首發於月光社AIPharos
全文5300字
病毒像一個刁鑽的產品經理。
它沒去過硅谷，但精通那裡流行的最小化可行產品理念(Minimum Viable Product, MVP)，知道怎麼用最小代價、最短時間製造最邪惡的產品：死亡。
找到中間宿主；通過宿主抵達0號病人；突破病人的免疫系統；不斷學習人的免疫系統的特點，持續進化，實現人傳人；裂變感染——你看，為了製造死亡，它的求生欲極強。
它也精通競爭戰略。
在人類商業社會中，企業競爭被歸納為三種戰略，規模化、垂直化、縫隙化。幾乎所有存續時間不斷的企業，都是因為學會了其中一種，或者幾種。病毒選擇了規模化戰略，用最廣大的感染，擴張自己的版圖。一個恰當的假期時間窗口，又加速了這個過程。
最重要的是，它精通人性。
許多人的恐懼被放大。而古希臘歷史學家修昔底德說，恐懼是驅動人類活動的三大要素之一。
產品、戰略、人性，三個關鍵點，統統打到。
要警惕的是，它還在迭代、進化。
儘管公開報道解釋認為，許多不典型病例——比如潛伏期超長達到27天的病人出現，不是病毒進化的結果。但無論如何，“病毒在進化”的印象，留在了很多人的腦海裡。
病毒進化遠快於信息傳播。這是兩位專家：吳仲義（《國家科學評論》生命科學評審組長）、蒲慕明（《國家科學評論》執行主編）公開撰文總結的。他們舉例說，如果期刊早一點刊登論文，滿足序列數據發佈的科研需求，結果說不定會樂觀一些。
但紙和數據之間，是跨越系統的差別。
所以，病毒從一個人的身上感染到另一個人，也是從一個系統的接縫處，鑽到另一個系統的接縫處。能阻止它持續進化下去的真正對手，恰是一個持續進化的系統。
一、人類公司組織的最高成就者，在此集合
這個巨大系統是即時運轉起來的。
即時狀態，就是過去所有經驗的一次厚積薄發。至於經驗，自然有好與不好，有效與無效。
某種意義上來說，病毒的敵人是公司。因為對抗病毒的經驗，很多留存在公司這種組織裡。
公司是人類經驗創造出來的系統，這個在今天看來理所應當的組織形態，被髮明出現不過四百多年。
在火神山，多達七千名工程人員，用創世界紀錄的速度完成設計、選址、施工。這幾乎不需要監督，因為現場監理由4000萬無事可做的網友擔任。過去誰會關注工地呢？現在工地上打了一架，都成了國家的新聞。
一位網名叫象天飛的先生，用一萬字的篇幅，詳細分析了火神山醫院的工程奇蹟如何實現，答案之一是因為有39家公司的存在：11家公司進行工程主建、17家央國企提供支撐，12家上市公司、民營企業給火神山配套。
根據上述文章中披露的信息整理（不完全名單）
象天飛是一名項目經理，遠在深圳，沒人讓他記錄這些，他說他是被火神山感動到了。他也知道，這份記錄並不完整。
公司是一群人的分工，而分工帶來速度。
火神山再次驗證了《國富論》作者亞當·斯密提出的分工理論。在病毒爆發時期，人類又用社會分工，在一家又一家公司內，啟動對抗病毒的流水線，就像當年福特開出T型車流水線，將生產一輛車分成8772個工時一樣。
在極端時間內聚集巨量資源，本質上是一種戰爭動員能力。今天中國的許多公司，不是因為要堆一座火神山，才臨時具備這種能力。
建成火神山5G基站的華為，就是中國最習慣在戰亂地區開展業務的企業之一——街上在戰鬥，廚師菜炒了一半沒煤氣了，一個人跑到倉庫去扛起煤氣罐就跑，剛跑一半不遠處炸彈就爆炸了；外籍安保負責人來面試，寒暄之後對方打開揹包，裡面碼著兩把手槍，一枚手雷；在穆斯林國家，拉馬丹期間客戶白天不吃不喝，談判小組陪著不吃不喝，渴了就躲在衛生間偷偷喝點水。
這家公司能快速形成“戰備”能力，對外一直認為是任正非的個人色彩——他過去是軍人，所以帶來了鐵血作風。
有一個傳承關係是不能忽視的，那就是IBM。
從1997年開始，幾乎十年間，IBM陸續向華為派出了上百名專家，進行流程再造，定住了華為作為組織的系統標準。
任正非當時花了二十億元人民幣，相當於這家公司一年的利潤。結果是華為的經銷商感慨，華為為什麼可以在凌晨四點異地、跨部門去協調資源滿足客戶的需求？而自己一個才200號人的公司卻做不到。
負責火神山冰箱設備的海爾，遇到封路兩公里的情況，200臺冰箱又是服務兵背進去的。過去我知道的最長背冰箱距離，比這個長得多。在荒漠之中，服務兵來回走了很多趟。
起點在哪？40多年前，張瑞敏上任時，工廠約定十三條，其中一條就是不準拆了工廠的木頭窗子生火烤火。
有一連串的鏡鑑關係也是不能忽視的，那就是德魯克、豐田、稻盛和夫，對海爾這個公司組織的影響力。
1980年代，張瑞敏偶爾得到一本臺灣出版的德魯克《卓有成效的管理者》，開啟了向西方管理實踐求索的旅程。在這個過程中，你能在這裡的生產線上看到戴明博士的豐田全面質量管理、稻盛和夫的阿米巴、甚至包括IBM流程再造、戰略地圖及平衡評分卡的影子。西方管理實踐深刻影響了海爾，又從海爾走出去，影響了中國數以千計的企業。
許多人一提到製造業，也會把海爾和日本企業拿來比較。後來，松下的一名哲學博士到海爾考察，參觀完畢拿著手巾擦汗，“我感到非常慚愧，我在這裡看到的是60年代的松下，今天的松下已經不是這個樣子了，沒有這個精神了，沒有這個朝氣了。我們在開董事會時，開到最後沒有招了，就把松下的著作搬出來學習”。
松下問童子，言師採藥去。只在火神山，雲深不知處。
同樣的，聯想受麥肯錫影響很深；阿里巴巴臨危之際，靠的是GE的經驗重整使命、願景、價值觀。
公司組織經驗是實踐科學，當然是有序傳承的。他們的商業法脈傳承，參差多態。今天，他們匯聚在火神山腳下，火神山上空，天人交戰的，正是人類公司組織的最高成就者大集合。
二、用製造死亡的方法，拯救死亡
一家又一家公司匯聚到火神山，組成了一個項目。
項目，是一個更大的系統。
美國人為了引爆第一顆原子彈，發現要聯繫統籌上千所本土科研學所，還有數以十萬計的知識工作者，於是創造了“曼哈頓工程”以及它的副產品——項目管理。
二戰後這種方式又在NASA被迭代應用，用於“阿波羅”登月計劃，成功的將阿姆斯特朗送上月球；它也被用於美軍採購管理，成功保證了美軍在這個星球的統治地位；它又用於企業生產經營，誕生了GE、IBM這樣的巨無霸公司。
然後呢？美國扶持亞太地區的重要盟友，於是這套方式又完美的引入到日本（不論引入是以怎樣的方式），再次進化成就了日本1960年代的經濟起飛，特別是松下、豐田神話般的崛起。
火神山是中國公司創造的，一個有關項目管理的新故事。同時，中國公司的老師，還是來自日本。
火神山的盡頭是魯布革，一個小村寨。它在雲貴兩省交界的深山峽谷之中，黃泥河畔的山樑之上。
魯布革是布依族語言，意思是山清水秀的村寨。1984年，中國在這裡第一次使用世界銀行貸款，引進海外施工承包商，建設魯布革電站。
引進海外施工承包商，是世界銀行提供貸款的前提。當時八家中外廠商（國內廠家必須和海外施工承包商以聯合體方式合作）參與項目引水系統的投標，日本大成公司中標，中標價格比中國公司的報價低了接近一半（43%）。
然後，奇蹟上演了。大成公司以這樣的價格，少於中方規模的管理人員，用中國工人，按時按量完成了施工。這極大震動了中方。人民日報很快在頭版發表長篇通訊，名稱就叫《魯布革衝擊波》。
在當時的語境中，大成公司的奇蹟，被很多人認為所憑依的依然是一種工法，而不是系統——就好像建設人民大會堂時所推廣的石材雙切面背栓式幹掛施工工法。更深入一點的，認為這種改變，和華羅庚所推廣的統籌法相似，是對生產調度方式計劃的一種發展。
其實大成公司只是少做了很多事——採用新技術，少用了43%的水泥；採用精確的用工計劃，工資費用比中國公司少22%；按照工作面和施工強度配置施工機械，強調機械保養，去掉備用機械，機械費用少了40%。
關鍵是，他們知道哪裡可以少做，哪裡必須多做。
後來，中國花了幾十年時間，也明白了這個道理，然後變成了“基建狂魔”。
項目管理最初的緣起，是為了製造死亡——在廣島、長崎投下原子彈。福特開設T型車流水線的靈感，也是來自於某次參觀屠宰場時，看到傳送工人用鉤子把牛掛在一條傳送帶上進行運輸，按次序對牛進行肢解。
組織的進化總也都伴隨著這種代價。
可嘆的是，今天，人們終於正在用項目管理拯救死亡。
三、人類已知的組織管理當中，最難的部分
火神山之外，有雷神山。雷神山之外，有更多的方艙。方艙之外，是無數的口罩生產線、交通封鎖線、物資供給線。
一個項目接著另一個項目，堆出一個龐大的系統工程。因為病毒讓我們的世界變得很複雜。
民政部救災救濟司原司長王振耀接受《財經》採訪時說，“我經歷過2003年的SARS，直接參與處理過2008年初南方低溫雨雪冰凍災害，及汶川地震救災等重大災害的處置，但這次疫情包括傳染病、春節期間，加上涉及千萬人口多種因素，複雜程度比上述三災合一還要複雜，規模還要大”。
“這次是疫中有災，災中有疫。伴隨疫情擴大，後期牽扯到居民生活必需品的後勤供應和各類人員的救助和保障，這就類似於一次大災了，疫和災開始了轉換”。
這就是2020年的“兩彈一星”。
病毒的敵人是公司，大量的公司構成了項目，大量的項目構成了系統工程的一部分。
之所以說只是一部分，是因為除了公司組織，在前線的還有軍隊組織、慈善組織、政府機構、醫療技術單位等等。每一個組織都有其獨特的運轉規律。下到地面上，還會是不是冒出普通人的脾氣。
當項目和項目之間接縫不好，會出現的狀況，正如我們早前在湖北已經看到的。
所以，人人都知道錢學森是“兩彈一星”的功勳人物，卻很少有人知道，錢學森所追求的，是讓“兩彈一星”順利完成背後的系統工程論。
“兩彈一星工程所依據的都是成熟的理論，我只是把別人和我經過實踐證明可行的成熟技術拿過來用，這個沒有什麼了不起，只要國家需要，我就應該這樣做，系統工程與總體設計部思想才是我一生追求的。它的意義，可能要遠遠超出我對中國航天的貢獻”。
我被錢學森的這段話深深震撼。
原因在於，在錢學森看來，兩彈一星只是用來證明系統工程與總體設計部思想是可行的。它是項目管理中的項目管理，他所追求的，是人類已知的組織管理當中最難的部分。
難在哪？
第一顆原子彈爆炸的曼哈頓計劃，動用了53.9萬人；
阿波羅登月計劃，動用了兩萬家企業；
可是某個紅十字會倉庫，半個月都點不明白。
當系統工程開始發揮作用，我們能看到的顯著事實是：新的省委書記履新後，湖北省更新了防控指揮部的組織架構；
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各省在快速成立對口支援機構時，都設立了前方指揮部。其中山東省較其他省份，“高配”了副省長掛帥前方指揮部負責人。山東支援隊的駐地賓館大堂，被堆成了倉庫，正是系統工程要把握的核心之一—永遠追求存量，永遠追求“水庫式”經營，因為外行談戰略，內行談後勤。
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江蘇省在前方的指揮部，還成立了專家委員會。這也是系統工程的核心之一——將專家系統集成到指揮體系當中，因為需要充分明瞭系統中每一個領域的工作狀態，發出的指令才會有效。
根據公開資料整理
系統越大，越接近規律的邊界。病毒從不走後門，也對賄賂不感興趣。除了越來越尊重規律，系統別無選擇。
四、計劃之外的“飽和支援”
除此之外，還有嚴格推演沒有考慮到的，系統之外的事情發生嗎？
當然有。在救援物資產能沒有衝起來之後，大批的公司和個人，不需要號召，就滿世界購買、調配、運輸物資。
這個場面，像極了電影《流浪地球》中的飽和支援。
所以亞當·斯密的分工理論，正在被逆襲。越來越多的救援，出於自發和“隨機”。當災難來臨時，巨量的、瞬息萬變的現場需求和巨量的、同樣瞬息萬變的施救物資，經過獨木橋一樣的端點去分發，最終會失靈。
沒有人會想到，在四川省眉山市彭山區，夜裡一點，接省市緊急通知，將派出兩名醫生五名護士趕往湖北，當地發出這樣一條消息：上午九點半估計就要出發，全區醫療系統防護物資零庫存，請求大家捐贈一些n95、護目鏡和防護衣。時間太緊，若有請馬上聯繫送到區中醫院。
到了白天，你就看到有人小跑著過來送東西。於是這支隊伍的防護裝備，都是送來的。就像電影《我和我的祖國》裡那樣，升旗前夜，裝置出了問題，大喇叭一廣播，很多人就來捐了。
援助信息是分佈式的，受援信息也是分佈式的，龐大的系統要在這個階段高速運轉，即時響應，起決定性作用的是數據採集、降噪、結構化，以及有效分發的能力。
數據透明能力，有兩種表現，一種是網絡上廣為流傳的，河南省的表現：斷路。一種是浙江省的表現，市政負責人對疫情數據倒背如流。前者依靠的是嚴密的組織，後者所需要的，還加上了一條：敏捷的信息傳輸。
物聯網似乎正在解決這一切，比如健康碼。這看起來是系統進化，對抗病毒的技術方法。
五、向病毒發起強有力的衝擊，靠什麼？
所以，答案就終結於技術，病毒會被物聯網殺死嗎？
或者說，組織系統會進化到，讓病毒完全離開地球嗎？
抑或者說，我們現在對於病毒的反思、組織的認知，都足以正確到保證下一次疫情不會再來嗎？
如果能。那以上所有的描述，其實都只是平淡無奇的，陳述人類的過往經驗。如果不能，那系統的真正答案是什麼？
從前有一位經營地毯的阿拉伯商人，對自己地毯店的外觀陳設十分上心。他每天總要在店內四處巡視，看看有沒有什麼不熨貼的地方，如果有的話趕緊糾正。一天，他巡視店面，發現地毯中央鼓起一塊，就上前用腳將它弄平；可過了一會兒，別處又隆起一塊，他再次去弄平；然而，似乎有什麼東西在專門和他作對，隆起接連在不同的地方出現，他不停地去弄，可總有新的地方隆起。一氣之下，他乾脆拉開地毯的一角，一條蛇就立刻溜了出去。
蛇不出去，你沒法弄平地毯。
但是，真正的蛇，又是什麼呢？
彼得-聖吉在《第五項修煉》中寫到，“當我們在心態上放棄恐懼和反應式行動，非同尋常的重大創新機遇就可能發生。他們開始認識到，我們當前面臨的深層問題，並不是因為我們背運，也不是由少數貪心者所為。這些問題都是一種思想方式的產物，而這種思想方式的時代已經過去”。
《系統之美》作者德內斯-梅多斯說，“自工業革命以來，西方社會的主流思維模式逐漸演變為科學、邏輯以及直覺和整體論相對的“還原論”，並取得了巨大成就……我們都更傾向於認為，導致問題的原因是“在那兒（外部）”，而不是“在這兒（內部）”。這種“歸罪於外”的思維習慣，幾乎不可避免地讓我們去責備或怪罪他人，推脫自己的責任，並迷戀於尋找能夠擺脫或解決問題的“控制按鈕”、“藥丸”、產品或技術支持”。
這些洞見，凝練，如此不同而簡單。
無數的公司組成項目，無數的項目構成系統工程，複雜的系統工程升級到物聯網，無邊無際的物聯網，擊敗病毒。這個邏輯無比精妙。
公司向病毒發起強有力的衝擊，這種衝擊靠什麼？靠從科層制，一路演變過來的企業KPI嗎？還是狼性文化？或者是改善一切細節的執著？
全面質量管理的靈魂人物戴明晚年說，流行的管理框架都是泯滅人性的。
德魯克晚年坐著輪椅出席公開活動，講了一段很短的話：一家公司最不瞭解這家公司的就是CFO，因為他只知道過去，不知道未來。
成千上萬的公司學習阿米巴，畫出許多複雜的模式圖案，稻盛和夫最後只劃重點，搞好企業的基本條件是六項精進——付出不亞於任何人的努力；要謙虛，不要驕傲；要每天反省；活著，就要感謝；積善行，思利他；不要有感性的煩惱。
公司由人組成。
系統靠人運轉。
在這個時代，組織進化的時代課題是物聯網。在永恆的時代，組織進化的課題還是人本身。
“疾病是我們最好的朋友之一。因為它告訴了你，你的生活出現了問題。如果你聽它的，然後改正，那它自然就會走掉。”——鍾南山
真正的高貴，是優於過去的自己。
關於作者：胡佳恆，星群電力集團首席運營官，此前供職海爾集團、壹讀、鳳凰週刊、財經時報。騰訊研究院騰研識者。
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