“早在多年前，張一鳴的視野就已經不再僅僅侷限於國內。
3月12日，字節跳動迎來了全新的組織升級。
根據張一鳴內部信，自今日起，張利東擔任字節跳動（中國）董事長，作為中國職能總負責人，全面協調公司運營，包括字節跳動中國的戰略、商業化、戰略合作伙伴建設、法務、公共事務、公共關係、財務、人力；抖音CEO張楠將擔任字節跳動（中國）CEO，作為中國業務總負責人，全面協調公司中國業務的產品、運營、市場和內容合作，包括今日頭條、抖音、西瓜視頻、搜索等業務和產品。兩人向張一鳴彙報。
至於張一鳴本人，作為字節跳動CEO，他將領導公司全球戰略和發展，更專注於長期重大課題的探索和戰略思考，包括全球化企業管理研究，企業社會責任，以及教育等新業務方向。同時，張一鳴會花更多精力完善字節跳動全球管理團隊。
根據字節跳動方面，此次組織升級調整，旨在適應字節跳動全球業務的發展，加強中國業務的團隊建設，提升管理效率。
一
視野全球，張一鳴的新挑戰
過去一年的張一鳴，花了近2/3時間去了全球很多地方。
除了瞭解公司業務，他還跟很多當地的同事和朋友交流，比如去德里迪利哈特市集做用戶調研，去巴黎朋友家做客，去各地博物館瞭解歷史等等。
這些幫助了他“對世界的豐富性和文明的演化有了更深刻的理解。”
一個背景是近年來隨著中國科技行業的崛起，以及國內移動互聯網紅利的逐步退潮，越來越多的科技互聯網公司在立足本土的同時亦在積極發力出海，戰略視野也隨之調整至全球範圍上。
字節跳動亦是如此。
自2015年8月，字節跳動在海外陸續推出了TikTok、Lark、Helo等產品，拉開出海序幕。不過隨著字節跳動出海步伐的逐步加快，以及版圖的逐步擴張，基於國際背景的複雜，以及不同的文化、用戶群體，這對身為掌舵者的張一鳴提出了新的挑戰。
截止2019年底，字節跳動旗下產品全球月活躍用戶數超過15億，業務覆蓋150個國家和地區、75個語種。同時，“全球員工人數今年也將達到10萬人。”根據張一鳴所說，這些挑戰要求我們公司的組織方式有更多變化。
根據其公開信，他還爭取在未來三年走遍所有有辦公室的地區，瞭解公司也學習當地文化。
“我們的目標不僅是建立全球化的業務，更是建立全球化的多元兼容的組織。通過更好的組織，激發每個人的潛能和創造力，服務全球用戶。”這是字節跳動此輪組織升級後張一鳴的研究課題之一。
近年來的張一鳴，視野一直放在全球。
早在2016年11月，張一鳴就曾對外明確表態出海會是字節跳動的核心戰略之一。
原因如下：
從國內來看，流量紅利已經耗盡，新的用戶增長，必須在全球視野內挖掘；從全球來看，移動互聯網讓整個全球化的進程，具備了前所未有的加速度；信息流、物流、人流、資金流在全球範圍內配置的頻率和顆粒度越來越低，配置的成本也越來越低。
“中國的互聯網人口，只佔全球互聯網人口的五分之一，如果不在全球配置資源，追求規模化效應的產品，五分之一，無法跟五分之四競爭，所以出海是必然的。”彼時張一鳴說道。
二
夯實本土，放權干將
當然在朝超大型全球化科技公司演進的同時，字節跳動同樣也在進一步夯實國內根基。
無論是移動內容分發，短視頻，還是在線辦公軟件，在國內，字節跳動都深處一片競爭異常激烈的紅海市場。巨頭環繞下，字節跳動始終都不能有絲毫鬆懈。
於是此輪組織升級，在張一鳴領導公司全球戰略和發展之際，國內的業務則明確交給了張利東、張楠二人。前者任字節跳動（中國）董事長，後者擔任字節跳動（中國）CEO。
這兩位都是字節跳動公司內部成長起來的管理者。
資料顯示，張利東於2013年加入字節跳動。據內部知情人透露，字節跳動過去幾年的多個新興業務，包括穿山甲、懂車帝等，都是張利東在內部推動孵化的。而張楠，是抖音、火山等產品從0到1的推出者。
隨著張利東、張楠的履新，在佈局全球化的同時，字節跳動中國業務也有了職責明確的負責人。
在這輪組織升級背後，字節跳動一直在擁抱變化。
去年的這個時候，張一鳴就曾回顧了公司的創業歷程，闡述了他“擁抱不確定性，大力出奇跡”的產品觀。
此輪組織升級後，字節跳動的全球化戰略，以及相應團隊建設也得以完善。用張一鳴的話來說，是“當下更需專注，未來值得期待。”
附3月12日張一鳴全員信：
《字節跳動8週年：往事可以回首，當下更需專注，未來值得期待》
大家好，
今天是公司創立8週年的日子。在這個遠程辦公的新模式下，我在線上跟大家聊聊新想法。
我想在這個時間節點做一個比較大的組織升級：今天，公司會任命張利東和張楠(Kelly)分別為字節跳動中國董事長和CEO，整體負責字節跳動中國業務的發展。作為字節跳動全球CEO，接下來我會花更多時間精力在歐美和其它市場，和Alex一起把字節跳動全球管理團隊完善，也幫助新加入的Erich Andersen、Roland Cloutier等更多同事更好的融入。
過去8年，字節跳動飛速發展，我們已經從一個小產品，成長為給全球用戶提供多個產品服務的大平臺，全球員工人數今年也將達到10萬人。在成長道路上，我們遇到很多的挑戰。
為了應對業務的變化，我們一直在公司組織和合作方式上不斷優化調整。比如，明確主要業務的CEO和管理團隊；建立各業務虛擬的P&L，幫助各業務更好的做決策；績效管理和OKR工具也不斷更新。但如何建立好一個超大型全球化企業，對我們來說，還是新的課題。
隨著業務的變大，外部效應也不斷擴大，社會也對我們有了更多期待。過去一年，我花了近2/3時間去了全球很多地方。除了瞭解公司業務，我還跟很多當地的同事和朋友交流，去德里迪利哈特市集做用戶調研，去巴黎朋友家做客，去各地博物館瞭解歷史，我對世界的豐富性和文明的演化有了更深刻的理解。我們在全球多個國家有業務有用戶，要更認真思考和外部世界的關係，對外部世界的貢獻。
不止於此，在我們比較熟悉的信息和內容平臺業務之外，我們也開始探索很多全新業務的方向。對我們來說，這是一種跨界，但我們對於這些新業務的認知還遠遠不夠。
這些挑戰要求我們公司的組織方式有更多變化，除了完善全球管理團隊工作，我會從公司日常運營中騰出精力來，重點關注幾個事情：
1、研究如何更好地改進超大型全球化企業的管理
坦白講，管理一個在30個國家，180多個城市，有超過6萬名員工的公司，並不容易。這還不包括，我們教育業務在北美的5000位外教，公司行政體系的外包員工等等。過去一年，我們已經看到了不少管理問題，最直接的反饋是員工敬業度和滿意度統計結果下降了。
我爭取在未來三年走遍所有有辦公室的地區，瞭解公司也學習當地文化。我們的目標不僅是建立全球化的業務，更是建立全球化的多元兼容的組織。通過更好的組織，激發每個人的潛能和創造力，服務全球用戶。
我們一直說develop a company as a product，理解公司這個產品的本質是什麼，對改進管理很重要。
2016年之前我看很多東西，也有很多思考，並且在我們公司管理中進行實踐。字節範中的坦誠清晰，來源於我試圖理解傑克韋爾奇在《贏》中反覆強烈的強調——坦誠降低組織交易成本。“知識型組織中，每一個人都是管理者”，這是德魯克關於管理者的重新定義。他對於目標管理的思考，啟發了我們對於組織有效性的重視和OKR的實踐。他和科斯的想法，促使我思考企業邊界是什麼，以及如何從外部視角衡量組織內部的交易成本。我們堅持的“context, not control”的理念，受到Netflix的直接影響。當然也很大程度上跟哈耶克關於理性的自負的論述有關，我認識到信息透明、分佈式決策和創新的重要性。
科技公司組織方式變化，會帶來很多新的變化，在業務、財務、人力方面都有體現。財務上，如何把UG中的LTV引入內部財務報表，各個業務之間應該如何結算成本。人力上，在職能、業務、市場三個維度交叉下應該如何組織人才。當然相應的，企業內部工具也需要新的研發優化。對我們來說，過去兩年，其實是問題多思考少。我之後會花更多時間學習研究，也和ES的同事一起討論提升。
2、研究科技公司如何創造更多的社會價值
去年下半年開始，我和管理團隊重新認真討論公司的本質是什麼。我們是從最基礎的問題開始討論的。什麼是科技，什麼是科技公司？為什麼科技公司需要承擔更多社會責任？科技是指the application of scientific knowledge for practical purposes, especially in industry，能成為科技公司的基礎條件是不斷的學習scientific knowledge。科技公司如果能不斷提升認知改進方法，其槓桿就會越來越大，頭部公司在經濟中的佔比越來越高，對人們生活的影響會越來越大，也越來越受到監管關注。
從外部來講，公眾期待會越來越高，從內部來說，員工也需要更強的使命感來承擔更大的責任。為用戶提供創新、高品質、有效率的產品和服務，這是企業基礎的社會責任。但是科技公司還要思考如何面對自己的外部效應，積極和外部各方合作，創造社會價值。
過去兩年，我們在企業社會責任方向做了很多工作，包括建立公益部門，要求每一個業務都有CSR的目標和規劃，和用戶目標、商業目標並列。尋人、助醫、扶貧等幾個項目很成功，但總體我感覺還遠不夠，尤其是和我們要在全球範圍達到較高的水平的目標相比。
我會和更多的同事以及外部交流，一方面更好地瞭解世界當下的問題，一方面探討如何在公司內建立更好的機制去承擔更多社會責任。
3、思考和規劃教育等新戰略方向
教育是公司跨界嘗試的新業務方向。大家應該瞭解，我一直很重視人才招聘，對個人的潛力充滿期待。我認同德魯克的說法，對於公司內部來說，公司存在的意義，是通過公司這個方式實現人們的創造力。我會再加上另外一句——讓每個人有更豐富有意義的經歷和體驗。對的，和我們用戶產品的使命一樣：inspire creativity, enrich life.
2016年有一段時間，我發現公司好多優秀的算法人才都來自上海交大ACM班，我特地去上海拜訪了俞勇老師。從交大ACM班的成材率，以及後來對Minerva University的調研，讓我直接認知到教育對激發人的潛力非常關鍵，並且教育本身也還有巨大的潛力。這算是我認真思考教育業務的一個起點吧。過去兩年中，我訪談過不少老師學生，包括到不同課堂體驗不同的教學效果，但因為時間精力有限，不夠持續。接下來，我會重啟對教育的訪談觀察。
最近在線輔導市場非常熱，很多人問我公司的業務進展。我其實不焦慮，有耐心，我覺得現在還是很早期，教育業務必須有更根本的創新，當然前提是我們有更深刻的認知。尤其對於已有成功業務的公司來說，啟動新業務是不容易的，有慣性也有惰性。在新的領域大膽的嘗試，是始終創業的重要標誌。
八週年之際願大家：往事可以回首，當下更需專注，未來值得期待。
作者丨魏曉
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