做書店，是一件情懷遠大於商業的事情。粘上情懷這兩個字，也就意味著這件事多半是不賺錢的。
所以我們能夠看到如今的線下書店大量倒閉，像風入松、北京第三極、上海季風書園這樣優秀的民營書店都無法避免這個命運。即使像誠品書店這種名聲在外的品牌，也是在虧損15年後才實現盈利。
但是，有一個成績耀眼的異類，它就是西西弗書店。
在民營書店中，西西弗是收入規模最大、直營門店數量最多、庫存週轉率和微博提及率都位居行業第一的書店品牌，幾乎在國內每一個城市的購物中心都能看到它的身影。西西弗擁有近200家門店，超過300萬活躍會員，覆蓋30多個省，60多個城市。2018年全年營收9億，在國內民營書店中位列第一，2019年前10個月就營收12億元。
西西弗書店的穩健發展，讓我們看到了另一種可能性：在實體書店普遍不景氣的大環境下，它是如何做到持續盈利的。
01
戰略制定
為什麼開書店不賺錢了呢？主要原因有兩點：
一，如今書店的線上化進程達到了60%左右，很多用戶都跑到網上買書去了。書籍線上銷售有很多線下書店不可比擬的優勢：一是買書、選書更加方便了；二是由於線上銷售由於少了房租人力等花銷，線上買書會更便宜。
二，現在越來越多的人不愛看書了。根據中國第16次全國國民閱讀調查顯示：2018年我國成年人人均紙質圖書閱讀量為4.67本，未成年人8.91本，國民平均閱讀量遠低於其他國家。並且有紙質書讀書需求的人只佔到20%左右。可見，不看書的人是很多的。
打造超級產品，是要以用戶為中心做產品。既然西西弗要選擇做線下書店並想要在這個慘淡的市場中分一杯羹，那必須要另闢蹊徑，這裡西西弗雞賊的地方就體現出來了。
20%有讀書消費習慣的人群，這是線下書店的存量市場，除了服務這一批人之外，還有什麼辦法實現增長呢？於是西西弗打起了那80%的增量市場的主意，也就是要做“
不讀書人的生意”。西西弗董事長金偉竹說過：我們要的是讓“少部分已有閱讀習慣的人讀更好的書”，還是引導“大部分還沒有進入深化閱讀的人培養閱讀習慣、知道讀什麼書？”我們選擇了後者。我們要走大眾路線，為大眾讀者提供有引導性的精品化的圖書，讓更多的人能夠去讀不錯的書。
不過相信很多人會感到很疑惑：既然做“不讀書人的生意”，那開店要怎麼實現盈利呢？難道真的是要拼誰的情懷更足嗎？
讀書需求消失了嗎？我覺得未必，這群“不讀書的人”還是有很大的讀書需求的。在2018年的第十六次全國國民閱讀調查中，有一個有趣的數據：“我國成年人對當地舉辦全民閱讀活動的呼聲較高，2018年有67.3%的成年人認為有關部門應當舉辦讀書活動或讀書節。”
也就是說有67.3%的成年人內心還是希望自己可以多讀點書的，只不過沒有合適時機或者沒有書店能夠提供自己想要的氛圍。曾經有一大堆潛在用戶分明擺在眼前，可是很多書店卻不懂得珍惜，這“67.3%”就是西西弗一直以來在開拓的市場：
一群想讀書卻沒能讀成書的人。基於市場以及商業的考量，西西弗開始制定了“針對不讀書的人的書店”這一產品戰略，然後圍繞這一戰略進行自己超級產品的打造。
02
產品力打造
選址：西西弗書店的選址與傳統思路不一樣。按照我們的下意識的觀念，想要賺錢就得把書店開在學校附近或者住宅區附近，這類人群才是讀書的主力軍。但是西西弗摒棄了這個想法，而是選擇把店開在熱鬧繁華的中心商圈，這樣選址的原因主要有兩點。
一，跟它的產品定位有關。既然是做“不讀書的人”的生意，那就意味著選址就得“投其所好”，商圈滿足了這一個要求，從某一方面來說，西西弗很大程度上也是靠“流量”賺錢的生意。
二，租金便宜。西西弗董事長曾經向媒體提過：如果書店的租金佔到20%，基本是虧本的。西西弗絕大部分書店的租金成本都控制在了10%以內，這裡又有一個問題，開在商圈租金怎麼會便宜呢？
以前可能是這樣，但是近幾年環境開始變了。由於書店屬於文化產業，商圈需要這一類的門店來完善購物中心的生態。入駐購物中心很多時候會得到政策扶持，比如入駐租金減免，甚至會提供裝修補貼，這在一定程度上減輕了運營成本。
門店打造：書店的第一印象非常重要。能夠吸引顧客進門已經是成功的第一步了。道理我們都懂，可是該怎麼吸引顧客呢？西西弗是這樣做的：
西西弗的裝修採取的是復古的風格。這在商圈中自然是一個另類，儘管位置可能不是最好的，但是絕對吸睛。書店外面有一個非常大的透明的櫥窗，裡面放著一些精選書籍或者一些擺設，達到吸引顧客進店的目的。
進門之後，地板上印有一個設計簡約的地標，書店的佈局一目瞭然。
為了讓你減輕一切負擔，進門處甚至還提供了免費存包的服務。
裡面的書籍擺放也非常有講究，按照西西弗董事長的說法就是：“就算是100本書，也要給你給你營造出1000本書的錯覺。”
書店裡面沒有簡裝書，全部都是精裝書籍。很多書籍甚至是專門定製的，如今已經推出的定製書籍有《月亮與六便士》《小王子》等，這種視覺衝擊吸引了很多潛在的讀者。
解決選書的核心需求。把顧客引進門這只是開始，他們是來看書的，假如不解決這個需求，裝修再豪華也沒用。這部分“不看書”的人，他們有個很大的需求就是不知道自己應該看哪些書，也不知道有哪些好書。如果有產品能夠幫他解決這個問題，這對他們來說才是高價值的產品。為了解決這個需求，西西弗採取了兩個辦法。
一，打造ERP系統。為了能更好地洞察這些讀者的需求，西西弗耗費巨大精力打造了ERP系統，系統裡面有一個讀者閱讀數據庫。利用這個系統就能給不同的消費者人提供適合的書了。如果這件事擺到傳統思維裡面，這幾乎是不可能完成的任務，因為這需要對於每一個消費者的個性化瞭解以及洞察，但是西西弗的大數據解決了這個問題。
系統還會基於以往消費者的偏好分析給新來的讀者推出私人訂製的“50本書”。因為數據做得十分到位，所以不少進店的消費者會驚呼：“真的是太懂我了！”
二，創辦買手團隊。西西弗在6年前整合買手團隊，並把書籍採集專業化概念引入圖書採購領域。採購團體一般選購個人細分領域的圖書，精準把控圖書質量。
買書專業化其實是一件非常嚴肅的事情，只不過到了最近才有人意識到這個問題。像以往絕大部分書籍採購都是店長決定的，店長想要採購什麼書、覺得消費者需要什麼書，很大程度上都是他自己意淫出來的。那時候書店極其糟糕，書店賣什麼書，精明的讀者看一下店長長什麼樣就知道了。
組織架構。西西弗分為兩大中心：商業中心以及運營中心，不同部門各司其職。比如選書進書由商品中心負責，店員是由運營中心負責的。店長也不再負責新書的選購，而是隻關注於銷售情況以及店面管理。這樣專業分工，進一步提升了團隊運作效率。
同時為了進一步降低成本，書店減少全職員工，增加兼職人員的比例。
盈利模式。西西弗書店分為三大板塊：書店、不二生活、矢量咖啡，綠標和紅標門店還會增加一個兒童閱讀體驗空間。其中不二生活區域主要銷售自主研發的比如咖啡杯、書籤、檯曆等文創產品，同時還會有一些經典的創意產品。不二生活銷售額是門店中佔比最高的，佔到30%以上，同時矢量咖啡也是它的重要收入來源。
很多書店會面臨同一個問題：營收大多都是文創、咖啡帶來的，賣書這件事壓根不賺錢！所以很多書店開店的時候就會慢慢把重心轉向了毛利比較大的部分。店面場地都讓給了咖啡，最終店裡只是象徵性地往牆角摞幾疊書顯示自己書店的身份。這些門店與其說是開著咖啡館的書店，不如說是有書賣的咖啡館。
而圖書始終是西西弗的核心產品，這個觀點始終保持不變，所以圖書研發、採購是西西弗花費最多、投入精力最大的。這份堅守導致西西弗的營業額75%由圖書貢獻，書的空間佔80%，咖啡館是15%，不二產品是5%。
03
增長模式
持續運營客戶。很多書店把書賣出去，這件事就結束了，但是西西弗不一樣，它會時常在書店開展各種讀書交流會，持續運營客戶。前面我有提到，有個報告顯示有67.3%的人希望展開各種讀書活動，這也是用戶的一項需求之一。
西西弗開展過非常多的活動，比如2017年，因為《吐槽大會》而被人熟知的李誕，也曾在西西弗書店舉辦新書分享會。
活動不僅限於作家，還有各種跨界活動。比如2015年，馬頔帶著他的火遍大江南北的《南山南》在西西弗書店舉辦了歌迷見面會。同年，被稱為最具人文的中國民謠音樂代表人物周雲蓬，專程到西西弗書店舉辦了音樂分享沙龍。
這些活動既豐富了書店的業態，滿足了消費者的需求，與此同時，也把部分明星的粉絲導流到了書店裡面，一舉三得。由於持續的運營，所以西西弗書店的顧客滿意度極高，打造了良好的口碑，最終產生了用戶的裂變。
結語
西西弗能取得自己現在的成績，我覺得主要有兩點：變與不變。
變指的是我們開發產品的時候一定要緊抓用戶需求。像是如今的圖書閱讀以及消費環境都發生了變化，書店本身也應當積極做出調整，產品能夠滿足用戶的核心需求，這才算得上是超級產品。
不變指的是要緊跟自己的產品戰略，不要當一顆牆頭草。今天咖啡賺錢，就拼命銷售咖啡，明天文創銷量很好，就一股腦加大投入。應當像西西弗一樣，始終銘記自己是一家書店。
我們只有洞察其中的“變”與“不變”，才能打造出自己的超級產品。
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