其實，愛發火的老闆都是好老闆！
每天奔波於職場之中，真得累覺不愛。然而受累的真正原因並非是工作本身，而是工作的同時還得兼顧老闆和領導的臉色。
這些來自於老闆的困擾你一定也有過：
- 老闆總是不喜歡聽你的解釋
- 老闆總是喜歡固守己見
- 突然發現被現在的領導邊緣化了
- 碰上了一個極品老闆
- 努力工作就一定會讓老闆感動嗎？
正所謂職場如戰場，身處職場，我們每天都面對著大大小小的競爭，如何才能從殘酷的職場競爭中脫穎而出呢？或許，很多時候產生決定作用的，並非努力本身，而是你的思維方式。
我急需開發自己的小宇宙
回想曾經，當我們剛剛畢業，走入職場的時候，何嘗不是像上述的問題那樣：努力工作，加班到很晚，認為只要這樣做就能被領導器重，成功就是遲早的事兒。可問題是，當其中的一部分人在勤勤懇懇工作了一段時間後，發現自己的狀況並沒有發生改變，幹得活兒越來越多，但到手的薪水卻依然沒有長進。感覺自己拿著一個人的錢，幹著兩個人的活兒。你開始忿忿不平，你開始消極怠工，甚至偶爾會跟同事一起抱怨，指責你的老闆不能知人善用。於是逐漸進入到了另一種工作狀態：“上班不就是為了掙工資嗎？認真，你就輸了！”
曾經的我也經過一段類似的狀態。作為一名員工，為企業付出那麼多，自然都希望獲得老闆的認同，得到應有的回報。想必每個剛入職場的人多半都有這樣的想法。那換做老闆的角度，他們究竟是怎麼想的呢？
俗話說，屁股決定腦袋，用文明一點的說法叫做“位置決定想法”。一個人坐什麼位置，往往決定了他思考的角度和範圍。無論是你的領導，還是老闆，相信每個人都有自己的情感，是人就自然會對那些努力賣命的員工感動。但如果你要讓他們單純為這份感動買單，這個時候，他們則會有更多的權衡和考慮。
舉個例子來說明，比如你的老闆是個愛畫大餅的人，他經常會對你“動之以情，曉之以理”，人前人後對你讚賞有加，時不時還會給你發個優秀員工獎狀。可問題是，除了這些虛擬的獎勵以外，他不曾給你提升過一毛錢的工資和獎金，試問，你還會忠心耿耿的跟隨他嗎？答案一定是否定的。這是為什麼呢？
因為大多數人的思維方式，都是想用最少的成本博取最大的利益。站在老闆的角度，他們想用最小的支出獲取最大的利潤，所以他們看重的並非一個人努力的程度，而是一個人所能帶來的實際價值。站在員工的角度，我們同樣期望能夠通過最少的勞動力或許最多的收入，典型的打工思維就是追求性價比。如果一份工作無法達到預期的性價比，就很容易讓人心生抱怨，然後跳槽。對於職場來講，所謂的努力是最沒有門檻的事情，但如果自身沒有不可替代的核心價值，就算你累到死，也撈不到任何好處。
以上說了這麼多，也許你會說這些道理你都懂，到底怎樣才能夠扭轉局面，反客為主呢？其實方法很簡單，你只需要換位思考，瞭解老闆的思維，並掌握住博弈的致勝技巧。
“囚徒困境”的博弈隨處可見
在講到具體的操作方法之前，我們先來普及一個重要的心理學法則：囚徒困境。
我們在職場中經常容易走入一個盲區，即我們每個人在做決策的時候，都習慣從利己的角度出發。雖然我們都知道合作是利大於弊的，然後由於我們在結果出現前並不確信對方是否和我們有一樣的行為，所以我們寧願做出一種兩敗俱傷的抉擇。
這就好比在商業競爭當中，有三家實力相當的公司在競爭同一個標的，任何兩家公司的合作都會大大提升中標的概率，但又彼此都無法確切的相信對方與自己想法的一致性，所以往往會選擇通過碾壓利潤的方法，與對方拼殺到底，最終損人又不利己。平日坐公共汽車，大家都知道排隊會更順暢，但往往因為行動的不一致性造成上車過程中的擁擠不堪。上述兩個例子就是囚徒困境的典型表現。
囚徒困境是1950年美國蘭德公司擬定出相關困境的理論。
囚徒困境的故事
兩個共謀犯罪的人被關入監獄，不能互相溝通情況。警察告訴他們：如果兩個人都不揭發對方，則由於證據不確定，每個人都坐牢一年；若一人揭發，而另一人沉默，則揭發者因為立功而立即獲釋，沉默者因不合作而入獄十年；若互相揭發，則因證據確實，二者都判刑八年。
此時，每個囚徒都面臨兩種選擇：揭發或沉默。然而，不管同夥選擇什麼，每個囚徒的最優選擇是揭發：
- 如果同夥沉默，自己選擇揭發會被放出去，選擇沉默會被判一年，揭發比沉默好；
- 如果同夥揭發，自己選擇揭發會被判八年，比起沉默的判十年，揭發還是比沉默好。
由於囚徒沒有任何溝通機會，造成互相擔心對方會出賣自己，因此他們都選擇了揭發對方，而不是同守沉默。
囚徒悖論揭示了一種非常普遍的現象，即面對社會上殘酷的競爭，幾乎每個人都會追逐個體利益的最大化，不得不以最壞的惡意推測別人，從而避免自己的損失最大化。
之所以會出現這種情況，其實是源自於人與人之間溝通渠道不暢，交流和對話的公共空間無法形成，所有的“故事”都在背後演繹，最後造成了人與人之間的相互猜疑。
揭開淺顯的道理，在人生職場的道路當中，雖然會有許多類似“囚徒困境”的博弈存在，但是大家互相之間並非只有敵對或上下的從屬關係，倘若想要獲得主動權，最簡單的方法，就是引導雙方採取對彼此都有利的行為，並且敢於公開表明自己的立場，在任何因素的誘惑或者是逆境下，都秉持共同的目標，只有這樣，才能讓自己時刻掌握決策的主動權。
那麼到底如何才能夠掌握老闆的思維，達成彼此的目標與利益的一致性呢？在探究這個問題之前，我們先來區分一下老闆與一般員工的思維之間到底有哪些不同的特性：
區別之一
在公司裡，員工關注的是行動，管理層關注的是結果，老闆關注的是回報率。
比如接到一份計劃，普通員工首先看它包含了哪些工作，管理層則看它包含了哪些需要階段性呈現的結果。但對老闆而言，這些過程和結果都不重要，他考慮最多的是自己需要投入多少的財力、人力和物力，且這些投入能夠在多長時間回報。
因此在日常工作中，我們應該多多鍛鍊自己的投入產出意識，而不是一味表現努力，是自己沉溺於細枝末節中，無法自拔。
區別之二
在公司裡，員工和老闆由於彼此的關注焦點不同，而造成了相互之間的溝通障礙。
很多經營管理專家指出，在工作溝通中，永遠不要讓老闆做問答題或者選擇題，因為老闆真正想做得是判斷題。
比如，公司的員工為客戶量身定製了一套方案，但客戶並不滿意。這時候負責該項目的員工向老闆彙報：
- 問答式 × 老闆，客戶不滿意我們的方案，下一步該怎麼辦呢？
——很顯然，老闆聽了就頭大，如果所有的事情都需要老闆來想，還要員工做什麼呢
- 選擇式 × 老闆，客戶不滿意我們的方案，我覺得下一步有兩種選擇，一種是把方案推倒重做，可能會延誤交期，另一種是我們繼續和客戶周旋，我們該選哪種方案呢？
——很顯然，老闆聽了依然頭大，因為這兩種方案看上去並沒有什麼區別
- 判斷式 √ 老闆，客戶不滿意我們的方案，我覺得下一步有兩種選擇，一種是把方案推倒重做，可能會延誤交期，另一種使我們繼續和客戶周旋。然而，以上兩種方案我覺得都欠妥，如果我們想要拿到這個客戶，我建議下次的彙報，您親自坐鎮，因為對方的領導還是非常認可您的專業性的。我會讓同事們加加班優化一下方案，我們把時間定在下週三，您看可以嗎？
你發現上述三種溝通方式的區別了嗎？如果你是老闆，你更欣賞哪一種？所以，我們在日常的工作溝通中，要多去換位思考問題的利弊。
戰戰兢兢
區別之三
普通的員工考慮的多半是自身的穩定，其本質是在規避風險；老闆多半思考的是機會成本。
就算老闆能做到以不變應萬變，規避掉所有的風險，但是公司還是要發展，產品還是要投入，員工的工資還是需要照常發放。因此，員工覺得老闆天天變，是因為在如此殘酷的競爭條件下，每天都面臨著龐大的機會成本，不變才是最大的風險。
總結：
在職場當中，每天我們都身處在殘酷的競爭當中，其中許許多多壓力，我們不言自明。同樣身處在一個辦公室中，看似職場能力一般，憑什麼Ta是老闆，而我只能聽命於Ta。其實除了錢本身以外，這裡邊最大的學問是思維方式和看事角度的不同。因此，需要掌握更多的主動權，擁有更多的選擇權利，除了讓自身掌握過硬的技能，變得更加強大以外，還要懂得換角度思考，掌握博弈技巧的要本。因為在職場都中有太多類似於“囚徒困境”的博弈，倘若不能站在合作共贏的角度上，最終的結果將會是把自己拖垮。
聲明：文章內容參考“墨多先生”在線課程，由Judy摘錄和整理。
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