前言

當我們一提到回顧檢視會( Retrospective)這個詞的時候，我們的腦海裡就會浮現出一幅畫面:每當一個增量開發工作告一個段落的時候，整個團隊就聚在一-起召開一個特別的會議，審視並調整方法和團隊合作。回顧檢視會能夠加強整個團隊的學習，就像一劑促進變革的催化劑，讓大家行動起來。

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提升生產力:加利福尼亞州的一個團隊在下一個軟件版本發佈的後期，通過改進單位測試從而減少了重複返工。他們增加了測試的次數和頻率，這樣他們就能儘早地發現錯誤，而不至於在最後發佈的時候手忙腳亂。

提高能力:佛羅里達州的一個團隊通過回顧檢視會想出了一個方法，解決了一個長期未決的問題。在他們團隊中只有一個人懂得如何將客戶數據整合到公司的數據庫中。他們通過設置一個雙軌機制，使另一個團隊的成員掌握數據庫知識，從而解決了這個瓶頸問題。

提高質量:明尼蘇達州的一個團隊通過回顧檢視會，發現了一個清晰的關聯--在迭代開發期間缺乏 與客戶的接觸溝通，與需求缺失之間有著必然的聯繫。他們在後續的迭代開發過程中，通過增加客戶的參與，減少了誤解和返工。由於增加了與客戶的協作，團隊做無用功的時間減少了，而把大量的時間用於減少產品的不足和架構重整上。

增強功能:紐約的一個團隊通過將待開發的軟件功能優先級審核週期從每年一次增加到每季度一次，這樣團隊就可以更關注那些雖小但具有高價值的功能開發。

目錄

第1章 幫助團隊檢視與調整：回顧檢視會有助於團隊一即使對 於非常優秀的團隊一不斷地提高。在本章中，我們以耗時約1小時的迭代開發回顧檢視會為例子，先帶著大家觀摩- -下，作為回顧檢視會主持人要做些什麼。然後，我們一起來分析這個案例，這樣，你就可以將這樣的會議流程運用到你自己的回顧檢視會上。

第2章 為團隊量身定做回顧檢視會：當我們開始第一-次 主持回顧檢視會的時候，外面請來的引導者(主持人)跟項目發起人和項目經理一起研究確定:到項目結束時的回顧檢視會應該實現的目標和實現的途徑。但是，如果你是一名教練或迭代開發團隊負責人，你可能在每一一個迭代開發結東後組織你們自己的回顧檢視會，或許你們在團隊成員之間輪流做回顧檢視會的主持人。無論哪種情況，如果你正在策劃和組織-一個回顧檢視會，將會有一系列的決定要你來做，如會議目標、後勤保障及會議的順序等。但是，你一定要先做調查研究，然後再做決定。

第3章 主持回顧檢視會：本章是介紹回顧檢視會檢視會議主持人的角色和技能。主持一次迭代開發的回顧檢視會檢視會，你不必一定是專業的引導員，但需要掌握基本的引導技能。為了掌握這個技能，你得先了解角色，然後實踐練習，尋求反饋。

第4章 預設會議基調的活動：預設會議基調就是為團隊在回顧檢視會活動中要做的事情做準備。預設會議基調可以簡單到重溫目標、重溫議事日程、簽到和重溫工作協議等。當團隊需要做更多準備工作時可以進行下面這些活動。

第5章 收集數據的活動：通過收集數據，可以使所有成員共享在迭代週期、版本週期或項目中的全局狀況。如果沒有數據，大家只能想象什麼需要改進、如何改進。數據收集活動可以使團隊從不同角度共享和整合數據。

第7章 決定做什麼的活動：決定做什麼的活動環節把團隊的焦點轉移到下一階段的迭代開發,通過這樣的活動，團隊成員形成行動提案，確定最重要的行動，建立一個詳細的試驗計劃，設置可衡量的目標來實現效果。你當然也可以通過三個“5” 活動收集行動的設想。

第8章 檢視會總結收尾的活動：檢視會總結收尾環節給大家- -個機會進行繼續改進，反思大家在回顧檢視會的過程中都發生了什麼，也給大家-一個 表達感謝的機會。除了本章介紹的活動之外，前幾章介紹的活動(滿意度直方圖、團隊雷達圖、學習矩陣、簡短主題)、四步小結法及附錄中有關小結的其他建議都可以用在會議的收尾環節中。

第9章 版本和項目的回顧檢視會：即使你的團隊在每個迭代開發中都進行回顧檢視會，但是在版本和項目結束時也仍然有必要進行回顧檢視會。迭代開發的回顧檢視會側重的是開發團隊及內部問題;而版本和項目回顧檢視會的涉及面則更廣，涵蓋了整個部門中從事測試版檢測、發貨到產品技術支持的所有人。

第10章 有效執行：高生產率的團隊用他們的成果來衡量回顧檢視會是否有成效。如果我們能像電影《星艦企業號》中的艦長讓.呂克.皮卡德那樣，對每項變革只說-句“就這樣做吧”就行了，那就太好啦!然而只說“就這樣做吧”還遠遠不夠,，行動計劃是為結果做鋪墊的。需要把試驗結合到迭代開發的工作計劃中，確保了它們受到足夠的重視。但有時候這還不夠。

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關鍵字: 明尼蘇達州 卓越 技術