近期上市的公牛電器，市值破1000億。一躍成為國內照明電工應用產品領域第一家市值破千億的企業。一個做插座、開關的企業，一年竟然能賺十個億！公牛電器到底做對了什麼？

品牌是想得到，渠道是買得到

1995年，返鄉創業的阮立平，也選擇了做插座生意。當時，NBA正風靡全國，芝加哥公牛隊更是如日中天，愛打籃球的阮立平就將公司及品牌也取名為“公牛”。

剛成立之時的公牛，也只是一家只有五個員工的家庭式作坊。但經過20年的發展，公牛集團已經成為插座行業的龍頭一哥，其插座和牆壁開關產品已佔據了該行業市場份額第一的位置。其中，對產品質量的重視以及在行業內創新性的營銷手段，成為公牛集團成功的兩個關鍵因素。

公牛電器能取得今天這樣的成績，業內有2種解釋。

一種解釋來自營銷界：公牛的成功是“定位的成功”，率先踩中了“安全”這一用戶痛點。

公牛電器通過長年累月的營銷投入，在消費者心中塑造了一個產品形象：公牛安全插座——注意，這並不是“公牛插座很安全”。前者是一個品類，後者是一個廣告。

把賣點包裝成一個品類，公牛電器成功地讓消費者一想到安全就想到公牛插座，或者是“世界上有兩種插座，一種是公牛安全插座，一種是其他插座”。這就無形中抬高了品牌溢價，樹立了堅不可摧的品牌形象。

另一種解釋：公牛電器採取了與同行不一樣的分銷渠道設計。

公牛電器與同行都採取了“經銷為主，直銷為輔”的策略。但是，與同行倚重專賣店、KA渠道不同，公牛電器是以五金日雜店、辦公用品店、超市、建材及燈飾店、數碼配件店等小而散的網點為主，線下網點數量可達100萬個，是同行的10倍，甚至1000倍以上。

更小、更散的店面，在某些行業意味著溢價能力更低，比如家電、廚衛、珠寶。但是在插線板、開關這個行業，屬於生活必需品類，甚至帶有一些“應急”屬性，最重要的並非店有多大、多豪華，而是讓用戶隨時隨地都能買得到。

龐大的網點規模，全面的網點覆蓋，不僅形成了公牛電器“就近購買”的渠道優勢，對競爭對手而言也製造了強大的渠道壁壘，形成了綿延的護城河。很多時候，當公牛成為用戶最便捷的選擇，那麼公牛自然而然就成為用戶唯一的選擇。

同時，公牛電器大力支持經銷商在終端投放廣告，如店頭招牌，店內店外陳列展示和宣傳物品，使其形象走進千家萬戶。

可以說，公牛電器的核心競爭力，正是其流通渠道的多與廣。而“價高”的優勢，使渠道終端的盈利越發依賴公牛電器的產品，賣得多、賣得貴，盈利就高，有利於形成渠道忠誠度。

公牛為何“牛”

“前有狼，後有虎，中間還有小老鼠。”阮立平曾如此評價插座市場的無序競爭。面對魚龍混雜的市場，公牛是如何拼殺出來，並做到行業龍頭的?

1、佔據品類第一特性“安全”

“要珍惜品牌，首先要從質量開始，要做不壞的插座!”質量和安全是阮立平創業的初衷。

對於“用不壞”的公牛理念，周圍一些同行不以為然：“質量這麼好，都用不壞，那產品賣給誰?”

但阮立平堅持走高質量、高價格的差異化路線。公牛產品一問世，就廣受歡迎，雖然價格貴了一倍多，但使用安全，質量有保證，公牛逐漸在消費者中建立了口碑。

2、牛奶可樂怎麼賣，插座就怎麼賣

從一開始，公牛就繞開了商場，建立自己的分銷、批發渠道，並不斷細化。在全國3000多個縣級城市中，有一半的市場做到了縣、鎮、村三級渠道全覆蓋。

而在鄉鎮農村市場，為了有效提高銷售額，公牛匠心獨運，對渠道進行現代化升級，從不同類型渠道的分銷策略、經銷商策略、終端展示推廣，到銷售團隊管理幾個方面全面塑造使用現代營銷競爭的模式。

各地經銷商分別統計好區域內的零售店，把插座放在卡車裡，一家一家去派送，“你要我就給你”，而不是“你要就來我這裡買”，就像可口可樂的送貨員一樣。

“牛奶怎麼賣，可口可樂怎麼賣，插座就怎麼賣”，經過3年的渠道合作，公牛插座的銷售渠道和網點迅速突破超市、家電賣場、電子城、五金店和小賣店等多種屬性的地方，形成50多萬個銷售點，幾千輛汽車分區域穿梭其間。

3、免費刷臉

小產品要大表現，國內企業要國際化表現。在進軍海外市場的同時，公牛不斷提升品牌形象。

首先從內外包裝進行全面升級，“每一個圖案都是賣貨的，每一個顏色都是賣貨的，每一個文字都是賣貨的。產品包裝充分體現國際化的品牌視覺和清晰的產品賣點。”

其次是廣告。公牛在每一家賣公牛插座的店面廣告牌打上公牛的標識，而賣插座的地方大多為五金店。因此公牛積極搶佔全國各地五金店，免費安裝帶有公牛標識的廣告牌，打造“有公牛的地方就有五金店，有五金店的地方就有公牛”。

為此，公牛安全插座在全國豎起15萬店招，猶如15萬個廣告牌。成本低，效果好。當人們想買插座的時候，一出門就會注意到“公牛”。

4、公牛制度彌補家庭作坊的“先天不足”

阮立平用“先天不足”來形容自己的企業——帶著家庭作坊的基因。

慈溪的插座多是家庭作坊生產模式，為了弱化企業的家族色彩，公牛在學習國外先進管理模式的過程中，摸索出一套獨特的公牛管理制度。

一、組織架構體系，公牛集團現有4個公司，6箇中心，包括研發中心、運營中心、財務中心、人力資源中心、採購中心和品牌中心，從勞動用工到反恐安全、從生產到環境都一一正規化。

二、質量管理體系，從方案設計到售後服務，公牛集團擁有190人的品質管理團隊，經過超百道的嚴苛檢測程序。

“管理沒有最好，只有最合適。”阮立平對公牛的管理規範但不僵化，推動著公牛快速成長。

從兩萬元起家到數十億年銷售額，從小生意到大企業，阮立平和他的公牛心無旁騖地締造著自己的品牌王國。一些小賣家可能無法做到像公牛插座那樣，但我們可以學習公牛插座對產品極致追求、深耕細作的企業精神，把一個單品打造成爆款也能成功，甚至走的更遠！

一切為了客戶

公牛電器自建品牌，自建渠道，把插座、開關當成快消品進行經營。那麼，和快消品企業一樣，公牛電器有無通過扶持政策捆綁經銷商呢？

這裡就涉及到公牛電器招股說明書中的最大秘密：銷售折扣。

所謂銷售折扣，就是公牛電器根據經銷商的銷售任務完成情況（實際銷售額完成度、銷售預測準確率等）、市場開發情況（網點開發率、店頭招牌等網點資源投放情況）等給予相關折扣，或可稱為返點。

而折扣在會計處理上，一般有2種處理方式。

其一為計入銷售費用。在這種情況下，毛利率不變，淨利率下降。

其二為直接衝減收入。於是毛利率下降，淨利率上升。

舉一個例子：營收100元，銷售成本50元，折扣20元。如果將折扣計入銷售費用，毛利率為50/100=50%，淨利率為30/100=30%；如果將折扣直接衝抵營收，毛利率為30/80=37.5%，淨利率為30/80=37.5%。

公牛電器選擇的方式正是直接衝減收入。2015-2017年，公牛集團衝減收入4.26億元、6.06億元、8.10億元。這樣的處理方式使其毛利下降了5個點左右，淨利上升了2個點左右。

更重要的是，銷售折扣的存在，讓我們得以窺見公牛集團為維持百萬銷售網點所作出的舉措。

事實上，公牛可能是對經銷商支持力度最大的一類企業。

比如，公牛電器的實際控制人之一阮立平的配偶潘曉飛，多年來一直向經銷商提供個人借款，以保證經銷商業務的連續性。僅在2017年，新增的經銷商借款本金即高達9500萬元，用以向公牛集團採購。

而當借款收回，為避免經銷商再次出現資金短缺問題，公牛集團還會給予經銷商一定的商業信用支持，對單一經銷商授予其經摺算月銷量任務的80%的商業信用額度，總額不超過1.5億元。

須知，假設公司實控人的配偶不向經銷商借款，那麼為穩定已存在資金週轉問題的經銷商，公牛集團公司本體只能迎難而上，極有可能導致先貨後款模式的發生，由此增加公牛集團的應收賬款。

無論是先貨後款，還是應收賬款的增加，一旦有開口就很難合上，勢必影響整個經銷商體系，最終演化為公牛對下游話語權下降、市場競爭力下滑的財務信號。這對公牛的品牌形象，以及由此帶來的溢價能力都是不利的。最終的惡果極有可能就是產品被迫降價，公牛從天上回歸地面。

實控人配偶的借款則巧妙地規避了上述問題，公牛集團仍然可以維持強勢的先款後貨模式，且公司的應收賬款不增加，從而不影響財務指標。

不過，借款現象的出現，藉由本次招股說明書的發佈仍然引來外界質疑。比如，這是否牽涉業務真實性的問題，把存貨轉移至經銷商處藏匿？

近年來，在小米的衝擊下，公牛所處行業正處於競爭加劇的環境當中。2015-2017年，公牛集團的存貨分別為3.9億元、4.61億元和9.63億元，出現了大幅上漲。尤其是2017年，公司存貨同比增加109%，而同期的營收僅增加了35%。

同時，在“新國標”的要求下，直接材料成本上升，公牛集團的毛利率已經從2015年的41.61%下降至2018年第一季度的34.98%。

公牛集團似乎正在結束公司歷史上的最高點，來到一個轉折的節點上，利用IPO獲得未來調整、轉型的資金，無疑成為其最明智之選。

左手鉅額分紅，右手招股募資

2018年９月，公牛集團在證監會網站披露了招股說明書，正式啟動了A股IPO。然而，儘管公司業績保持了穩定增長，但因為其IPO前突擊分紅問題，受到了市場的廣泛關注與質疑。

就在公司正式啟動IPO的前三年，公牛集團累計分紅金額高達33億元。其中，2015年分紅5億元，2016年分紅5.8億元。2017年分紅更是高達22.5億元，佔當年淨利潤171.21%。

這種分紅金額遠超過當年淨利潤的分紅方式，頗有肥水不流外人田的味道。因為在2017年之前，公牛集團由阮立平、阮學平兩兄弟100%持股。即便是在2017年引入部分外部股東後，阮氏兄弟所持公牛集團股份仍高達96%。因此，上述33.3億元的現金分紅，有32.5億元落入了阮立平和阮學平兩兄弟的口袋。

根據公牛集團的招股說明書，公司計劃從二級市場融資48.8億進行產能擴張。但公司連續三年大比例分紅的做法，早就暴露的公司並不差錢的事實。如此以來，公牛集團又陷入了惡意圈錢的質疑之中。

左手鉅額分紅，右手招股募資的問題，還只是公牛集團的一個表面問題。作為一家典型的家族性企業，公牛集團錯綜複雜的關聯交易問題，更是引起了監管層與投資者的密切注意。

目前，包括阮立平、阮學平兩兄弟及其姐妹阮亞平、阮小平和阮幼平在內的阮氏家族在公牛集團的持股超過97%。此外，阮立平妻子的姐姐潘曉霞、潘曉霞的配偶蔡映峰、以及阮學平妻子姐姐的配偶虞仲燦，也間接持有公牛集團0.061%的股權。

而在更加龐大的家族網絡中，不少人又成立了自己的公司，與公牛集團發生著各種業務往來。其中，既有對公牛集團進行供貨的配件商，也有從公牛集團採購產品進行銷售的經銷商。截止到2018年末，公牛集團仍存在63家關聯公司，在2018年期間，關聯交易金額高達5億。

儘管遭遇關聯交易的質疑，在實際控制人向公司出具了《避免同業競爭的承諾函》之後，公牛集團仍得以順利過會。隨著公司新股申購的成功完成，公牛集團正式登陸資本市場。

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