古人云“以史為鑑，可以知興替”。

今天各大房企發展中所遇到的種種難題，其實先行者們都曾經歷過，而前人的做法即是對我們最好的參照。

本文是濤哥早期作品，總結了萬科歷史上最有代表性的人力資源事件，期望對大家有所啟發。

1995年 • 一票否決權

1995年，上海萬科城市廣場項目出現集體受賄，工程部4名員工進了拘留所。

當時其中一人恰好調回深圳工作，上海檢察院要求萬科配合協助嫌犯歸案，建議萬科派該員工到上海出差以便緝拿或由深圳檢察院直接到公司抓人。

人力資源負責人解凍向王石彙報後，王石回答：

“不能誑員工去上海，否則今後總部沒人敢出差了，到公司抓人也不合適，會影響公眾形象，建議與員工溝通，有則坦白從寬，沒有則公司陪員工一起去說清楚”。

王石認為：

“之所以出現集體腐敗的壞風氣，主要是管理者放任的結果。表面上看管理寬鬆，結果不但給公司造成損失，更毀掉了一批有才華的員工。

人的毀滅、家庭的災難，是無法用金錢衡量的損失，如果一個項目要付出如此慘痛的代價，那寧可不上這個項目！”

腐敗問題的連續產生，說明萬科在跨地域快速擴張過程中，管理資源跟不上擴張的速度，導致企業文化和管理能力的稀釋，從而產生漏洞。

此後，王石決定在項目評估時，不但要看利潤回報，還要看管理資源能否跟得上，如果跟不上，人力資源有“一票否決權”。

雖然萬科的人力資源總監從沒真正行使過否決權，但“一票否決”樹立了人力資源在公司內的權威地位，也讓萬科意識到企業文化宣貫和管理資源儲備的重要性。

解凍說：“一個優秀的公司，一旦跨地域經營，就是它噩夢的開始，萬科現在仍在大幅度擴張，我們人力資源管理要做的，就是未雨綢繆，不讓噩夢發生。”

2000年 • 二林事件

2000年初，萬科集團按慣例進行高層人員調整，對北京、上海的城市總進行對調。

時任北京萬科總經理的林少洲，與時任上海萬科總經理的林漢彬，同時牴觸調動。

王石明確：“寧可總經理流失，也不能讓形成的制度流於形式！”

調令正式發出，兩位總經理都提出離職，並且帶走了一批專業人才，同時使萬科受到媒體的質疑。

王石表示：“經理人調動是公司人才培養制度的安排，制度既然制定，就得執行。

如果強調特殊問題特殊處理，長此以往，制度等同虛設，公司就會出現混亂。

所以寧可眼前受損，也要堅持制度的執行和連續性。”二林事件雖然給萬科帶來陣痛，但並沒有影響上海萬科和北京萬科的業績增長，北京的銷售額甚至比上一年翻了一倍。

這使萬科認識到，在規範體系的保障下，人事變動對經營沒有傷筋動骨的影響，相反，毫不含糊的人力資源調配，給萬科帶來了新氣象。

時至今日，萬科依然堅持著每兩到三年就對城市總進行調動的政策。

事實證明，該政策不僅有效促進了萬科的規範化，避免地方獨大一手遮天，使萬科建立起完善透明的管理體系；

同時也極大激活了萬科的人才資源，培養出一批有全國視角，能面對不同複雜情況的明星經理人。

2000年 • 海盜行動

2000年，萬科針對中海的優秀人才制定了名為“海盜行動”的挖人計劃。

通過人力資源的努力斡旋配合王石、鬱亮的親自溝通，在三年的時間內，吸引近50位中海骨幹加入萬科，極大提升了萬科在工程質量和成本控制方面的管理能力。

海盜行動最大的成果，是在2002年吸引當時深圳地產界叱吒風雲的明星經理人——中海深圳公司總經理劉愛明加入。

當年恰逢中海地產總經理調動，人事調整引發的派系之爭使劉愛明心生退意，王石、鬱亮立刻與劉愛明進行多次溝通，最終吸引他加入萬科擔任集團副總經理。

劉愛明加入後，首先將當時連年虧損的天津公司扭虧為盈；接著發起全面提升工程管理能力的“磐石行動”，幫助萬科建立了強有力的質量文化；後來先後負責上海公司、上海區域，帶領上海區域突破300億大關，為萬科的發展立下汗馬功勞。

海盜行動不僅幫助萬科補足了質量與成本管理的短板，也代表著萬科的人力資源從“內部培養模式”過渡到“培養與空降相結合模式”，

這批來到萬科的骨幹，彌補了萬科擴張步伐中一線公司總經理人才缺乏的不足，使萬科的管理人員任用更加開放和包容。

2007年 • 007計劃

2007年，萬科實現近500億銷售額，進入當時中國民營企業第一陣營。

管理層意識到，萬科急需為成為千億級企業提前做好人才儲備，要挖一批在比萬科還大的全球性企業工作過的“見過世面的人”來幫助萬科提升組織能力，這就是“007計劃”。

“007計劃”在兩年時間裡吸引了40多位跨國企業的管理人才出任要職。

包括寶潔中國信息與決策方案總監陳東峰、百安居中國區副總裁袁伯銀、萬博宣偉中國區合夥人於玉光、仲量聯行亞太區資管總監許國鴻等；

“007計劃”最重要的成果是引入了時任凱德置地北京地區常務副總的毛大慶和當年在哈佛留學的麥肯錫顧問孫嘉。

其中毛大慶幫助萬科真正打開了北京市場，帶領北京萬科突破200億大關；而孫嘉先後負責集團戰投部、西安萬科和上海萬科，帶領上海萬科在2015年實現283億的驚人業績。

雖然“007計劃”引入的人才，80%都在幾年內離開了，但是他們也在萬科的發展中留下了自己的痕跡，

幫助萬科打通各業務平臺、完善信息系統、促進客服和物業變革等，

為萬科成為千億級國際化企業建立了先進的制度和體系保障。

2010年 • 180計劃

2010年，萬科銷售額突破千億，但同時也面臨著機構臃腫、管理費用增高、人員增多、事情增多、管理績效下降、偏離市場和用戶的大企業病。

鬱亮認為，“大企業病的核心問題是內部交易成本變高，公司大了、層級多了、溝通複雜了、信息不暢了，

解決方法，就是將總部縮小，保持“腦袋“和“身體”平衡，給“身體”更多自主權。”

在鬱亮主導下，萬科所有區域公司總部從80多人縮減到24人，

一些部門被合併，如集團融資、投資和營銷部門合而為一，集團工程、採購和質量部門也合而為一；一些規則變得非常明確，如干部必須從一線提拔等。

這便是萬科內部影響深遠的“180計劃”。

“180計劃”解放了城市公司生產力，杜絕總部強管控帶來的低效和創新無力，讓萬科形成“精總部、強一線”的管理格局，

使一線公司迸發出百花齊放、百鳥爭鳴的創新活力，在快速變化的環境中敏捷的捕捉市場機會，為萬科從1000億向3000億進發奠定了有效的管理支撐。

2012年 • 千億計劃

2010年王石到日本考察，發現中日建築行業存在巨大差距，日本的工程師精益求精，把產品當做藝術不斷探索提升。

比如日本大量使用預製構件和輕鋼龍骨，像造汽車一樣造房子，減少了現場人工；比如日本在施工前開展嚴密的組織策劃，實施穿插施工和流水作業，大幅縮短了施工週期。

這些給王石帶來極大觸動，王石意識到需要讓更多的人接受“匠人”文化的洗禮，於是決定派萬科工程師赴日研修考察。

因此在2012年，誕生了用1億人民幣，三年內選送1000人去日本學習施工技術的“千億計劃”。

“千億計劃”覆蓋萬科管理層、一線項目經理及工程師，後期甚至推廣至合作方。

該計劃在萬科工程領域有很多落地動作，比如取消溼作業、穿插施工、全剪結構外牆、PC、鋁模、牆板等。

這些動作在試點後全面鋪開，為客戶提供了更為優質的產品，基本消滅空鼓裂縫，降低了滲漏風險，

使萬科的建築工程質量精確到了毫米級，使“工匠精神”的文化在萬科深入人心。

後 記

人才、組織、文化是人力資源管理的三大要務。

• “海盜行動”、“007計劃”體現了萬科對於人才的重視和未雨綢繆；
• “二林事件”、“180計劃”展現出萬科對於管理制度的堅持和組織設計的思考；
• “一票否決”、“千億計劃”是對“人才是萬科的資本”、“質量是萬科的生命線”這些企業文化的充分詮釋。

萬科的很多動作，在最初看來都有些理想主義，還會給企業造成一時的困擾。

然而正是這種對“大道當然”的不懈堅持，讓萬科建立了無以倫比的競爭優勢，成為地產行業的持續領跑者。

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