策劃人郭靖

企業的人力資源就應當市場化配置，內部的人力資源部完全沒有用處。崗位培訓因崗而異，能者上庸者下。

嘉樹

人力資源管理其實很重要。越是一些優秀的大企業，越是看重這一點。咱們老覺得這個東西沒用，其實是在咱們國家很多企業把這個東西沒用好。我的經驗就是大部分單位都把這個東西當成了文員。也就是光填個表啊，辦個保險啊，算個工資什麼的。可是真要用好了這個東西是很有價值的。

人力資源部門兒要做崗位用人分析，要明確每個崗位應該用什麼樣的人。然後要走的招聘，並且在招聘的時候不斷地修正這個標準。

把人找到以後就要想辦法留住這個人。這就牽扯到需要這個部門去梳理一下整個公司的用人機制，還有工資薪酬標準。還有績效標準。也包括各個部門的獎勵處罰機制。

健全了上面這些制度之後呢，就要梳理各個崗位的工作標準和必備的知識技能明細。然後組織各個部門建立培訓體系。要確保每一個人才都有師傅可以帶，而且要確保帶的好。要對徒弟的學習情況，還有師傅帶徒弟的情況進行一定的考核，保證質量。

人員勝任崗位之後，要有這個部門去推動全公司開展例行的培訓，保持人員始終保持勝任。而且要組織一些考評，始終保持人才隊伍的總體質量。工作中出現新的標準，新的知識和技能的時候，也都需要這個部門去推動大家培訓落地。

當大家都勝任之後呢，這個部門還要推動建立晉升機制。這就包括了一些指標數據的量化，一些工作評價機制。讓每個人都有晉升的空間和可能。

一些很大的公司的這個部門最厲害的地方是在於他掌控員工的個人情況。這個情況不光是經濟情況，家庭情況和個人信息，更重要的是包括這個人的工作狀態和工作業績，還有以及思想動態。他們會綜合根據這些情況去及時採取措施。這些措施一方面針對個人的另一方面也是通過發現這些問題改變各個部門的工作。甚至往大了說，去推動整個公司的管理架構和機制。

因為這些工作都是慢工出細活，短時間看不見效益。投入的精力和人力都挺多的，所以很多公司做這些事情都不太積極。尤其是一些小一點的公司和企業就更明顯了。所以這些單位呢，他們就把人力資源弄成了一個普通的行政文員崗位。或者說是各種口號喊得挺響，實際上就是幹行政文員。

老孟孟

「職同心合」為您答疑解惑：在回答題主的這個問題之前，我需要對該公司裁撤的十大理由一一的作出客觀合理的分析與論證。提前需要聲明的是，人力資源是一個廣泛的概念，只要是牽扯到“人的運營和管理”，就是屬於人力資源的範疇。不要單純的將人力資源看做是某一個公司的人力資源部或被冠以人力資源主管，經理或總監之類的自然人。

一、首先來針對該公司的十大裁員理由來進行分析，看是否描述的準確和客觀

1、人力資源同質化嚴重

人力資源同質化嚴重，指的是哪些方面同質化嚴重？描述的並不是很清楚。新型的人力資源管理從整體上要求人力資源部門要從戰略的角度出發，考慮人力資本運營的諸多問題，並且成為業務部門的合作伙伴，支持和推動業務的發展。

A.人力資源的本質

人力資源管理從本質上來說，就是通過對人的運營，來實現企業的戰略目標。它包含組織結構設計，崗位說明書編寫，人力資源規劃，招聘與配置管理，培訓開發管理，薪酬福利管理，績效管理，員工勝任素質模型管理，人員測評方案設計，員工關係管理，以及企業文化建設與宣導。

B.人力資源的定位

地球人都知道，21世紀，企業的核心競爭力是人才

【糾偏觀點】：因此，按我的理解，該企業所謂的人力資源“同質化”就是運營“人”的同質化，這是全球所有企業的共性，構不成裁撤人力資源部的理由。

2、人力資源不具備規劃能力

針對“人力資源不具備規劃能力”的裁撤辭令太過於絕對，這是“一棒子打死一群人”節奏，得罪了所有人力資源從業者。估計該企業也就是想要描述自己企業的人力資源部不具備規劃能力，奈何自己用詞不準，少寫了一個“部”字。

【糾偏觀點】：因此，人力資源不具備規劃能力的說法不正確。

3、HRBP是個偽命題

A.什麼是HRBP？

HRBP是戴維•烏爾裡奇於1997年在其《Human Resource Champion》一書中提出“人力資源業務合作伙伴”(Human ResourceBusiness Partner，簡稱HRBP)的概念。

這一概念提出至今已有23年，已經被好多世界500強企業應用到實際的人力資源管理工作中，根據企業的業務或集團事業部的業務特殊要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中。

B.HRBP的職能和作用

HRBP入駐到企業的各部門或事業部，能夠利用人力資源的體系，流程，工具，表單，方案等讓“人”這個資源和企業的業務很好的結合在一起，發揮出人的主觀能動性，促進業務的推進與發展，從而為實現企業的戰略目標提供智力支持。

【糾偏觀點】：鑑於HRBP在世界500強企業的價值，怎麼就能說他是一個“偽命題”呢？這樣評判，無疑是一葉障目，坐進觀天而已。

4、人力資源核心制度不是人力資源部寫的

A.什麼是“人力資源核心制度”？

“人力資源核心制度”大體上包含人力資源規劃制度，招聘管理制度，面試與錄用管理制度，考勤管理制度，培訓管理制度，績效管理制度，薪酬福利制度，員工關係管理制度等。

這些制度是人力資源管理的核心制度，本就是由人力資源專業工作者編寫，怎麼就能說不是由人力資源部編寫的呢？這樣說只有一個可能，那就是該公司的人力資源核心制度不是由他們的人力資源部編寫的。

B.人力資源是一個廣義的概念

話又說回來，即使編寫這些制度的人在公司的身份不是人力資源管理者的身份或不在人力資源部內任職，但是隻要他能夠編寫出專業的人力資源核心制度，在本質上他就是人力資源。要明白，人力資源是一個廣泛的概念，並不是用部門或職位身份所能代表的。

【糾偏觀點】：人力資源核心制度不一定是人力資源部編寫的，但一定是具備人力資源管理能力的人寫的。

5、和稀泥的工作方式大大降低了企業的運作效率

A.“和稀泥”的概念

先來理解一下“和稀泥”的意思，根據百科的解釋，指的是調和紛爭，多指無原則地調和折中。

但從人力資源實務工作可以看出，人力資源工作者多半唱的是“黑臉”，是屬於背鍋俠的那一類。

比如，公司下調了薪酬，需要向全員公佈，老闆不可能出面去解釋，這個艱鉅的任務自然而然就會落到人力資源工作者的身上，HR出於職業要求，還不能說是老闆的決定，而是要從人力資源的角度解釋，這樣一來，導致很多不明所以然的員工認為是HR個人的決定，從此懷恨HR。

再如，業務部門留不住人，就說人力資源部招的人不行；業績做不上去，就說人力資源沒有給他們招到合適的人……正如某位HR說的那樣：“似乎公司一切的不好，都是HR的錯。”

B. 企業運行效率低，HR只是其中一個因素

總之，現實職場中，尤其是機制不健全的公司，很多HR裡外都不是人。當員工的權益遭到公司的侵害時，HR想要站在公平公正的角度上處理，老闆就會說HR拿著公司的錢，卻在為員工辦事，會被評為毫無原則的“和稀泥”者；當員工不按照公司制度流程辦事，HR出面規範時，會被員工認為是老闆或公司的鷹犬。

【糾偏觀點】：企業運行效率低，是由多方因素導致的，並不單純的是某一個HR或人力資源部門的問題，企業需要站在全局的角度，認真仔細的審視企業負責人的格局，戰略部署，以及企業的機制，從根本上去解決問題。

6、對法律一知半解

A.人力資源需要懂哪些法律？

人力資源管理中，由於要負責員工關係這一模塊，必須要懂得《勞動法》與《勞動合同法》及相關的法律

而該公司說“對法律一知半解”不知道是描述的不夠全面，還是本身要求人力資源部能夠像律師事務所的律師一樣，替公司做各種法律諮詢和打各種官司？

B.將人力資源當做“律師”太牽強

如果需要人力資源部能夠像律師一樣，那人力資源部肯定做不到，該部門在法律這一塊兒，只需要精通《勞動法》與《勞動合同法》及相關的法律，能夠有效的為企業規避用工法律風險和調節企業勞動人事事務性工作就行。

【糾偏觀點】：因此，該企業所謂的人力資源部門對“法律一知半解”的說法太過於牽強，是莫須有的罪名！

7、把招聘做成了數字遊戲

A.人力資源運行模式

人力資源的運行模式本來就是利用科學的管理工具來實現人才精細化的運作，在實現人力資源戰略目標的過程中，必然會以數字為依據，來進行科學的運算和分析。

在招聘的過程中，需要核算招聘成本，面試到場率，面試合格率，入職率，考核合格率等項目，目的就是為了從中找到工作中的短板，來優化招聘工作，為企業快速的招聘到合適的人才。

B.領導者的期望

我相信，企業的領導者也希望所有的員工工作能夠最終以數字化，具體化的方式呈現。這樣，才有利於工作結果的確認和改進。人力資源部把招聘做成數字，也是這個道理。

【糾偏觀點】：認為人力資源部在做數字遊戲的說法是不恰當的，多數情況下，恰巧說明人力資源部對工作的態度是端正的。

8、文化是幹出來的，不是感動出來的

A. 企業文化的定義

根據百科的解釋，企業文化或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

簡單的說，就是企業在日常運行過程中所表現出的各方各面，是客觀與主觀結合的產物。

B.人力資源只是文化的提煉劑和宣傳者

從客觀的角度上來說，“文化確實是幹出來的，感動只是一種主觀的情緒表現而已。”我認同該企業的這句話，但不認同把這句話用做裁撤人力資源部的理由。

原因很簡單，文化是靠全員來共同打造的，尤其是要靠企業的各級管理者去營造，而人力資源部只是發揮了“提煉劑”的作用，它所謂的建設企業文化，也是對企業在運行過程中所形成的獨特文化進行了提煉和昇華，進而發揮了宣傳的作用。

【糾偏觀點】：企業文化的成敗不是人力資源部單一的問題，而是要依靠整個企業來打造的。

9、培訓本就不是人力資源職能之一

A.一字之差，讓人力資源部成為背鍋俠

我在開篇說過，人力資源是一個廣泛的概念，只要是牽扯到“人的運營和管理”，就是屬於人力資源的範疇。

準確的說，培訓本就不是人力資源部的職能之一，但確是企業整個人力資源的職能之一，就一字之差，讓人力資源部又成了背鍋俠。

B.是企業問題，還是人力資源部問題？

如果該企業在平時的文字描述中是這樣的不嚴謹，我也覺得它應該撤掉人力資源部，因為發展階段還達不到擁有人力資源部的資格。

【糾偏觀點】：人力資源是一個廣泛的概念，並不單單指做人力資源的人或者人力資源部門，而是與“運營和管理”人的人與部門都有關，培訓不是人力資源部這個部門的唯一職能。

10、HR最終以社會認同謀求職業尊嚴

A.社會認同是個人或企業所必需的

談到“社會認同”，試問哪一個職位的人或哪一家企業最終的歸宿不是謀求認同？個體在職業的發展上，需要獲得企業的認同，謀求個人職業尊嚴；企業生產的產品需要獲得社會的認同，在獲得企業品牌尊嚴的時候，獲利是必須的。

所以，社會認同不論是員工個人，還是企業，都是各自所必需的社會性需求，不單單是HR的需求。

B. 謀求職業尊嚴並不是HR的專利

HR作為社會的一分子，作為企業的一分子，作為人力資源部門的一分子，也有自己的職業發展訴求。

根據馬斯洛需求層次理論，人在滿足生存需求後，就需要有歸屬感，而這種歸屬感就是一種尊重需求，是常人都需要的，並不單單是HR的專利。

【糾偏觀點】：該企業給HR戴了頂高帽子，將個體或組織的需求完全的附加於HR身上是不對的。

【小結】：

通過對該企業裁撤人力資源部門的十大理由分析不難看出，該企業目前還沒有搞清楚人力資源的真正概念，裁撤的理由要麼用詞不準確，要麼附加“莫須有”的罪名。

二、人力資源的價值有哪些？

針對“人力資源部真的沒有用嗎？”這個疑惑，我想說的是，沒有用，只是針對於企業怎麼用，想不想用的問題。這就需要談到人力資源價值的問題。

依然不要去單純的論述“人力資源部”的問題，這只是人力資源的組織形式，不能完全代表人力資源，而是要從廣義的角度來論述“人力資源”的價值性問題。

1. 提供人才支持

A.人才引進

企業的人才引進，都需要人力資源做支撐，沒有人力資源，要想在短期內引進人才，實現業務的推進，是不現實的。

比如，人力資源在人才引進上，需要開發招聘渠道，宣傳企業，需要人才的篩選和甄別。

在這些人才的引進的方式上，需要人力資源採取相應的手段和方法去實現。如果從狹義的角度出發，沒有人力資源管理者，難道人才引入的工作需要業務部門從頭至尾的負責嗎？估計不現實吧！

B.人才培養

人才的培養，就屬於人力資源的範疇，不論是人力資源部門的工作者，還是非人力資源部門的工作者，都要從人力資源的角度上來進行人才的培養。

曾經看過一本書，叫做《非人力資源部門的人力資源管理》，說的就是企業的業務部門也需要發揮出人力資源管理的作用，去發現人才，培養人才，開發人才，運用人才。

C.人才開發

企業要想實現每一個階段的戰略目標，獲得長遠的發展，就必須要重視內外部人才的開發，而人才開發的艱鉅任務就自然而然是人力資源管理範疇的問題。

人才開發工作是企業內部所有管理者必須要關注的核心點，如果做不好人才開發，這不僅關係到局部的業務發展，而且也會對企業整體的發展造成阻礙。

總之，企業要想有源源不斷的人才支持，就必須要倚重與人力資源，要想重視人力資源，就必須要有人力資源的組織形式，即人力資源部。

2.人力成本控制

很多企業在經營中最大的成本就是人力成本，要想有效的控制人力成本，就需要從人力資源管理的角度來實現。

A.人員數量與質量

從人力資源的角度上來講，人也是有數量和質量的區分的。如果企業在核定出崗位的定員數量時，在實現數量達標的基礎上，最重要的還是要實現人員質量的達標，只有人員質量達標了，才能夠有效的實現局部或整體的目標，降低企業的人員內耗，從而減小成本。

B.人員優化

人員的優化，其實質就是人員質量提高的過程，要想提高人員的質量，就必須要從人力資源的績效管理，薪酬福利管理，以及培訓開發管理角度來做。

a.績效管理

績效管理從表面上來看，是對員工工作的監督和改進，其實質是人員的優化過程。企業要想提高員工的整體素質水平，節省人力資成本，就必須要進行良好的績效管理。

b.薪酬福利管理

薪酬福利設計的好壞，直接影響著企業能否在物質資本上吸引外部人才和留住內部人才。如果沒有專業的人力資源管理者，薪酬福利設計的一手好牌可能會被打成爛牌。

比如，我司銷售經理曾經設計的銷售人員薪酬結構，就是底薪+提成+年終獎，在員工積極性調動上根本就沒有優勢。而薪酬福利專員設計的薪資結構是根據業績浮動的寬帶薪酬，能夠極大的調動銷售員的積極性。

這其實就是人力資源的專業化發揮了作用，粗糙的，非專業化的薪酬福利設計，無疑會增大企業在人力成本上的投入。

c.培訓開發管理

培訓的具體性工作雖然不是人力資源的專屬職能，但是人力資源可以為其搭建培訓與開發的管理體系。

比如，培訓與開發管理崗位設計，制度設計，流程設計，工具設計等。

如果沒有專業的人力資源管理者搭建培訓與開發的管理體系，企業的培訓工作就是“事倍功半。”從而會造成更大的資金浪費。

C.法律風險的防範與規避

人力資源的內容中就包括勞動關係的調節與處理，要想做好勞動關係方面的工作，就必須要懂得《勞動法》和《勞動合同法》及其相關法律。

作為人力資源部門，就必須要通過法律去防範和規避企業的用工風險，從而為企業降低人力成本。

3.組織變革的推動者

企業發展到一定階段以後，原有的組織結構就會跟不上現有的戰略，組織變革就會應運而生。專業的人力資源管理者，可以根據企業的實際情況，確定變革的方式，以及利用合理有效的方式來化解變革中的矛盾。

A.確定變革的方式

a.改良式變革

有時企業只是局部的組織結構不適應新的戰略發展，作為專業的人力資源管理者，就會利用“改良式”的方式進行變革。

比如，局部改變某個部門的職能，新設或刪除一個職位。

b.爆破式變革

如果企業發展的狀況不是很好，就會考慮被其他企業兼併。此時，兼併方的人力資源就會對被兼併的企業組織進行“爆破式”變革。

比如，將原先的職能制結構變為事業部制結構。

c.計劃式變革

企業在發展過程中，由於高層具有遠見的卓識，能夠意識到未來的發展趨勢，為了適應未來的發展，就會提早進行組織結構的變革，以防止在未來被淘汰。此時，高層的變革主張需要通過人力資源來有計劃，分步驟的實施。

比如，華為根據近幾年的國際形勢，為了防止智能手機技術被封鎖，提早進行了華為鴻蒙手機系統的開發。這其中就需要人力資源提早進行人才的組織，培養與開發。

B.化解變革的矛盾

任何時期的組織變革，都會引起人們的反對或抵制，這是一種正常的現象。因為變革會衝擊組織成員原有的工作習慣和已有的業務知識和技能，使他們失去工作的安全感。另外，組織變革也會遭到部分應循守舊領導的反對或抵制。

作為企業，就需要充分的利用人力資源的職能性作用，來調節和排除組織變革的阻力。

【小結】：

總之，人力資源的價值性是不容小覷的。作為企業，要想增強自身的核心競爭力，就必須要從組織和人力資本的角度出發，充分的利用人力資源的智力性來實現。

【結束語】：

針對該企業這十大牽強附會的裁撤人力資源部的舉動，可以反映出該企業的整體管理水平非常的低，發展現狀也堪憂！在目前的狀況下，一是在意識上沒有對人力資源做出正確的認識和理解，二是在自身業務的條件下，還不足以存在一個專門的人力資源部門，或許只需要一個人事專員，而非人力資源專員，來處理日常的人事事務。

職同心合

活該這家企業會虧損，連人力資源都不重視的企業我想離倒閉也不會遠了。

這家企業羅列出來的10大理由或許真實存在，但不能說這是一種普遍存在的現象，只能說是這家企業的“個案”而已。反過來說，企業的人力資源在企業管理中扮演著什麼樣的角色？處於什麼樣的地位？很大程度上決定於企業所有者的思想高度。

企業的CEO怒懟HRD不專業，不作為，不為企業死活著想，可自己為什麼不反思？難道作為企業CEO不應該站出來主動去承擔企業發展困難的責任？反而要HRD來背鍋？人力資源管理只屬於企業管理中的一個模塊，相對而言，戰略管理、經營管理才是決定企業能否做大、做強的關鍵，影響一個企業的生死存亡絕對取決於戰略管理、經營管理能力高低，而不應是企業人力資源管理水平的高低。

裁撤人資部門可以，我才不相信人力資源管理的六大模塊的工作企業就不管了。相反，把人資部門裁撤後，這六大模塊的工作必將分散到其他各部門的工作之中，這樣造成的結果必然是企業人力資源管理體系混亂，短期可能不會有大的影響，長期的話必將影響到企業的發展壯大。

並不是所有HRD水平都如這家企業想像的那麼低，也並不是所有的企業都如這家企業般地定位人力資源管理，這家企業作出裁撤人資部門的決定，只能代表這家企業的個體行為和認知，並不能說明企業人力資源部門在企業管理中不能發揮戰略性作用。

人力資源Jack

人力資源部是否有用？？取決於人力資源部本身。如果其他部門說沒有用，說明人力資源部沒有幫助他們解決問題。如果股東和老闆說沒有用，說明人力資源部沒有幫企業創造價值，一個沒有創造價值的部門，當然沒有用。

所以結論是，人力資源部要創造價值才有用。

鼎川人力資源管理諮詢

人力資源部怎能沒有用。企業的競爭歸根結底是人才的競爭。人才的選拔，人才的培養，人才的留用是公司長久的戰略。人力資源部的重要性不言而喻。

關鍵字: 人力資源部 職場 崗位培訓