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朋友小美昨天跟我抱怨說，她想離職。我大吃一驚，因為她是半年前才到這家公司就職的。我忙問她原因，她說，因為領導今天表揚她了。
“表揚你，你反而要離職？”我不解地問小美。
小美說：“這件事是我三個月前做的，當時我做完之後，老闆什麼反饋也沒有，我還以為自己做得不合他心意呢，擔心了老半天。我這老闆也太難捉摸了，萬一哪天我做的事讓他不滿意，記恨在心，說不定找個機會就不聲不響把我給幹掉，那我多被動。”
我忙安慰小美，說她想太多，還是好好幹活為妙。
不過，小美的領導並不是少數，很多領導不喜歡及時反饋員工的表現，總是默默記在心裡，然後隔一段時間遇到一個事之後，集中和員工反饋，更有甚者乾脆不反饋。
《奇葩說》第22期，薛教授戰隊辯手冉高鳴抱怨說，每次我們隊輸了比賽，薛教授都不反饋我們的問題，只把原因歸結為持方不利，導致大家毫無反思之心，隊員都快被淘汰光了。
薛教授就像我們不喜歡反饋員工表現的領導一樣，領導不反饋，我們就會陷入深深的自我懷疑之中，對自己行為產生較低的評價，之後的工作就容易畏首畏尾，無法拼盡全力。
暢銷書《一分鐘經理人》提到：管理下屬的關鍵在於給下屬及時有效的反饋，優秀的管理者應該是通過自己的真誠以及有效的方法，來幫助別人獲得良好的感受，引導員工自己管理自己。
為什麼要進行及時有效反饋？績效考核不代表一切嗎？
- 首先，人渴望得到反饋
人是群居性動物，每個人做任何事情時，都希望來自群體的認可和反饋，如果沒有，就會讓人覺得沒有安全感，無法明確自己行為的對錯，就會畏首畏尾，更嚴重者甚至放棄生命。
在知乎上曾經看到一個故事
成績優異的Emily畢業後，進入四大會計律師事務所工作。生在單親家庭的她從小就性格內向，她非常珍惜這份工作。最近，她一直備感壓力，可這份壓力並不是指她不能勝任這份工作，而是公司不知什麼原因冷落了她，不給她安排任何工作，她很是擔心，曾經詢問過上司幾次，但總是不了了之。原新疆的上司本來仍要帶她參與新疆項目組的工作，後不知何故，在網上看到自己被安排到江西的團隊，她心中一塊石頭總算落地了。可好景不長，之後又不知什麼原因，被踢出江西組。她的情緒一落千丈，最終選擇了用極端方式了斷一切。
職場冷暴力讓員工毫無安全感，不知道自己的問題到底出在哪裡，從而對工作無法全情投入，這樣對於員工和管理者來說都是巨大的損失。
- 其次，人容易陷入“知識詛咒”的誤區當中
在說“知識詛咒”之前先說說“喬哈里視窗”。
“喬哈里視窗”也稱溝通視窗，是一種關於溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發現——反饋模型”。這個模型分為隱私象限、盲點象限、潛能象限和公開象限四大區域。
喬哈里視窗
隱私象限——自己知道，別人不知道的事情，如我們暗戀的對象，身體上的小缺陷，個人獨特癖好
盲點象限——自己不知道，他人知道的事情，如在路上書包拉鍊開了
潛能象限——自己不知道，他人不知道的事情，如人的潛意識
公開象限——自己知道，別人知道的事情，如你的身高，穿著
“知識詛咒”就是那些我們以為自己知道，別人相應也應該知道的事情，但其實這些事情剛好處於“隱私象限”，只有我們知道，別人並不知道。團隊中的管理者以為某些事情下屬應該知道，無須多說，但實際上下屬並不知道。
表哥是某個創業公司的老闆，最近遇到一位看重的員工小李突然提離職，表哥覺得很納悶，公司給小李的待遇也不差，平時也沒見他有啥抱怨，怎麼突然就提離職了。小李告訴表哥，自己總是被罵工作態度不好，工作方法有問題，反正做啥都不對，搞得自己在公司沒有一點存在感。
表哥忙不迭解釋，其實小李還是挺不錯的，批評他也是為了他儘快成長，但是小李去意已決，還是離開了公司。
表哥就是被“已有的知識詛咒”，雖然內心覺得小李不錯，但是他從未正面向小李表達過這種想法，以為小李知道，但是小李不是表哥“肚子裡的蛔蟲”，根本不知道表哥的意思，還以為表哥看他不順眼。
- 最後，人的行為會受到外界刺激的不同而強化或者減弱。
心理學家斯金納的強化理論認為：人的操作性行為會由於得到外界刺激不同而強化或者減弱，管理者可以通過採取不同的強化措施來引導或改變員工的行為，使之符合組織目標。強化理論在管理實踐中的運用有正強化和負強化兩種方向不同的類型，同時還要考慮強化方式和時間安排兩個方面的差別。
正強化指對於符合組織目標的行為及時給與肯定、表揚和獎勵，以促使員工在類似條件下重複和加強這些行為的激勵方式，如讚賞、榮譽、提升、假期、獎金等，時間間隔、數量不固定、完全依據組織需要和個體工作表現實施的“意外驚喜”會帶來更好的效果。
負強化指組織中預先告知某種不提倡或不遵守規則的行為及不良績效可能導致的後果，促使員工抑制或者改變不符合組織要求的行為，以避免令人不愉快的處境。如減少獎勵，罰款、批評、降級等方式，負強化應該及時並連續進行，以免除人們的僥倖心理。
在管理工作中，應該及時反饋，恰當使用正負激勵手段。
那為什麼不能用績效考核代替反饋？
首先，績效考核只是一連串冰冷的數據和無情的指標，這些並不能完全代替員工和管理者之間充滿溫情的溝通，人是感性動物，需要得到別人情感方面的支持。
其次，根據馬斯洛需求五層次理論，人的需求分為生理需要、安全需要、社會需要。尊重需要、自我實現需要，生理需要和安全需要屬於低級需要，而社會需要、尊重需要與自我實現的需要屬於高級需要。現在的年輕人對於自我實現的渴望更加強烈，希望證明自身存在的價值。管理者應該對員工的行為進行及時反饋，鼓勵和支持員工，讓員工感受到自身存在的價值。
《奇葩說》第22期薛兆豐戰隊的辯手冉高鳴又提到，有一次因為自己的表現特別好，薛教授及時表達了對自己的讚賞之情，導致自己備受鼓舞，更加積極準備比賽。
最後，有些員工屬於高成就需要者，有強大的內驅力和極強的事業心，他們不會因為組織對他的績效評價以及獎賞而受到激勵。
心理學家麥克裡蘭認為，人的生存需要基本得到滿足的前提下，人在工作中有三種主要的相關動機或者需要：成就需要、權力需要、親和需要。
成就需要指一種總是力求把每一件事情做得更完美、取得超越他人的成就，不斷獲得新的成功的強烈內驅力
權力需要指一種發揮影響力和控制他人的願望。
親和需要指一種尋求被他人喜愛和接納，力圖建立友好親密的人際關係的願望和要求。
高成就需要者以強烈的內驅力促使自己行動，享受完成目標的快感。他們喜歡執行反饋快的任務，這種反饋能讓他們產生成就感。金錢對於他們的影響很複雜，他們通常高估自己的服務並出價，如果管理者並未因高能力給予相應的高報酬，他們就不大可能留在那個組織工作。但是管理者對於這類員工的金錢心理預期把握較難，口頭表揚更加穩妥。
如何進行有效的及時反饋？
在實際管理中，管理者的反饋分為兩種，正面反饋和負面反饋。
所謂正面反饋就是管理者對員工符合組織目標的行為進行表揚，但是表揚也是有技巧的，而不僅僅是一句“做得不錯”。
《一分鐘經理人》提到“一分鐘稱讚”的表揚技巧，即將表揚控制在一分鐘之內，前半分鐘通過事實-感受-積極影響的形式表達讚揚，中間幾秒停頓，讓員工回味感受這種欣喜，最後半分鐘給予員工信心，鼓勵員工繼續努力。
真誠、及時的正面反饋會讓員工明確知道他做什麼事情會得到表揚，從而調動員工的積極性。
所謂負面反饋是對員工做出不符合組織規定的行為或者不良業績的回應，俗稱“批評”，通過負面反饋，員工可以清楚認識到自己在工作中存在的問題，幫助他們改善，以便完成團隊目標。但是如果負面反饋使用不當，會激發員工的牴觸心理，產生相反的效果。
在做出負面反饋時管理者應該秉持“對事不對人”的原則，客觀描述事實，避免使用帶有主觀色彩的詞彙，比如，避免使用類似“你總是”“你從不”的字眼。
有時候負面反饋的作用比正面反饋更大，如果員工的績效考核成績不太理想，不是簡單地給他一串冰冷數字，而是針對這件事，幫助他找出存在的問題，助其改正。
負面反饋找到正確的方法，往往可以發揮威力無比的作用。
那正確的負面反饋應該是怎樣？
樊登讀書會創始人樊登先生在他的書《可複製的領導力》提到：負面反饋的四大流程：準備事實——談話——行動總結——跟進計劃。
我這裡總結為三步：
- 擺出事實，展示影響，表明後果
事實是指那些已經發生的行為，影響是指已發生的事實對周圍的人和事產生的作用，後果是指在影響的基礎上，強調長期持續會引發的負面效果。
如果小王連續多次開會遲到，這件事可以這樣處理
首先，擺出事實，“小王你這個月已經遲到兩次了”，事實是客觀存在的，很容易被驗證，當管理者說出這話時，小王一般不會產生牴觸心理。
其次，展示影響。“你多次在會議後進入會場，這會打斷主持人的講話和其他與會人員的思考。”
最後，表明後果。“如果與會者的思路被打斷，會覺得你不尊重他們，對你印象變差，以後可能你不好開展工作。”這些後果事關小王的利益，小王會引起重視。
- 提出計劃，給予信心
管理者對員工做出負面反饋，目的是希望員工能夠做出改變，使之符合組織的規定或者創造良好的業績。
還是拿遲到舉例。
比如，管理者可以說，“小王，我知道你不是故意遲到的，下次你可以讓身邊同事提醒你，和他們一起來開會。”
然後，對人不對事，給予小王信心。“小王啊，你在公司的表現一直都很不錯，我相信你能夠認真反思，意識到自己的錯誤，下次一定能夠準時到場，給大家一個驚喜，你說好不好？”
- 跟進計劃，及時正反饋
負面反饋的終結不是批評或者懲罰，而是行為的改正。如果在同樣的情境下，員工遵守公司所規定的行為或者達到公司要求的業績目標，負面反饋的使命才算完成，對於員工改進的優秀結果，也要及時進行正面反饋，達到一個正負面反饋的良性循環。
在小王開會遲到的事情上，如果小王改正錯誤，早點到達會議地點，管理者可以對小王進行表揚。
負面反饋需要掌握度，正確區分人與事，事情做錯了是事情的問題，不能否定人的價值，更不能搞人身攻擊。如果因為員工做錯了事就否定他的價值，打擊他的自信心，這會讓他心懷怨恨。
管理員工就像訓練球員一樣，需要給他們及時反饋。只有這樣，員工才能明確找到自己工作的方向，達到自己管理自己的結果，管理者也可以把心思花在更多重大的事情上。
在對員工行為進行反饋時要注意正反饋和負反饋，精神激勵和物質激勵結合使用，激發員工工作的積極性，使員工個人目標和組織目標相統一，推動和引導個人實現組織共同目標。
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