四大邏輯，發現企業價值實現企業價值最優
這是《企業頂層設計》主題的分享的第四節，頂層設計的第三層面，邏輯層面。
頂層設計的四個邏輯：
第一個 頂層設計是企業發展的基礎和源動力。
第二個 頂層設計是企業決策系統的決策機制。
第三個 頂層設計是企業戰略規劃的導航系統。
第四個 頂層設計是企業升級與轉型的突破口。
前面我們分享過頂層設計的第一層面（思考層面）和第二層面（呈現層面）。
思考層面是站在更上一個層面或是更高的高度，更整體、更全面思考問題。它解決的是市場需要我們做什麼？我們應該做什麼？出發點是外部環境的需要，是外部資源導向。
實操層面是科學規劃企業未來發展藍圖，解決的是我們能做什麼？要做什麼？適合做什麼？它的出發點是企業資源和能力，是內部資源導向。
邏輯層面是企業長期、健康的可持續發展內在邏輯和核心競爭能力，解決的是我們企業為什麼要這麼做？怎樣做才能更多更好的滿足市場需求？它的出發點是企業實力和環境引力的結合，是資源最優化導向。
頂層設計邏輯層面四個方面
邏輯層面，是對企業頂層設計理解的更高更深的層級，我們可以將頂層設計理解為“建立企業發展的機制和設置企業發展的規則”、“發掘企業成長的密碼、謀求企業變革、重組企業基因”，即不斷找尋最大機率成為行業領袖企業的方向，“發現行業企業成長的規律，併為此建立機制、設置規則、植入基因 ”，以“保持企業長期、健康的可持續發展狀態和核心競爭優勢”。
頂層設計是企業發展的基礎和源動力。
企業頂層設計是一種讓你學會控制企業“生命”的大智慧。
企業頂層設計是企業賴以生存的基本法。是企業戰略的更高層面。是你和你的團隊在企業成長髮展過程中時時需要遵守的整體原則。
在你的企業發展過程中，難免會受到各種各樣“誘惑”的考驗。每當這時你需要以企業頂層設計為準繩，來判斷哪些“誘惑”是你應該“淡泊”的。
當然要做到 “淡泊”“誘惑”確實不是件容易的事情，需要你以睿智的目光洞察了這一切，高瞻遠矚，做出理智的選擇。企業以盈利為目的，但不能僅僅為了利潤或只看重眼前的利益。總要有更高一些的追求。缺乏頂層設計的遠景藍圖，必然短視而導致最終被市場淘汰。企業效益好的時候盲目擴張，缺乏資金的時候才想起融資。
企業頂層設計就是你在實現企業未來發展藍圖的過程中，在實施企業戰略過程中需要遵循執行的一整套原則、方針、政策、模型、標準以及流程。
企業實力和環境引力的結合，我們這裡講“淡泊”“誘惑”就是有所為有所不為。時刻不忘初心。而企業家初心就是源動力。
頂層設計是企業決策系統的決策機制。
企業頂層設計是企業決策機制背後的規則、因果、邏輯。企業頂層設計的過程就是梳理你的企業經營各要素、各資源、各利害相關者之間的邏輯關係。讓你從企業經營管理鉅細的事務中抽離出來，關注如何提升企業賺取利潤的能力，而不僅僅是如何賺取利潤。關注如何與資源方協作，而不僅僅是如何獲取和擁有資源。關注如何提升企業的核心優勢，而不僅僅是如何彌補短板。關注如何經營用戶，而不僅僅是如何服務客戶。關注企業的用人機制，而不僅僅是團隊執行力的問題。
前期賺錢的業務現在已經不那麼賺錢，甚至已經不賺錢了。你覺得這僅僅是因為市場環境發了變化，不是你企業本身的原因。開始另尋出路也是被市場所逼，而非自願和主動。這時你又不願放棄在這些年積累的資源和購置的設備資產、培養的團隊，甚至要在某些方面還要否定自己曾經的“成功”和創造的“輝煌”。這是個很痛苦和不大情願去做的事情。這也許將是你創立且為之付出了大半生精力和心血的這家企業最為艱難的時刻。你正尋求改變卻苦於不知如何改變，往哪個方回改變。還囿於過去的經驗和經歷，覺得轉到哪個方向都不那麼輕鬆，你已經沒有當初創業時的執著和頑強。你也許也聽身邊的企業家朋友、老師、專家說過這樣一句話“不轉型是在等死，而轉型等於在找死” 。你也非常認同這句話。因為你正身處之中，身邊的企業家朋友身上發生的事情也正印證了這句話“正確”。
上述種種現象，其背後都有相應的邏輯。而這些邏輯正是企業家要學習和掌握的控制企業生命的方法論和價值觀的基礎。
企業因社會分工發展而成長壯大
企業是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。任何企業學習、掌握核心能力和獲取、積累核心資源的精力總是有限的。大衛·休謨曾指出，人類的慾望和個人的能力之間是不匹配的，只有通過協作提高能力、分工增加才能、互助減少風險，才能讓你滿足儘可能多的慾望。企業也一樣，在市場經濟中，更細的專業化社會分工，不但能提高效率、節省成本，還能大大提升產品品質。因此企業家要從企業自身和所處產業的長遠發展角度認真思考，如何在產業分工中找準自己的角色定位。
而現實生活中，企業家總是盡力想搞“大而全”、“小而全”。企業家沒有從企業本身的能力優勢作為出發點來思考，什麼業務賺錢就搞什麼業務，沒有側重，沒有特色、沒有核心。從研發到生產製造、批發到零售都想自己做，且隨著企業的壯大，開始延伸發展到與企業有關的行業，從供應到生產到銷售，都是企業自己在做。浪費人力、財力、物力。社會分工的核心思想在企業經營上的應用，是每個企業
關注自己的核心資源、核心能力、核心業務、核心產品，把非核心部分外包給合作企業。頂層設計是企業戰略規劃的導航系統
每家企業都希望在經營上取得成功，賺取更多的利潤。傳統的觀點是，企業的目標是利潤最大化。而在這裡我想表達的是，獲取利潤不是企業經營的最終目標，而是實現企業價值目標的財務手段，或者說利潤僅僅是企業價值在財務上的部分體現。
利潤僅僅是企業價值反映在財務上對股東的投資回報的一種呈現，而非企業創造價值的本身。利潤僅僅是企業創造的財務價值之一，而非全部。利潤是企業創造價值的基礎部分，沒有企業利潤（包含未來可能獲取的利潤），何談企業價值。企業的目標就是創造價值。
企業目標是企業在其存續的各時期要完成的具體任務。企業家對企業目標的認識隨著社會和經濟的不斷髮展而不斷變化。在同一時期，不同的企業家對企業目標的看法也有不同。企業想成功就一定離不開正確目標的引導。
在現今資本社會化和資源社會化的時代，如果你作為企業家還將企業目標定位在利潤最大化，長遠來看失敗是必然的。頂層設計是企業升級與轉型的突破口
這裡我們要學會兩個分離，一個是公司所有權和經營權的分離，一個是所有權和控制權的分離。做不到這兩個分離，升級與轉型就是一句空話。
公司資產所有權與經營權分離
公司資產所有權屬於全體股東。股東執有企業的股權，象徵著擁有企業資產的所有權。企業資產經營權屬於企業法人，企業法人在法律上擁有獨立的人格，有權代表企業從事經營活動，諸如與他人簽訂合同，向法院提起訴訟，被法院作為被告等。
從企業組織結構的頂層來看，股東擁有企業。有權召集股東大會，有權選舉董事會成員(或執行董事)。中層來看，董事會成員(執行董事)決定總裁(總經理)。基層來看，總裁(總經理)任命其他高層管理人員。即企業所有者委託董事會找到合格的經營者代為經營企業的資產，讓企業的資產保值和不斷的增值。
股東大會是企業最高權力機構，投票選舉董事會，公司章程修正案。董事會(執行董事)是企業最高管理機構和最高決策層，負責企業發展的重大決策，制定企業的長遠規劃。股東通過董事會(執行董事)的管理決策影響經營管理委員會的經營，完成對企業所有權的體現和控制，目的是為了確保其資產所有權不受損失。
現今大多的企業，控股股東、董事長(執行董事)、總裁(總經理)由一人兼任。即企業老闆委託自己找到自己經營所投資的企業資產，在企業創立初期沒有問題。但到了成長期和成熟期就會很難突破個人能力的限制，這時需要企業老闆轉變思想，委託自己找到合格的職業經理人來經營所投資的企業資產，並逐步調整到委託董事會決策經營資產的方向和找到更合格的職業經理人，再由更合格的職業經理人按照董事會的決策經營所投資的企業資產。最後實現按健全的企業法人治理結構的要求來管理企業的生命週期。
公司的所有權與控制權分離
公司制企業的公司所有權屬於全體股東。 是因為全體股東以資本投資入股了所投資的企業。股東執有企業股份的目的是為了獲取投資收益，包含轉讓股權（或股票）的收益和企業紅利分配收益。不同時期進入企業的股東對這兩部分的收益關注的程度不一樣。一般來說原始股東（即創始發起人）關注點是創造企業價值，更看重的是股權收益，投資股東更看重的是企業紅利分配收益。
現代公司制企業所有權具有雙重性，私有所有權和共有所有權。私有所有權體現在股東可以自由處置所執有的企業股權。共有所有權體現在全體股權按照各自持股權比例在股東大會上共同參與企業的重要決策。
上述的企業邏輯，企業問題解決的底層邏輯。很多時候我們有一個思維定式，我們一看到一個知識或者工具或者方法，就會去思考這對我有什麼用？我能拿他來解決什麼問題。比如每位企業家都會想，頂層設計這個概念、這個方法論，可以幫企業解決什麼問題。實用主義並沒有錯。知識、工具、方法就是用來解決問題的。
但我這裡同樣要強調另外一個方面，就是如何將知識、工具、方法內化為能力。
我們前面有分享過，用經驗和思維定式解決問題，解決一個問題往往會帶出來更多的問題。那怎麼做呢？就是當我們在遇到問題的時候，首先要放棄第一反應，不要先按自己的思維定式來解決，而是去想想有什麼方法論模型可以用。
試著拋開思維定式，用學到的新知識、新思維、新模型去解決問題，這樣一來我們的知識、思維、模型就會不斷盤活，那麼我們解決問題的能力就會越來越強。
當然這種能力是需要系統化的訓練和一定時間的刻意練習。
企業的能力更是這樣，企業的核心能力不是一朝生髮出來的。都是在企業發展過程中逐步積累和訓練得來的。我們經常講能力一定是系統化的，不同的能力並不是相互割裂的。各種能力之間是有關聯的。
大家在聽這些頂層設計的知識點的時候，沒有經過一定時間的刻意練習和訓練，就很難將知識、工具、方法跟能力鏈接起來。
就比如拿開車來打比方，我想很容易理解，我們拿一本開車指南，然後背下來，背得再熟，一點價值也沒有。我們要把指南里的知識落地，經過駕校的訓練和練習，倒車入庫、側方位停車、半坡起步等達到多少時長的訓練，這種真正上車然後把車開起來，會開車才有價值。
知識、工具、方法不能內化成能力，就像是守著一本開車指南卻不會開車一樣，這些知識、工具、方法除了佔用和浪費大腦的內存之外，毫無意義。互聯網時代，知識大爆炸的時代，大腦不是單用來記憶的，而是更多用來思考。
當然思考是理性的產物，我們經常講的深思熟慮，就是跟理智理性相關，屬於理性系統。而人的大腦還有另外一個系統，叫感性系統，跟情感相關，是天性和本能。比如說，刷抖音，感性會告訴你“視頻很有趣，繼續刷吧，你會很快樂”，而理性卻告訴你“別刷了，要去學習，否則將來沒有前途，你會覺得有一絲痛苦”。
各位能進入到新商業思維訓練營的聽友們，企業家朋友們，我們採用這種每天一個十五分鐘碎片化的時間來分享如何將頂層設計的知識點跟企業能力之間的鏈接。在這個移動互聯網時代，外部的各種誘惑太大，自己的意志力好像越來越弱（感性永遠更容易佔上風），需要很強的意志力才能抵制遊戲、短視頻、段子等等。
十五分鐘碎片化，是期望能讓大家能情感上願意來聽頂層設計；
我們強調頂層設計本身和企業問題解決邏輯，是期望能讓大家從理性上知道要學習頂層設計知識點和訓練頂層設計思維、培養一種頂層設計的思維方式，習得一項思考技巧；
同時也採用微信群的方式，在情景上製造適合思維訓練的場景。讓大家可以在群裡可以互動，有這樣一個學習的氛圍。
人都是有惰性的，需要有人可以給一些鼓勵，同時也需要在關鍵時刻踹你一腳的人。所以也請大家能珍惜這樣機會，也希望你體驗了這樣一種習和練方式之後，可以在其他的學習中也能夠採取同樣的方法，將學到的知識結構化、模型化，學會運用和處理知識，最後內化成能力。
到這裡，我的分享已經完成了5小節，如果你聽到了這裡，恭喜你，因為大部分人可能會在前面幾天放棄。
後面還兩個小節，基於系統和基於動態設計企業的頂層設計，基於系統可以避免落入行業同質競爭，基於系統可以突破企業發展的天花板。我們下一節見！
分享來源於——藍海科技創始人、資深企業顧問歐陽伶老師！
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