記得一次在聽馬雲的公開演講時，他提到現在很多小微零售企業和工廠不斷抱怨是互聯網破壞了他們的生意，馬雲說，“一般輸者都會找理由責怪別人，而贏者往往都是在找自己的問題”。
一些傳承久遠的家族企業也有類似的問題，當銷售下滑、策略被質疑時，總會說，“我們的生意模式挺好，已經經營了100年了。”“我們為什麼要改變？”
也許問題真的不在企業身上，那麼問題又在哪裡呢？
唯一理由：客戶變了
在今天，你會發現大部分的客戶，特別是如果你做的是零售銀行業務，總會做類似的思考：客戶現在更多的時間在哪裡？傳統的領域消失了麼？很顯然沒有——客戶去了星巴克，客戶去了奧特萊斯，客戶為了買一把剪刀遠渡重洋，跑到日本去了，或者還有一些客戶在體驗著和下一代一起消費。確實也有很多客戶轉移到了網絡裡，在微信系和淘寶系裡花費的時間越來越多，但仔細思考能夠發現，事實上網絡並沒有摧毀實體，網絡只是帶走了很多客戶的時間。
對於很多傳統的家族企業，或是當下的小微企業，“你的生意模式其實挺好，只是今天最大的不同是，客戶變了，客戶已經不在你的生意模式裡了。”這是今天財富管理要變革的唯一理由。
在未來的十年裡，它們可以一起徹底改變我們的行業。而財富管理公司需要適應這些破壞性力量，並找到新的方式，為他們的客戶創造價值。
今天，再次審視這份2015年的報告，我們會發現這10個領域依然對財富管理存在著不小的挑戰。我們具有非常堅韌的客戶連接麼？我們製造出來的機器人能被客戶接受麼？我們的財富建議足夠公正和客觀麼？我們能很好地適應不同國家的個性化並且動態變化的監管麼？我們身邊是否有些身先士卒的競爭者已經脫穎而出了？
有很多金融機構還在旁觀，也有很多金融機構已經參與進去了，並取得了一些成效，甚至有些非常激進，比如平安。1988年，平安成立之初的年營收是418萬元；2016年末，平安年營收7744.88億，集團總資產5.98萬億；2018年1月，集團總市值突破1.4萬億。平安CEO馬明哲一直將花旗、匯豐視為參照物，但如今，他的對標對象變成了亞馬遜、谷歌。馬明哲給平安設計了兩條主線，分別是科技和金融，在他的部署下，平安越來越像一家科技公司。
客戶在哪裡？客戶是否喜歡你？不同的客戶接觸方式設計取得的價值是不同的。傳統銀行的模式是 “線下的模式非常的成功，但是線上的模式缺乏經驗”，而對於已經變化的客戶，特別是年輕的高淨值客戶逐漸增多，就需要用他們喜歡的方式來建立更多他們喜歡你的理由。
畢竟零售銀行，也是零售，而且今天的零售已經數據化。
新的擁抱方式
我喜歡把製造行業的質量經驗用來改造銀行的內部流程，我也喜歡用互聯網零售的客戶獲取方式來談銀行客戶的擁抱方式。其實細心觀察你會發現，互聯網公司很少在傳統媒體上做廣告，比如在中國，你很少看到淘寶、騰訊出現在CCTV的關鍵廣告贊助商行列裡。其實在國外也同樣，很少會看到谷歌、亞馬遜，甚至微軟在CNN裡出現，當然不是因為這些廣告位缺少傳播力，或沒有受眾，而是因為在互聯網的世界裡，各個公司其實都習慣於遵循一種獨特的傳播方式，並且已經墨守成規。
故事要從Hotmail說起。1996年兩個工程師想要出來單幹，但是他們害怕自己的郵件被老闆看到，於是做了一個基於網頁的郵件系統，這就是Hotmail的前身。那時候大多數公司宣傳產品都是大手筆買大型廣告牌和電臺廣告位。Hotmail沒有用慣常手法，而是在每一封用Hotmail發出的郵件最後，自動署名：“親愛的，你也可以和我一樣用Hotmail的免費郵箱。”
接下來幾天，Hotmail用戶以每天3000人的速度爆發式增長，第一個100萬用戶在短短6個月內完成累積，第二個100萬在隨後的5個星期內實現。這個猛烈的增長勢頭一直保持著，當1年半後出售給微軟時，Hotmail的用戶數量達到了1200萬，要知道，當時全球的網民數量才不過區區7000萬。
從Hotmail的故事，後來就誕生了一個具有互聯網特色的營銷方式，我們稱之為“增長黑客”。這樣類型的人主要是幫助互聯網公司使用互聯網數字化的特點，利用客戶數據的理解來驅動用戶的增長，而且這些在虛擬世界的增長都是數字化的、由數據可以跟蹤和分析的，也就是說，比較傳統領域的營銷方式，這種方式的推廣更加的有證可循，可以解決掉傳統營銷領域致命的 “有傳播，沒效果”的問題。
2008年我有幸在思科參與了思科營銷智能體系的設計和管理工作，那個時候，我們能做到的商機推薦已經能達到70%以上的最終成功成單率的指標考核，也就是說我們推薦給銷售的潛在客戶，當銷售去拜訪的時候，有70%以上的客戶最終成單了，這樣可怕的數字還僅僅只是在一家當年賣路由器的公司裡發生，更不用說現在互聯網公司新的營銷革命了。
數字化營銷也強烈地衝擊著傳統營銷領域，包括奧美這些全球有名的4A廣告公司也在適應和改革自己的廣告服務方式。所以，再回過頭來看今天的財富管理，你會發現在新的數字化世界裡，如何構建如同傳統世界一樣的營銷質量，是老牌金融公司需要面對的。
我記得當時拿平安的陸金所會議推廣舉例子，如果在線下通過會議設置更多的客戶接觸點，通過這些接觸點又如何去沉澱客戶的反應，再通過這些反應個性化地採取不同的行動，並且還有基於用戶的AB測試來不斷優化這些方案的選擇，這樣的循環早在三年前財富機構已經在溝通並且落地。
基於數據驅動的財富管理是需要首先從客戶接觸開始的，財富管理數字化的故事在今天的世界裡談得很多，有很多銀行在摸索，也有很多專業的諮詢公司在試驗，但是你撥開這些色彩斑斕的觀點和故事的迷霧——真正感受進入到銀行的前臺，開始第一次與客戶關係經理的溝通；對比當你打開銀行的手機應用客戶端，開始查找你的財富；當你接到銀行以外的第一次邀約，無論是電話、郵件或是微信，你就會發現區別。
我們需要構建全新的客戶擁抱方式，並且高質量。
用數據來構建信任
財富管理很重要的一點就是與客戶連接，甚至是獲取信任，如何能在第一次與客戶邂逅時就直接命中要害，取得信任，這對於客戶關係經理，或財務計劃師來講至關重要。
為什麼一家金融機構值得信任？好的銀行的顧問評估應該是從這個顧問的行為操守開始，如是否遵循了金融的規範，是否沒有給客戶推薦他或她不需要的產品，是否嚴格保護了客戶的隱私……這樣的約束必須是一家好的銀行應該具備的。你能想象麼？一家銀行居然會限制自己的顧問多賣產品，而且這樣的限制已經是在數據層面進行著嚴格的監控和管理的。
因此，作為一家銀行來講，是否具備長期的客戶信任視野，是判斷這家銀行是否受人尊敬的標準。匯豐不是一家最賺錢的銀行，但一定是一家受人尊敬的銀行。
全新基於客戶信任模型構建的數據管理與利用模式，未來將是零售銀行的核心競爭力。
這裡不再多講信任對於銀行有多麼的重要，我只是想提一下如何真正地利用數據構建客戶信任，這絕對不僅僅是合規這麼基本的事情，而是一家銀行的盈利性來源。在財富管理這個領域，我們很多時候會基於客戶財富的多少來區分客戶價值，比如UHNWI、HNWI、Affluent、 Mass Affluent等，但是當我們作為財富管理的層面，面對大量同質化的理財產品的時候，USP （Unique Selling Proposition）——獨特銷售主張在每次與客戶的談話裡就顯得尤為重要了。
好的理財顧問是絕對理解自己的USP的，這些USP之所以能真正地讓客戶相信，是因為它們的初衷是真正地能幫助客戶實現其資產價值最大化，而不是自己的銷售任務。我相信，特別是在數字化後的財富管理世界裡，國內銀行還需要更加讓人信任地建立那份信任。
其實對於我來講，我也在逐步規劃和清晰這條數據價值的新利用方式，利用我的經驗，如何能做到基於數據來數字化行為，又如何能讓這些行為數據進行可信模式的監管與審計，甚至這些監管與審計還不是銀行的成本，能轉變為 “可嘉”的利潤、而不是“不嘉”的利潤。而這樣思考也是我在匯豐面對的挑戰之一。“過純潔與良好的行為，以及可嘉與適當的操守，才能夠促進世界的改進。”而對於貨幣的中心金融行業來講尤為如此，這是一家自律並且穩健的銀行。
我在IBM最後一年，聽到的CEO Ginni Rometty少有的經典觀點：“Action become Habits, Habits become Values, Values become Destiny……（行動變成習慣，習慣變成價值，價值變成我們的目標）”
這也是我在做數據驅動的變革所遵循的規則和標準，任何偉大的變革和目標其實都需要拆分到每天的每個行動，如果我們忘記了每天的行為是否可嘉，而只是去追尋美麗的目標，那麼你會發現一年又一年過去，講了很多激進的故事，依然在原地，除了時間。
基於數據驅動的財富管理，並不是朝著客戶的錢包，而是規範自己的動機，或許這些認識也需要客戶長大，慢慢認同與理解吧。
閱讀更多 獅吼網 的文章
