開項目會是每一個從事項目管理人員的主要工作，而甩鍋是每一個項目會上必有的情節。
A：這個議題我們為什麼還在討論？上次不是已經說過了嗎？
B：上次是說過，可是你並沒有給出一個解決方案啊
A：怎麼沒有？這個議題在我們這兒已經通過了，應該繼續流轉到下一個部門。
B：可是你們的態度並沒有體現在會議紀要裡。
A：會議紀要寫了這麼多條，哪一條不是我們的態度？
C：ok，那你們部門溝通後，對這個議題有什麼看法嗎？覺得可行嗎？
D：我不知道呀
C：你怎麼會不知道呢，我上次已經把要求文檔發給你們採購員，也抄送給你了
D：你發給的是xxx，他又不負責這個
C：那誰負責？換人了？
D：嗯，換了。我也不知道是誰，我們那兒經常換人，我回去幫你問問吧。
相同的議題又討論了一遍，會議結束後還是沒有敲定一個解決方案。同一個議題就要佔用好幾次會議時間，效率低下。
各個部門花式甩鍋，一句“我不清楚”足以讓項目經理頭大。這樣的開會效率，這樣的團隊協作，勢必走向滑坡。
項目會議上，面對各部門花式甩鍋應該怎麼辦呢？首先，我們應當分析一下為什麼會出現這種現象。
一、人員產生變動，卻沒有做好對接工作
像剛開始的那個例子中，D是採購部負責對接這個項目的總責任人。具體負責項目的採購員可能離職或調崗了，但是D沒有及時瞭解人員變動，更不懂新接替的採購員是誰，所以等到被問“那現在誰在負責”時，才會一時語塞。
其實不光是D，原採購員在對接的時候有沒有把手頭正在進行的項目，以及各項目進展情況都詳細交待給承接人？有沒有跟D報備自己的崗位調動情況？
而新上任的採購員到底有沒有主動了解即將接手的項目？清楚自己接下來該幹嘛？有沒有跟D打個招呼，讓項目中和你有對接關係的各方都知曉你部門的人員調配變動？
說實話，這裡面只要有一個人上點兒心，當人員發生變動時跟各個對接方溝通清楚了，也不至於當C問及相關採購負責人是誰時，D還答不上來。
二、項目週期長，狀態更新不及時
互聯網的項目週期一般以月來記，製造業的項目週期一般以年來算。項目週期越長，可能出現的變動和突發情況就越多，這一般也表明項目比較大，涉及的條目和人員也眾多。
在這種情況下，一個小細節的狀態沒有及時更新是有可能存在的。那這會導致什麼呢？像文章開頭的那個例子中，會議紀要應該由A來負責撰寫。但是他沒有及時更新議題討論呢進程和結果，導致第二次上會時B還在提，因為B覺得這個議題還未形成解決方案。
進一步分析來看，A為啥沒有更新呢？可能上次會議確實沒有討論出一個結論，大家你一言我一語地說了個把小時，主持人說大家回去再跟領導彙報一下。B以為下次會議大家就應該拿出跟領導彙報的結果再來討論，A卻理解成這個議題由領導層面處理，不再由我們負責跟進。
所以項目狀態沒有更新的原因就是由於會議討論不充分，討論結束後也沒有再總結這個議題現在是什麼樣的狀態，解決辦法是什麼，下次還要不要再上會，如果要，上會前哪些人應該搞清楚哪些事。
三、責任不到人，有甩鍋的空子
還舉這個例子，B之所以要再次討論這個議題，是因為他需要進一步推進工作，而工作的進一步開展需要這個議題的討論結果來支撐。議題沒有得到充分討論，毫無解決方案，B的工作也就進行不下去，所以他一定會緊盯議題直到拿到結果。
而A之所以推卸責任，含糊地說議題在我們這兒已經通過了，可是卻拿不出具體的方案，是因為這個議題本身有無結果並不會給他的工作帶來障礙。萬一他做主提出一個方案，B據此用過之後出現了問題，他就不好甩鍋了。鍋這個東西，要趁早甩。
如果你是一名項目負責人，看到這裡是不是似曾相識且萬分揪心？那是否有方法儘量降低項目會上各部門甩鍋頻次呢？我總結了三個方法。
一、項目職責要具體，還要具體到個人
這個具體有兩層意思。
首先項目中的每一件事都要具體到個人，事無大小，小到每次會議紀要由誰來寫，大到每一個部門，採購，財務，市場，工程師等由誰來總負責。
其次每一件事都要具體到細節，比如每次會議紀要應當詳細包括會議上討論的每一個議題，相應的討論人，討論結果，還有什麼問題沒有解決，是否需要再上會，下一次上會之前誰要準備哪些材料。
A和B甩鍋的根本原因就是上次會議不充分，導致會議紀要也沒有寫清楚。白紙黑字詳細寫下來，能大大提高工作效率，理清思路，防止甩鍋。
二、必要時項目經理直接拍板，展魄力
在項目推進過程中雙方互相甩鍋，你說這不歸你們部門管，他說他從來沒處理過這種情況，大家僵持不下時，項目經理應當拿出你作為經理的責任感，行使相應的權利，拍板這件事到底就由誰來負責。
你可以從兩個角度來考慮，比如哪一方處理起來阻力小，就由那一方來承擔。假如A團隊不想負責的原因是他們部門有特殊性，由他們來負責會佔用更多的資源，導致更大的成本。而B團隊不想負責只是因為他們部門人手不足。
顯然，解決B團隊的阻力相對來說就小的多，那就可以和大部門領導商量，看看是否能進行人手調動。
其次，可以考慮由哪一方負責後產生的影響給整個團隊和項目拖的後腿大。假如由A團隊來負責，佔用了A團隊的資源，這將導致另一個更重要的項目無法按時完成。假如由B團隊來負責，這將增加B團隊員工的加班工時。
著名主持人孟非說過：是否去做一件事，我判斷的標準就是去想那個最壞的結果，如果連最壞的結果我能接受，我就去做。
顯然，由B團隊去做而造成的負擔更小，更能接受。
三、約定協議，自行接鍋，提高效率
每經歷一次甩鍋事件就應當趕緊分析原因，重新細化責任，並責任到個人。實在不能商議的，由項目經理拍板定案。過後，為了防止類似事件再發生，雙方又要糾纏一番，增加了時間和精力成本，應該形成一份約定。
也就是以後如果再遇到類似的情況，我們應該如何自行接鍋。不用每次都一番甩鍋動作後，還需要項目經理重新定義責任，拍板定案。而是按照約定，該誰的責任就是誰的責任，以提高後續工作效率。
總結一下，項目會議上各部門花式甩鍋原因有三：
01 人員產生變動，卻沒有做好對接工作
02 項目週期長，狀態更新不及時
03 責任不到人，有甩鍋的空子
如何最大程度地降低甩鍋頻次呢？措施有三：
01 項目職責要具體，還要具體到個人
02 必要時項目經理直接拍板，展魄力
03 約定協議，自行接鍋，提高效率
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