靈獸按
誰能解決“生鮮”的痛點，誰就能在未來競爭中佔據絕對優勢，並最可能成為“超級公司”。
作者/靈獸 楚勿留香 ID/lingshouke
“這是資本密集型行業，算了！”
妙生活CEO鄒志俊在2019年12月關閉完位於上海的80家社區生鮮門店後如此慨嘆。
妙生活——這家在上海深耕4年多，並率先開創“店倉一體”模式的社區生鮮店原本不必這麼早離場，但奈何競爭太過激烈。
租金、人工等成本已佔營收的30%-40%，加之眾多入局玩家，採取“傷敵800，自損1000”的高額補貼策略去搶佔市場。
也許這並不是一個競爭的常態，但每一位玩家都難獨善其身，被裹挾前行。
上海——這個中國商業最發達的城市，聚集了包括盒馬鮮生、永輝超市、錢大媽、誼品生鮮、叮咚買菜、每日優鮮等眾多零售品牌，競爭已至白熱化。
高額補貼背後，是資本的瘋狂。
在2019年的最後一個月，妙生活毅然離場，並採取了仁至義盡的方式：
在關閉門店前，鄒志俊結清了包括供應商貨款、門店租金和員工工資等在內的所有款項，一切顯得“悄無聲息”。
但整個生鮮賽道，在這一年卻並不平靜，還有更多企業主動或被動“關停”了門店。
食得鮮、鮮生友請、迷你生鮮、愛鮮蜂、我廚生鮮等都沒有熬過2019年的冬天。
同樣，還有很多生鮮企業在2019年選擇了收縮。
從2019年3月開始，順豐優選大規模“關店”，其官方予以否認，並稱是區域調整；小象生鮮和易果生鮮則進行了戰略調整。
11月，呆蘿蔔被曝資金鍊斷裂，拖欠供應商貨款和員工工資，大規模關倉；
12月，吉及鮮創始人臺璐陽對內宣佈融資遇阻，大規模裁員和關倉。
但好在並不順遂的2019已經過去了。不過，不用擔心，還有更冷的202。
即便受新冠疫情的影響，部分在“死亡邊緣”的生鮮企業喘過了一口氣，但仍難持久。
以下附2019年生鮮“關停”、“收縮”名單：
1
誰能解決“生鮮”的痛點，誰就能在未來競爭中佔據絕對優勢，並最可能成為“超級公司”。
這也是為什麼“生鮮賽道”在近年備受資本青睞的主因，越來越多的資本入局“生鮮賽道”。
但隨著生鮮企業的發展、迭代和進化，暴露出越來越多的問題；同時，資本對生鮮行業和生鮮企業的認知也越來越深入，在2019年年中，大部分資本幾乎都停止了對“生鮮賽道”的投資。
無論是生鮮電商還是實體生鮮店，幾乎都沒有很好地解決“盈利問題”。
有的是盈利模型沒跑通，有的是配送成本過高，還有的則是持續燒錢補貼，融資跟不上等等，不一而足。
無論是已經“關停”的妙生活、鮮生友請，還是在收縮的呆蘿蔔和吉及鮮，雖然“關停”和“收縮”的原因各有不同，但無疑都與高成本及自身造血能力強相關。
妙生活CEO鄒志俊曾在接受央視採訪時表示，在上海100多平方米的門店月租金平均在3.5萬元左右，加上人工等各項費用，每月的成本在7-8萬元。即便採用大量數據化措施降低成本，但數據化實現的溢價不足以去抵消消費者對價格的敏感度。
一方面，開新店擴張不賺錢；另一方面，公司現金流緊張。即便妙生活先後獲得了兩輪總計2.3億元融資，但資金仍捉襟見肘。
尤其最近幾年，資本大量湧入生鮮行業。僅2018年，國內22家生鮮企業融資金額就達120億元。
鄒志俊判斷，資本狂熱後，市場會變冷。從2019年8月開始，妙生活開始逐步關店，直至12月全部關閉完80家門店。
妙生活能夠全身而退，除了對未來的預判外，還有一個關鍵因素，就是妙生活在此前的融資中對於協議條款的把控。
“我們不籤對賭，不承諾業績，也不保證一定將門店開到多少家，但我們會盡全力的跑，我們有自己的開店計劃，引入的資本必須成為我們的一致行動人。”鄒志俊在2018年7月與《靈獸》交流時曾這樣表示。
但並非所有的生鮮企業都能向妙生活一樣全身而退。
“鮮生友請”管理層涉嫌非法吸收公眾存款和集資詐騙，於2019年7月被杭州警方拘留。
“鮮生友請”是杭州一家社區生鮮企業，2017年4月，開出第一家店，門店總數超過130家，面積從100至600平米不等。其通過各種促銷宣傳活動，吸引周邊消費者充值辦卡到店消費，門店同時開通線上下單、自提商品等服務。
鮮生友請通過“委託管理”、自營和聯營模式發展門店。
“委託管理”即加盟後不參與經營管理，只享受收益，但原則上共擔風險，為期五年。
自營模式下，鮮生友請提供店面，交由加盟商挑選，同時提供品牌使用、收銀系統、門店裝修設計方案、商品配送服務以及員工培訓等。日常經營管理由加盟者負責，自負盈虧，合作時間為5年。而加盟者一方需繳納20萬的加盟費和10萬的保證金，合同到期保證金則會如數退還。
聯營模式下，公司同樣提供店面讓加盟商選擇，公司投資51%、加盟商49%，公司負責全程經營管理，合同時間5年，每半年按比例分紅一次。
正是這種“獨特“的加盟發展形式，一度使其取得了“3天開店12家”的驚人“成績”。同時，瘋狂地“加盟”，也為其發展埋下巨大隱患。
鮮生友請創始人張知豪曾公開表示：“門店發展速度過快，預算控制嚴重失衡是主因，這使得原本就極度緊張的供應鏈更加危機重重。”
瘋狂開店、賣卡，收保證金，卻並不重視門店本身的造血能力，最終導致資金鍊斷裂，進而暴露出更多問題。
張知豪也曾多次嘗試轉讓門店，但最終都因企業問題太多而未能成行。
2
呆蘿蔔創始人兼CEO李陽在2019年11月公開回應“資金緊張”事件時曾表示，低估了生鮮的燒錢速度。
當然，這也與資本對“生鮮賽道”更謹慎的態度相關，因為對生鮮企業而言，融資越來越難了。
就在呆蘿蔔被曝資金鍊斷裂後的一個月，生鮮電商企業吉及鮮創始人兼CEO臺璐陽12月6日對內宣佈公司融資失敗，規模盈利不達預期，公司要大規模裁員、關倉。留下的員工工資減半，離開的員工工資發到12月20日。
據《晚點LatePost》報道，實際的調整情況是，總部200人減成100人以下，倉內200人以下，高峰時期這家公司共1900人；40多個前置倉將保留三分之一。
臺璐陽在會上表示，“到目前為止，我們仍然沒有跑到整個公司規模化盈利，所以這一點讓我們融資不是特別順利，再加上呆蘿蔔的事情，資本市場基本不再看生鮮的投資了。這個對我們而言，就是最後一根稻草，年底前基本所有投資機構停止了對生鮮的投資。”
同時，臺璐陽對媒體表示，希望保證行業口碑，結清供應商貨款和員工工資，做小範圍的業務轉型嘗試。
據瞭解，吉及鮮曾是前置倉生鮮電商賽道單量規模第五，次於每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市和呆蘿蔔。
無論是呆蘿蔔還是吉及鮮都是生鮮行業的創業明星。
呆蘿蔔採取的是“線上訂線下取，今日訂明日取”的“到店自提”經營模式，這讓其成為能夠與以叮咚買菜、每日優鮮等前置倉為主的“到家”模式相“抗衡”的一極。
吉及鮮是以“前置倉+到家”模式為核心的生鮮電商，用戶通過微信“吉及鮮”小程序下單，可以選擇送貨上門或自提。
如今兩家企業也都因資本閘門的收緊而遭遇資金困境，並都採取了“收縮”的戰略，試圖度過這個寒冷的冬天。
2019年12月8日，呆蘿蔔官方微信發文稱，“呆蘿蔔將於12月9日同啟百店，從發源地——合肥再度出發，期待以全新的姿態服務廣大消費者。”
12月9日起，用戶可通過呆蘿蔔APP正常下單；12月10日起，門店恢復取貨服務。
在呆蘿蔔發文3天后的12月11日，吉及鮮公眾號以“休年假”的名義宣佈暫停營業至12月22日，為期10天。
在這個寒冷的冬天，並非所有生鮮企業都沒有獲得融資，只不過資金逐步向頭部企業集中。
12月26日，社區生鮮連鎖品牌錢大媽宣佈完成近10億人民幣D輪融資。
錢大媽是廣州市錢大媽農產品有限公司旗下連鎖品牌，創辦於2012年，專營生鮮肉菜市場。截至2019年11月底，錢大媽的在營業門店數為1652家，2019年錢大媽全年營業額超70億元。
同月，媒體報道樸樸超市宣佈獲得1億美元B2輪融資。
此前的2019年3月，樸樸超市宣佈完成5500萬美元B1輪融資，由國內一線美元基金投資。樸樸超市成立於2016年6月，是一家30分鐘即時配送的移動互聯網購物平臺。
目前，樸樸超市主要市場範圍涵蓋福建福州及廈門，2019年已全面啟動深圳市場擴張，現有員工已達10000多人。
即便如此，也難掩蓋生鮮行業進入凜冬的寒意。
當然，能獲得融資畢竟是件好事，只不過在跨區域擴張時，仍要面對多重挑戰，盈利仍是難題。
3
生鮮的痛點在於損耗高、毛利低、流通環節多、同質化嚴重等。
這就需要生鮮企業在降損增效的同時，嚴控或重塑供應鏈，並通過標準化拓展，去形成足夠大的規模。
但要做到這些，需要長時間的積累，深耕商品和供應鏈。
生鮮企業能夠盈利的前提，必須解決兩個維度的難題：
一是，用戶對時效、商品鮮度和質量的問題；二是，解決企業運營的效率問題，即流量成本和履約成本。
中國人的獨特烹飪方式，決定了對於“新鮮”的要求趨於極致。
如果要保證新鮮，必須離消費者更近。
這也是為什麼叮咚買菜、樸樸超市等前置倉企業能受到資本青睞的主因，因為在某種程度上，其解決了消費者對生鮮商品時效和一部分新鮮的需求。
叮咚買菜可以做到29分鐘送達。
但對前置倉企業而言，流量和“履約成本”仍是很重的負擔。尤其是對前置倉周邊用戶精準流量的獲取，成本非常高。
叮咚買菜長期通過騎手和地推來獲取流量，每日優鮮則更多通過與騰訊等合作伙伴導流。
呆蘿蔔和吉及鮮遭遇“資金困境”的重要原因之一，就是通過低價補貼導流，以吸引更多的消費者購買。
自提模式部分解決了履約成本的問題，前置倉模式的履約成本則居高不下。
前置倉企業的供應鏈一般是從產地到城市倉，再到前置倉，需要經過兩道分揀，然後再通過騎手送到用戶手中，履約成本很高。
呆蘿蔔和吉及鮮的共同問題則在於擴張太快，而沒有注重點位自身的造血功能，一旦融資受阻，補貼跟不上，營收則大幅下滑，企業持續經營就會遭遇挑戰。
一位生鮮企業的負責人對《靈獸》表示，“生鮮企業如果只解決了用戶的需求（時效和新鮮），運營需求（流量和履約成本）搞不定，那就證明你這個生意虧錢，虧錢就不能長期持續。”
同樣，如果只解決了運營需求，用戶的需求搞不定，企業經營同樣不能持續。“這四個需求可以用來分析和衡量所有的生鮮模式。”該負責人稱。
在履約成本居高不下的時候，生鮮企業只能通過“供應鏈”要效益，彌補更高的成本，比如基地直採、標準化、自建物流等。
環節越多，產生損耗的幾率就越高。生鮮商品從產地到加工環節，再到流入市場、到達消費者手中，中間的各個環節都會產生相應的損耗。對實體零售門店而言，門店銷售也會產生損耗。
生鮮傳奇則通過推廣物流摺疊筐，進行加工前置，在基地就進行“標準化”操作，通過使用物流框降低損耗，並對供應鏈進行“再造”。
生鮮傳奇已經建立了300餘個基地，近半的商品已經實現基地包裝和加工。
物流筐直髮到基地採購，按標準裝箱，回來後可以直接放到門店去銷售，將大量減少上貨人員，最少要節省三分之一的人工。同時，物流框可反覆使用，大大降低了包材等的損耗。
此外，生鮮傳奇開發了大量的自有品牌商品，去主導商品。目前，生鮮傳奇自有品牌已經近800種，佔銷售份額的30%。
生鮮傳奇創始人王衛曾表達過這樣一個觀點。他認為，現有的生鮮業態模型都難以盈利，規模不經濟，傳統的規模效應不再存在。但生鮮行業依然有巨大利潤空間：
一是，損耗控制潛藏著15%的利潤空間，生鮮傳奇試圖通過信息化系統和全新的門店組織獲得收益；
二是，優化供應鏈潛藏著15%的利潤空間，但必須通過基地採購和物流筐大量使用，以及高效率的物流體系得以保障；
三是，通過收銀技術和陳列技術的改善，人力成本有5%的潛在空間。
當然，每個企業的基因和具體情況不同，發展重點和模式也不一樣。
上述生鮮企業負責人表示，生鮮行業的競爭，最重要的還是供應鏈環節的競爭。“只要解決了流量、時效和履約成本的問題，生鮮企業總有一天能夠盈利。”（靈獸傳媒原創作品）
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