一、華為的“狼性文化”
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，透過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚歎，讓對手心寒，正因華為從籤合同到實際供貨只要四天的時刻。
華為接待客戶的潛質更是讓一家國際知名的日本電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關聯在華為被歸納為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既能夠正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。
在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正明白企業文化和實施企業文化方法的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化在華為是一個不可缺少的東西。華為的企業文化能夠用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，領悟，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。
團結
任正非在《致新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”華為十分厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”
奉獻
能夠分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自我的價值，使自我的團隊更加卓越。犧牲小我，成就大我。第二層次是為客戶奉獻價值，一方面透過產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而採用了“營銷+諮詢”的模式，為客戶帶來電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要透過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。
領悟
在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為領悟潛質不強，就必會被淘汰。而對於領悟，華為也有自我的觀點：“世上有許多"欲速則不達"的案例，期望您丟掉速成的幻想，領悟日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個領悟和提高的機會，都不是剩餘的。發奮鑽進去興趣自然在。咱們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手潛質和管理潛質的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經過19年的發展，基本成為一個領悟型組織。
作為一名合格的華為營銷人，務必具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員務必具備良好的領悟潛質，而且還要養成領悟的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的這天，華為將註定失敗。
創新
華為公司推崇創新。19年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也構成了自我的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。正因華為的研發潛質與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自於華為內部員工的奮鬥。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的資料主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功帶給了方法保障。
獲益與公平
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“咱們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對堅信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，正因華為堅信高工資是最大的激勵。
總之，“狼性”與做實的企業文化是華為之因此為華為的根本。
二、華為的成功之道：狼性文化
華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力於帶給全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時刻、任何地點都能夠透過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第一大設備商。
華為的“狼文化”，並非強調殘忍和反人性，而是狼的其他一些品質和秉性。咱們能夠重新審視華為“狼文化”的幾個定義，瞭解它的真諦。
像狼一樣嗅覺敏銳
狼文化的首要之義是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。地球每一天面臨的來自宇宙中“流星雨”般的隕石衝擊，使得地球就像一個宇宙靶場。但為什麼地球還沒有毀滅呢？正因大部分隕石掉到海里去了。做企業不是這樣嗎？哪位企業家能說自我的企業很成功、從來都是順境大於逆境？中國企業家光鮮一面的背後，更多的是艱難和辛酸。華為30多年的歷史，就是一個不斷應對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了。
對所處行業、技術、市場以及組織自身的變化，企業家要具有遠見。《狼圖騰》這本書值得好好讀，狼群對未知的決定與警覺，包括前瞻性的設計意識，是人類要領悟和借鑑的。華為能夠走到這天，重要的一點就在於華為的領導者對5年、10年之後的發展，有一種遠見和長遠的規劃。
有位國企的老闆問任正非，華為為什麼30多年就能成長為國際化企業？是不是靠的低價方法？任正非說你錯了，咱們是高價。對方又問，那你憑什麼打進了歐洲？回答是靠技術領先和產品領先，重要因素之一就是數學研究在產品研發中起到的重要作用。華為俄羅斯數學研究所成立於20年前，由一批俄羅斯頂尖的數學家組成，正是這些外籍科學家利用數學運算為華為的3G、4G技術、企業網產品做出了突破性的貢獻。
任正非說，中國的玄學哲學是很有好處的，它塑造和影響了中國人的思維方式，這也很可能使得中國在未來的虛擬時代大有可為。因此，在IT和互聯網行業，中國是大有前途的，中國企業是大有可為的。這就是任正非對未來的敏銳嗅覺。
達沃斯不就是一個“狼論壇”嗎？每年全球政、商、學各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探討和展望10年、20年以後的世界圖景，不正類同於狼的“敏銳的嗅覺”、危機感和設計意識麼？
像狼一樣持續進攻
華為狼文化的第二個定義，就是不屈不撓的進取精神、奮鬥精神。
西方資本主義發展源自宗教改革，基督教解放了人性，承認人的差異化，從而開創了西方的工業資本主義時代。當年的西班牙、葡萄牙，之後的法國、英國，向全世界擴張殖民地，依靠的就是一種進取精神，清教徒主義的奮鬥精神。中國改革開放30多年的快速發展，拋開其他因素，十分重要的原因在於民族的精神力量得到了一次全面釋放，這種精神力量就是進取和奮鬥精神。
前些年華為倡導“薇甘菊方法”，中國改革開放之後，由於貿易的頻繁往來，薇甘菊的種子透過貨運從南美洲到了深圳，它被稱作“瘋狂成長的恐怖野草”，能夠從一個節點上，一年內延展到一千多英里，僅需要極少水分、極少營養就能夠迅速地擴張。華為倡導的就是這樣一種文化與市場方法。
發揚“狼狽精神”
狼狽精神是任正非關於狼文化的第三條定義。華為最初十年中，由於既缺資本，又缺技術，更缺人才，因此倡導一種絕地逢生的個人英雄主義。誰能讓這個組織活下來，能給飢餓中的華為帶來合同，誰就能夠分到更多的蛋糕。咱們把任正非比喻成一個海盜頭子，領著一群知識型的海盜到海上去搶銀子，誰搶到的最多，誰就分得最多。這個海盜頭子又是戰利品的分配者，在分配過程中如何把效率和公平更好地結合起來？其實很不容易。
早期十年，個人英雄主義帶來了高速成長，但十年之後的華為，應對著重大挑戰—英雄們創造了歷史，英雄們又可能帶來山頭主義、腐敗和懈怠。正是太多的個人英雄們，把一部歷史弄得髒兮兮、血淋淋，任何企業在原始積累時期，都無法避免這樣一個過程。
任正非在《一江春水向東流》中就講，早期的華為山頭林立、主義多元。中國民營企業如何破解原始積累時期的個人英雄文化對組織健康的威脅？大多數民營企業成功之後又迅速垮掉，多是正因沒有跨越這個坎。
因此，在一定階段，企業要想進一步發展，務必將個人英雄文化加以改造，使之演化成為群體英雄文化，成為具有凝聚力、類似於軍隊的族群—頭狼發出號令的時候，所有能聽到號令的狼群都會迅速集結、進入戰鬥狀態。
狼也需要妥協
如果華為一味地講奮鬥、進攻、薇甘菊式地擴張，那麼，在國際化、全球化過程中的任何一個階段，都很可能會被競爭對手們聯手絞殺掉。而且這種狼文化也會帶來組織內部各種各樣的問題。因此當華為全面開始國際化歷程時，任正非適時提出了管理哲學的另外6個字：開放、妥協、灰度。
我始終認為，華為是中國各類所有制企業中最具開放精神的企業。此外，內外部的妥協無處不在。早期更多是逼出來的妥協。但在全球化過程中，自覺運用妥協的哲學思想，對華為十多年的國際方法起到了重要作用。
2003年，被思科起訴之後不久，華為在公司內部開展了“開天窗”的活動，請國內外各方面的學者，涵蓋政治、哲學、軍事、歷史等領域，給公司中層以上幹部講課。北京大學教授、英國曆史研究專家錢乘旦的一次報告—《15世紀以來西方國家的發展》，對華為的高層影響很深，最震撼他們的是16世紀英國的光榮革命，貴族、皇室和平民之間沒有經過戰爭、沒有流血，透過唇槍舌劍的辯論，達成了英國社會各階層的全面和解，這個和解建立在妥協基礎之上。
這種來自英國政治禮貌的歷史哲學，對華為高層的方法思維產生了重要影響。英國文化中規則的神聖不可侵犯，對之後華為的組織管理變革也起到了很大作用。英國人在幾百年的殖民歷史中，為各殖民國家既帶去了狼性，海盜性的擴張進取精神、冒險精神、奮鬥精神，也帶去了禮貌社會治理的規則。現在奧運會中大多數的規則是英國人制定的，體育是人類競爭活動最具代表性、典型性的“標本”。
雖然華為在“道”的層面向英國學到了很多東西，但任正非一再強調，更就應領悟美國。儘管現在美國用各種方式排斥、打壓華為，但他很清醒，要想不倒下去，持續從國際化走向全球化，華為最重要的領悟目標仍然是自我的競爭對手美國，向它領悟先進管理、創新文化、對知識產權的尊重等等。
另外，當華為成為全球領導者的時候，如果只強調狼性文化的一面，自然會遇到很多阻遏和排斥。因此，如何與競爭對手、與行業的第一軍團們一齊建立規則，共同維護行業的商業生態平衡，是華為這天和未來所要應對的重大挑戰。
“歐洲企業在中國市場的發展貼合華為的方法訴求”，這是華為內部所倡導的一種觀點，華為要與自我的競爭對手有競有合—合作建立在妥協基礎上，同時建立在競爭基礎上，聯合“瓜分”世界市場。
警惕“王者心態”
要警惕所謂的獅子文化、老虎文化—老虎是百獸之王，現在卻成為人類保護的對象，正因高貴的基因是稀缺的，因此“王者”就成了瀕危動物。華為早期的組織文化能夠稱作老鼠文化，倡導靈活機動、應變潛質，嘗試錯誤的“摸著石頭過河”精神。之後強調狼文化，但始終警惕所謂的“王者心態”—霸王心態必然帶來固步自封。任正非曾講到接班人的六要素，其中兩個要素可能更為重要：一是不固步自封的潛質，要有開放的心胸；二是簡化管理的潛質—大道至簡—領袖是方法家，是佈道者，而非戰術家。因此要抓根本，而不能搞繁瑣哲學。
華為今天已成為全球通信製造行業的老大。老大心態往往會滋生整個組織從上到下的飄飄然。中國GDP此刻已是世界第二，很多人覺得10年20年以後要超越美國成為全球第一。然而，無論是華為，還是整個國家，是否都需要反思一下：輝煌背後有多少陰影和脆弱？
老狼不能老
有人說，華為在反思自我的狼文化。任正非說，錯矣！華為還是要堅持狼文化，“狼文化”的三點—第一，設計感，危機感，遠見、視野；第二，奮鬥精神、進攻精神；第三，團隊凝聚力—什麼時候都不能減弱，一旦減弱了，走下坡路將是迅速的，甚至是瞬間的。
另外，老狼不能老矣！在公司有資歷的人，尤其是中高層管理者，不能有功臣意識，要有隨時準備戰鬥的狀態。69歲的任正非是華為最大的鯰魚，始終活力四射、激情洋溢、高談闊論，總在思考公司存在的各種問題。
華為有一個組織變革委員會，每年總要推出一些變革舉措。變革是組織進步的動力，但這個詞更多狀況下被簡單地泛化濫用，出現問題時吃猛藥，平常缺乏警覺。華為強調不斷地微調、微調，讓大家在不知不覺中感應公司的某些變化。
組織的山頭問題會帶來組織分裂，腐敗問題會帶來組織的腐爛，但更可怕的是疲勞蔓延。歷史是組織發展的最大敵人，歷史長、體格龐大，往往帶來的就是組織疲勞症、領袖疲勞症、員工疲勞症。
因此，警惕組織疲勞，是任正非多年來一向關注的問題。
千禧一代的狼文化傳承
用美國《時代週刊》的定義，1980~2000年出生的這一代人為“千禧的一代”，他們生活在互聯網時代。這個時代的特徵是：一個人能夠憑一己之力挑戰一個大型組織—博客寫手能夠挑戰傳統的報紙與刊物，網絡視頻導演挑戰傳統的電影製片廠，一個黑客能夠對抗巨大的企業組織乃至於社會組織，阿桑奇能夠透過敲擊鍵盤挑戰世界最強大的霸權國家美國，軟件研發者挑戰這天所有的組織。這就是咱們面臨的互聯網文化現象，它的主力軍是千禧一代的年輕人。
在IT行業，真正的創新來自20多歲、甚至更年輕的一群人，他們對今天的社會組織、政府組織、企業組織構成了廣泛而激烈的挑戰。五六年前我向華為的領導提議，就應研究獨生子女“80後”互聯網時代的族群。此刻看來，固然就應研究，但某些方面咱們可能也有點兒杞人憂天。
利比亞戰爭發生時，中國僑民都撤了，但華為員工沒有撤。原因有二：第一，現代戰爭是精確打擊，只要躲開所謂軍事要地、政府要地，其實是安全的；第二，越面臨動亂、戰爭、地震、水災等等，客戶越期望通信安全的保障，這時不但不能撤，還要跟客戶共命運。利比亞戰爭前，華為的員工撤到了埃及，請臺灣的心理學大師做心理測試，心理測試有問題的離開，健康的都回到了利比亞。回去後等待他們的是提職、提薪，這就是華為狼文化的組織保障。戰爭結束之後，華為幾乎拿到了利比亞國家的全部合同。而在那裡堅持奮鬥的多數是80後的中國和本地年輕員工。
漫長的人類進化史是在飢餓狀態下進化的歷史。人類整體只是在最近幾十年，才生活在物質相對飽和、相對富裕的狀態下。因此咱們現在應對的更多是物質繁榮帶來的組織問題、家庭問題、人性衝突問題。現在的“80後”千禧一代，是數百萬年進化鏈條上最新的一環而已，咱們既要重視對這一代“新新人類”的研究，也不必過於誇大他們與上輩人的代際差異與鴻溝。關鍵之點仍然是：要有一個有效激發個人慾望和團隊慾望，並適當控制慾望的好機制、好制度。
任正非將自我的公司命名為華為就帶有了很深的民族情結，就想在國際市場上佔有一席之位。華為的目標是成為一個國際化、有競爭力的公司，公司不排除任何有助於到達目標的措施。市場人士據此分析認為，華為的上市，尤其是走國際化道路的上市，有助於其吸引一批高質量的投資者，同時對於華為比例最大的國際業務而言，其透明、嚴格的公眾公司形象將極大地推動華為進一步拓展國際市場，以真正實現其成長為國際化公司的目標。
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