封面圖片|《1917》
過去兩年，我們形容創業環境和經濟形勢是寒冬，是空前的挑戰，沒想到最大的挑戰始於這個春節，說雪上加霜也不為過。去年的貿易爭端、股市的跌宕起伏以及宏觀數據的微妙變化，本來就已經讓我們惴惴不安，而這次蔓延於全國的疫情，更是讓我們手足無措。接下來，到底是暫時的困難，很快會過去，還是如一部分人的觀點「危中見機，這次疫情也是經濟的一個拐點」?
我的看法是，可能需要對宏觀環境做出最壞的打算。
有人說，這樣太悲觀了。可是，只有認清形勢，不心存僥倖，或許你才會更理性地解決放在我們眼前最直接的問題：「接下來，該怎麼辦」。過去我們只是在想如何發展，如何發展得更快更好，從現在開始「如何活下去」成了很多人不得不認真思考的一個問題。
那怎麼才能在接下來的時間裡活著呢？
首先說態度。這個時候，你可能渴望看到樂觀的分析，渴望得到鼓勵，起碼心裡會有些安慰，但是我的建議是主動選擇絕望，對過往的生存法則徹底絕望，對未來不再心存僥倖。
因為，不對一些東西徹底絕望，就不可能放下過去，擁抱真正的未來。過去的好日子已經一去不復返，我們不知道春天什麼時候抵達，我們面臨的情況像是「下坡路就像懸崖，上坡路連看都看不見」，所以最好主動選擇絕望，用一種向死而生的態度迎接空前挑戰。
《敦刻爾克》|主動選擇絕望
活著，要有所「不為」
選擇了絕望，先彆著急做什麼，比做什麼更重要的是，是有所「不為」。
在過去高歌猛進那樣一個浮躁時代，成功似乎可以信手拈來，好像隨便有個概念，做個產品就可以輕鬆地融一筆資金，然後投放到市場中獲得一個規模性的增長；有了一個光鮮的數據，就可以再融一輪資繼續快速地發展，有個更多的錢進而進入更多的市場、領域，說更大的故事，各種合縱連橫戰略合作，甚至也學起巨頭做投資，搞產業基金，這「折騰」幾輪以後就可以上市......大家對這套遊戲規則應該很熟悉了，不考慮企業的盈利問題，不考慮企業的內功和企業的經營問題，單純地追求增長、佈局、風口、概念。
現在徹底放棄這個想法吧。如果心中有太多妄念，在行動中有太多的妄為，我們很容易成為一個妄人。
所以去掉那些妄念，保持極大的剋制與理性，只做極少數該做的事情，然後圍繞那些真正該做的事情，努力地把它做好，盡最大地努力去追求卓越；我們的作風也要從過去的浮躁轉化為認真踏實，努力紮紮實實地建立好自己企業經營真正的「根據地」，這個「根據地」應該是自己的產品，自己最核心的用戶，自己的經營能力和利潤能力。
怕死的我們，該做點什麼
怕死，其實是一件非常好的人性本能。當你不願意死，就會想到我們要做些什麼才可以不死，也就是說為了不死，我們該做什麼。這時，你會去思考在前進的路上哪些是死亡的風險，有可能會因為哪些原因而死。是政策是競爭還是內部團隊的腐敗，亦或是技術的迭代更新？你不斷地想這些問題，把它作為企業經營的一個必修課，不斷地去拷問自己，應該做什麼。
首先是重視管理。最近也看到一些關於企業度過危機的建議，比如說把租金、人工成本都降到最優，其實是你早該處理的問題。
互聯網人似乎不屑於談管理，覺得管理是上一個時代的事情，總是想去找最大的變量和增量，並不習慣在存量裡面想問題，怎麼會還需要談管理呢？這樣的結果是當外部環境發生質的變化，所有的科技企業都著急忙慌地為過去粗放式的管理補交學費，因為很多科技企業習慣用沒有 KPI、組織扁平化這些時髦的口號忽悠自己，不經意間成長為幾千人、幾萬人的龐然大物，卻不知道怎麼下手去管理。說白了，這就是不管理嘛，好像我們相信人性的善，科技界都是那些可以自我管理、自我驅動的，現在打開冰箱看，放眼望去全是過期食品。
管理本身有其內在的價值和意義，但很多時候創業者把它異化了，以為抱著傳統的東西（效率、成本、管理）做互聯網就會失去機遇和速度，於是把太多心思和眼光放在外面，卻很少和自己的團隊、產品、用戶在一起。現在，更應該是向內去反思學習，少出一點差，少趕一點會，少刷一點文章，真正回到內部，把更多時間放到公司管理上，正視冗雜的問題，跟全體團隊進行透明的溝通和處理。
管理的第二個建議是建立「藍軍機制」。在內部培養和訓練一支藍軍，這個藍軍的目標是找到我們的弱點，努力打敗我們。內部可以常態性做紅藍軍的軍事演習，這樣的磨練中將使自己變得更加強大。
《權力的遊戲》|誠實面對寒冬
在這個節點下，不是說有務實的心態就可以，最好誠實面對現實的問題、企業的問題，這是解決問題的開始，也是活下去的必要條件。如果連問題都不敢面對，就像鴕鳥一樣，選擇逃避問題，假裝問題不存在，問題只會越來越大。過去有錢，你還可以繼續混一混；現在從宏觀到微觀，口袋都緊張了，所以只能選擇面對，面對自己，面對問題。
從抓機會到練內功
可以明確的一點是，外部發展機會肯定不像像之前那麼寬廣。那麼除了向外捕捉髮展機會，企業還能幹些什麼呢？我想應該是訓練，就像在參加比賽之前實際上更多的精力是花在訓練上。對企業而言也一樣，這時候的訓練就是企業要練好自己的內功，具體是以下三個方面：
首先是人才。人才不是招回來的，不是從外面招一兩個行業的大拿到公司，他就是你的人才了。人才是訓練出來的，需要你投入更多的精力、時間、金錢去試錯。而你對人才的投入終將為企業帶來最核心的競爭力，未來會給予我們最大的回報。
第二、努力去思考建構自己企業的經營哲學，包括使命願景價值觀，戰略，組織、營銷，技術，管理，研發等等。有了經營哲學，就像企業有了自己的靈魂，它會成為企業使命、願景、價值觀之中一個具體的可操作性的指導手冊，你可以把它稱為《企業經營白皮書》。按年更新《企業經營白皮書》，也是一件非常有意義的事情。
每年溝通學習、探討更新迭代《企業經營白皮書》的動作，實際上也是不斷重新理解自己公司、自己行業的過程。這個過程，不僅僅是 CEO 和高層參與，應該發動中層骨幹，甚至有意願參與的員工一起，從而推動這樣一個不斷迭代的經營哲學的形成和落地。這個可以參考學習下「得到」定期更新的《得到品控手冊》。
第三、在尊重思想的差異的前提下，努力尋求在價值觀的最大共識，並且以這種共識為共同的行為準則。在練內功的過程中，我們要努力地在價值觀上和全公司上下進行更充分的溝通，從而贏得更大的共識會為以後新的機會週期更好的騰飛打下堅實的基礎。
當然，除了上述這些比較務虛的工作，我們需要在構建自己的核心競爭力這方面做更多堅定的投入，在很多看不見的水下做更多的工作，以增強自己的核心競爭力，比如說生產能力，產品設計、技術研發，客服能力等等。
為最壞的局面做好準備
過去一帆風順的四十年可能真的一去不復返了，我們再也不要指望著經過一個短暫的寒冬或者陣痛就能過去，然後繼續高歌猛進，最好放棄這樣的幻想，真正去考慮如何迎接人生中一個真正的動盪年代。
而這個時候更考驗創業者獨立思考和深度思考問題的能力。別人看到的都是萬馬齊喑，因為一切大形勢都不利，但是如果你能看到別人看不到的機會，看不到的資源，你才是牛的。舉個例子，分眾廣告位賣不出去，怎麼做的呢？分眾會尋找那些以後有可能投廣告的潛在的廣告主，把現在賣不出去的廣告位全部送給他。
一個真正的創業者時時刻刻都在尋找對自己有利、可以抓住的機會。當需求不旺盛，存量資源過多的時候，你能不能從中發掘到一個機會呢？倘若你能在這裡面有機會獲取資源，我想會比大家一起爭奪資源的時期更有優勢。
最後，是對國運及各位的祝福，讓我們對現實主動選擇絕望，然後向前走的時候達觀邁步。它讓我們為出現的最壞局面和危機有所準備，同時有危就有機，努力站在一個更高的高度，更大的格局視野中，看到危背後的「機」。
任何時候，我們能改變的其實只有自己，我們唯一要做的就是如何讓自己更強大，讓自己在未來更有機會活下去。
閱讀更多 周航 的文章
