幹掉中間商的故事不僅投資方愛聽，所有花錢買貨的人都愛聽。
所以即使路邊擺攤賣包的，通常也都弄塊木板兒上面寫上4個字 - “廠家直銷”
「輔材平臺 vs 中間商」
上週文野在跟某平臺CEO交流觀點時，對方說對，中間商有價值，但是原來的中間商的信息化弱、資金少、服務差。我這個平臺就是要做一個最大的中間商，效果更高，服務更好，我自然就做的起來。我幹掉他們，與他們無關。
我說：
別扯淡了，你誰也幹不掉，你只會幹掉你自己。任何模式與創新，都不能脫離商業本質。
任何平臺想幹掉中間商群體時，意味著這個群體承擔所有的職能平臺必須要獨自承擔起來，而且要做的更好才行。
單個平臺是否能扛得起中間商的職能？這要從中間商的兩個核心群體來談：
代理商 和 分銷商
1 代理商群體
廣義的代理商概念顧名思義，本義是“代廠商打理(業務)”，代理商與經銷商原本不同在於代理商不需要買斷貨物，即貨物所有權歸廠家所有，代理商是按照廠商的要求開展業務，並以賺取佣金的形式獲取回報。
由於成本、市場環境、資金及落地服務能力等因素考慮，大型廠商通常以城市為單位劃分區域市場並設立代理商行使廠家的銷售、推廣、倉配等各類職能，通過設置代理商，廠商只需少量的人力、財力資源投入即可快速高效地進行區域市場的拓展與開發，廠商關注生產運營並進行少量代理商維護與管理即可。
若將廠商比喻成心臟，產品比喻成血液，那麼代理商就是主動脈，廠商通過代理商這種粗管道快速將產品供給至目標市場，並由代理商進行城市內部的分銷渠道建設（毛細血管），實現產品的逐級供給直至終端用戶手中。
但在裝修輔材行業中，代理商的概念實際上是(總)經銷商，是通過買斷企業產品，然後通過分銷渠道銷售，以及部分自銷賺取貨品差價的形式來獲取利潤回報。
總代理通常具有區域經營的排他性，即其擁有價格控制能力(控價權)和貨物發售能力(控貨權)。部分城市品牌產品會採取多代理（經銷）制，通常以區域（行政區/建材市場）或產品線（A系列B系列）對代理商經營範圍進行劃分隔離。
代理商是通過批量採購或簽約承諾銷量的形式獲取少量品牌(類)廠商的區域代理權，其核心職能主要為以下3點
- 投入資金批量採購進貨來獲取有優勢的價格(墊資囤貨/吃貨能力)；
- 建立銷售隊伍，圍繞市場門店建立並維護品牌銷售渠道並進行排他性品牌推廣工作(渠道開發)
- 建立中大型倉儲和配送設施團隊按需將貨品批量運輸至門店 (倉配服務)，通過提供綜合性服務實現增值最終獲取產品價差利潤。
2 分銷商群體
分銷商主要以夫妻老婆小店形態存在，海量存在於全國數千個建材批發市場內，同時住宅小區底商和新交房小區攤位也是分銷商的主要聚集點；分銷商受制於其資金、服務、經營能力，通常以水電、木、瓦、油單個分類經營的形態存在，近年來也逐漸出現了多品類或全品類彙集的分銷商。
分銷商價值創造過程首先從多個代理商/弱無品牌廠商小批量進貨，當用戶(裝企/工長)產生用料需求時，分銷商將進行用戶
料單報價確認、品類組合、備貨分揀，並最終配送至用戶施工現場或用戶自提的形式獲取利潤。分佈在全國建材市場的海量的分銷小店承擔著行業90%以上的客情維護、資金墊付、入戶配送、品牌曝光等核心職能，如同毛細血管一樣將生產企業的產品交付到終端用戶手中。
通過對分銷商工作內容的解構、分析和重組彙總，我們重點分析並關注分銷小店具備的三個核心特點
1. 門店銷售商品為單品類、多品牌、少SKU形態（SKU≤500）
2. 核心職能為獲客、銷售、墊資、儲貨、分揀和配送交付
3. 信息化程度低，管理運營水平弱，但銷售、客情維護能力極強
裝修輔材行業流通示意圖
雖然也會有部分廠商/代理採用直銷形式直接售賣給用戶，但 廠商-代理商-分銷商-用戶的經典鏈條 依然是輔材行業的主要流通結構。
代理商通過批量資金囤貨、排他性品牌推廣和倉儲配送等獲取利潤；
分銷商通過客情獲客、賬期服務、訂單交付等服務來獲取利潤。
當某個平臺想幹掉或替代中間商時，意味著平臺要把這兩個角色承擔的所有職能全部扛起來。
這些平臺能扛的起來嗎？
沒戲。因為有些事，你砸再多的錢都沒用。
「“平臺”的本質」
傳統行業裡創新要記住6個字。
講人話，幹實事。
輔材配送“平臺”的本質是什麼？
本質是 信息化程度較高的分銷商
文野這個論點每次一放出去，就會引起一大堆各種“平臺”的“CEO”的炮轟，給文野講解“雙邊市場”、“F2B”，“互聯網思維”等等大詞來證明“平臺”存在的合理性。
文野遇到這種情況通常只問3個問題。
- 是不是廠家發現你沒增量不給貨，所以讓代理商給你供？ 是。
- 是不是你通過銷售獲客、賬期服務和訂單交付直供用戶？ 是。
- 代理商的排他推廣、批量囤貨你是不是也不做？ 是。
那如果一個分銷商弄個App，和你這個“平臺”的區別在哪裡呢？
這年頭只要穿上了互聯網的馬甲，人大多都會迷失自己。
1 “平臺”為何難獨大
文野在跟很多輔材商家交流的過程中，行業商家普遍認為這種平臺無法一家獨大，我問為什麼，說出來的原因大都是 “市場太大了”、 “他們不懂這行”、“他們燒沒錢了就死了”等等偏向感覺的表述，實際並沒有洞察到問題核心。
裝修輔材行業的用戶群體主要為個性化屬性較強的個體工長用戶，其特性決定用戶的獲取與維護需要依託強客情關係進行，即工長用戶因地域、文化、語言、習慣、情感等較大的差異化屬性形成海量細分群體，分銷商難以通過標準化流程體系進行批量獲取及個性化服務，現階段只能以高度分散的個性化服務形態進行。
這意味著單個服務人員存在其服務閾值，即每個服務人員最多同時維繫30-50名客戶，超出此閾值將導致服務質量的下降及客戶流失，加之行業從業/自建個體的門檻不高，所以高度分散的個體分銷商形態在產業結構及用戶群體不發生重大變化的情況下將會長期存在。
這種高度分散的形態背後意味著每個個體的經營活動必須完全獨立進行，在整個商品的集中再分配過程中由於缺乏組織化協作和細化分工，個體產生大量的低效率低價值重複勞動而無法實現規模化協同，從而導致其效率確實低下，大量消耗商家的精力的同時，也嚴重阻礙了其持續發展能力。這也是“平臺”或者分銷商難以做大規模的核心原因。
目前輔材配送平臺的銷售獲客主要依賴銷售和客服協同作業，按照單人維護30人客戶的閾值計算，一個城市3萬名工長需要至少1000個銷售人員來進行個性化維護和服務。
就算找的來1000人，這些平臺的銷售人員大多是一群新兵，培訓1個月去跟市場上20年的老江湖去拼客情、拼關係，效果可想而知。
最重要的是，平臺銷售員是為了工資和提成而戰，分銷商是為了吃飯生存而戰。
子彈打光真開始拼刺刀的時候，你覺得誰先頂不住？
代理商、分銷商另一個核心的職能就是批量資金囤貨，上游往往通過推新品、給價格優惠等措施讓商家批量資金囤貨。一是消化工廠的產能，解決倉儲，避免淡旺季的生產不平衡，又解決產品的倉儲壓力。另外廠家可快速實現現金流的回收，實現資金的高速流轉。
同時分銷商向下要承擔著用戶的各種資金墊付需求，短的1個月，長的1年都拿不回來，這裡還伴隨著繁瑣的要賬工作和壞賬風險。
當平臺想幹掉代理商和分銷商時，意味著其要承擔其行業內百億級的庫存和賬期資金，同時管理幾萬名銷售人員並且面向用戶提供精準的個性化客情及服務支持。
就算做到了，全品類意味著多品牌，當前存量市場競爭下市場佔有率必然是個此消彼長的關係，如果平臺幹掉中間商，原有代理商的排他性品牌推廣怎麼解決？
立邦 vs 多樂士
雨虹 vs 德高
聖戈班 vs 可耐福
假如真的6個牌子都交到你手裡，你打算怎麼推？
無論你推哪個，另外一家競品保證不跟你玩了。
左右互搏術這種武功只存在於金庸小說裡。
這也暴露出這種“平臺”的另一個嚴重硬傷，即缺乏品牌的推廣能力、忠誠度和增量銷售能力。
目前這類平臺主要是通過低價或變相低價等形式將原有分銷渠道的存量銷量進行洗劫 ，實際商沒有為品牌商產生實質上的增量銷售，早期部分廠商不明就裡稀裡糊塗上了平臺的船，給了平臺價格、政策各種支持，增量基本沒看到，原有分銷渠道那邊卻崩了。
所有供應商都在想一件事，“平臺”大了必然反向逼宮，必須利用我的控貨權和控價全把平臺控的死死的。
所有分銷商都在想一件事，“平臺”現在搞我客戶，我必須嚴防死守，它降價我降價，它促銷我促銷，拼到最後一滴血流盡。
四面楚歌之下，平臺能幹掉誰？
2 去其糟泊 取其精華
文野一直打心底尊敬創新與創業者。
但前提是要有 行業敬畏之心。
尊敬這個行業的每一個廠家、代理和分銷商，每個人都有其發光的人性光輝，每個人都有你值得低頭學習的價值。當你有了足夠的行業敬畏之心，你自然能真正感知到行業的脈搏。
中國市場經濟實行了30多年，互聯網、AI、區塊鏈等新技術已經深入各行各業，但是輔材流通行業依然處於較為傳統的狀態，整個鏈條確實存在極大的效率低下問題，在早期增量市場及政策紅利影響下，行業的諸多問題被暫時的紅利所掩蓋，而隨著近年地產行業下行、精裝修房政策、用戶角色變化等影響，戰略失效、銷售乏力、成本暴增等問題導致行業廠商的壓力越來越大。
所有圍繞產業的創新最後都要有其實際的商業價值，即不能脫離商業的本質。
面向輔材流通行業的改造就關注兩個關鍵，一個核心：
兩個關鍵：開源與節流
一個核心：效率核心
所有B2B行業張口閉口都是自己效率更高。
一個夫妻店兩口在沒有社保，朝五晚九工作的情況下，承擔了採購、銷售、客服、倉儲、物流、售後N個部門的全部工作，還得揹著偷稅、買票的種種風險，換取最後到手的那點利潤。
拿計算器算一下“人效”和“坪效”，你真覺得現在這些“平臺”的效率更高嗎？
毛主席說過 “戰略上要藐視敵人，戰術上要重視敵人”
在這幾年訪談過程中很多商家表示配送平臺又是燒錢，又是免費送貨搞得他們很難受。
文野覺得不是對手太強，而是確實是我們行業商家大多確實缺乏消費者洞察和精細化運營能力，這裡要關注到輔材配送模式的一些核心優勢，並嘗試加以學習利用，從而提升自身的競爭力。
對於輔材配送模式，其主要有4個核心競爭優勢 ：
① 全品類 vs 單品類
工長是輔材採購的主要決策者，在整個裝修過程中需要使用到水、電、木、瓦、油多個品類，通過全品類服務可以減少工長的溝通和決策成本，同時可以快速提升銷量，並通過交易頻次的增加提升客戶粘性，並通過多品類聯動促銷有效地吸引客戶。
舉例，工長購買水電材料時，贈送瓦工材料優惠券，購買瓦工材料時再送木工材料優惠券，依次類推，將客戶整個的採購行為進行緊密捆綁。
② 倉配 vs 店配
建材市場的門店及周邊庫房的租金逐年上漲，交通狀況也較為糟糕，而非市場周邊區域的倉儲價格較低且交通便利。工長群體多年從業過程已經形成了自己習慣的產品體系，通過建立完善的集約化的配送體系，完全可以使工長不到店的情況將材料直配到工地現場。
這種服務方式背後帶來的是用戶習慣的培養，一旦用戶適應了更完善的服務體系就會形成穩定的下單習慣。配送的關鍵是要形成足夠高的訂單密度，才能應用拼單、滿載等物流優化措施，否則成本會很高，這也是全品類經營的重要性。
舉例，單純送水電給南北兩個小區成本會很高，但是當全品類運營時，南北小區可以獨立叫車送水電、木工、瓦工等多品類產品，由於品類及訂單密度足夠高，所以車輛的滿載率會提高，同時路徑可以統籌規劃，特別在退換貨時可以充分利用返程的車輛，甚至採用全品類一次性綜合退貨的形式來降低成本。
③ 行商 vs 坐商
由於輔材配送平臺沒有客戶資源積累，也沒有建材市場門店可以吸引自然客流，所以只能採用銷售掃樓、地推等行商形式主動與客戶頻繁建立客情聯繫，同時結合如三級分銷、病毒傳播等機制來進行客戶裂變轉介紹，結合全品類、配送等服務進行客戶批量獲取與篩選並進行最終成單及交付服務。
很多廠商/代理商也嘗試讓分銷商進行行商轉型，但是沒有意識到門店坐商是因為缺乏完整的後端服務體系，店主必須要親自完成制單、分揀、組織配送等多種職能工作，無法解脫精力專注於銷售獲客工作。這也是傳統商家難以行商化的核心原因。
④ 數據運營 vs 經驗運營
完善的輔材配送平臺會在技術層面進行較大投入，一個完善的供應鏈線上產品矩陣要包含電商系統、倉庫管理系統、運輸管理系統、客戶關係管理系統等多個核心繫統，通過多系統的聯合組織實現精細化運營的同時，對整個交易過程中的關鍵節點數據進行收集和分析，通過數據化運營替代傳統門店的經驗驅動運營，從而實現更為高效的經營。
例如，其他工長在購買全品類材料過程中瓦工品類的佔21%，而A工長的瓦工採購比例只有7%，這意味著A工長的採購行為存在異常，可能存在瓦工產品定價策略失誤、品牌缺失等問題，及時發現問題並進行追蹤改進，實現客戶銷售額的鎖定。
或者某存貨的週轉率遠低於其他產品、庫存低於安全閾值的報警提示，以及細化統計工長平均的下單週期是否超出其他工長下單平均週期等。
而我們行業的商家老鐵的運營大多是如下場景：
“誒，媳婦兒，老李是不是好久沒來咱這下單了……”
“我不記得了……你這麼一說，好像確實小半年沒來了……”
「
圍城」“輔材配送轉型就像圍城，城外的人想進去，城裡的人想出來”
去年某領跑的知名輔材創業公司又融資1個多億，公關稿這樣說：
“現階段，該平臺上的註冊用戶量已達40000，每週還在快速增加；下單用戶數累計超過30000，佔據上海地區50%的市場份額，處於絕對領跑的位置。平臺在庫的SKU達6000多種，涵蓋上百個建材品牌，其中大部分來自廠家直採。據瞭解，平臺實現了全國銷售額近4億的成績”
讀這類文章時，大家要注意這些數字，並且要通過落地的計算對內容進行識別。
平臺目前3萬個工長下單，行業內平均每個工長每年用料約20萬元，如果這些工長全部下單的情況下，將帶給平臺每年60億的採購額。
而平臺實際銷售額是4億，所以用戶滲透率 = 4億 / 60億 = 6.7%
也就是說平均每個用戶只把6.7%的用量交給了平臺。
然而達成今天這個成績，這家公司已經連續虧損5年。
當我們看到別人下海抓魚的時候，最好自己先學學游泳，看看天氣風浪，不然一個猛子紮下去，怕是再也上不來了。
去中間商的配送“平臺”會是輔材行業的未來出路嗎？
我不知道，但是我知道世界上有一個最好的商業模式
不是顛覆，不是取代
是利他。
不過，這是以後咱們再談的了。
END
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關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌 平臺
