《組織文化診斷與變革（第三版）》是組織文化領域繞不開的經典暢銷著作，測評與變革組織文化不得不掌握的知識體系和系統性策略。
由於外部環境快速、劇烈的變化，組織中的變革已經成為一種普遍現象，做不到這一點常常會導致組織的滅亡。本書的目的在於幫助讀者診斷和組織文化變革。在書中，作者分享了一套可以為組織文化和個人行為變革提供幫助的工具和程序。
本篇文章，本書譯者帶你5分鐘概覽新版《組織文化診斷與變革（第三版）》，文內附作者電郵親解CVF由來。
《組織文化診斷與變革（第三版）》
出版：中國人民大學出版社
企業文化對於當前組織的重要性毋庸贅述，但是作為企業的“三觀”，我們往往只能意會，卻不能準確描述，而診斷和變革更是一個比一個難。《組織文化診斷與變革》是組織文化領域的經典之作，為我們描述、診斷和變革文化提供了有用的工具箱。這本書是嚴謹的，文化診斷的量表工具和理論框架有著紮實的學術研究基礎，有時會讓人產生正在閱讀學術文籍的錯覺；同時這本書也是務實接地氣的，結合作者豐富的實踐提供了推進文化變革的諸多建議。
該書共分為七章，依次從文化及其重要性、文化診斷量表、對立價值觀理論框架、組織文化輪廓圖、組織變革推動九個步驟、個人變化及變革要點回顧等系統完整地說明了組織文化診斷與變革的一套方法論，當然還有五個不可錯過的附錄。下面我將分“一副框架”、“一份量表”、“一套方案”和“一個計劃”四個部分對本書內容進行簡要的介紹。
一副框架
對立價值觀模型框架是本書的核心，選擇哪個詞語來準確傳達作者的意思也是小費了一番周折，該模型的英文名稱為“the Competing Values Framework”，原來的版本將其翻譯為“競爭價值模型”或“對立價值觀模型”，我自己一開始認為翻譯為“相異價值觀模型”，因為“競爭價值模型”讓人想到的是競爭力，雖然企業文化確實和一個組織的發展或競爭力有著重要的關聯，但這並非該模型想要論述的重點，而“對立價值觀模型”則過於強調對立性，但模型中的四種文化形式除了對角線上的完全對立之外，相鄰的文化形式之間也是有相同部分的，因此“對立”有點極端化。但是和作者Kim S. Cameron郵件溝通後，Cameron解釋說該模型的名字更為強調的是在每個維度上的對立性，opposite是此處competing的同義詞，因此最終採用了既有的“對立價值觀模型”這一譯法（有興趣的夥伴可以至文末看Cameron教授的回覆原文）。
該模型有兩個維度：
一個維度的兩個方向為“強調靈活、動態性” VS “強調有序、穩定性”，如阿里巴巴等互聯網類企業，其組織形式和產品組合富於變化，而一般的政府組織就偏向於穩定。
另外一個維度的兩個方向為“內部導向，強調整合統一”VS“外部導向，強調差異和競爭”。如豐田等組織全球化過程中會因為不同區域的從差異采用不同的特徵，而IBM內部的管理模式則高度統一。
這兩個維度的提取是基於之前他人和作者們的調查研究提煉得出的，因此也算是稱得上經過了“從實踐中來，到實踐中去”的雙向檢驗。
兩個維度分別作為縱向座標軸和橫向座標軸，就形成了四種典型的企業文化模式：
1. 強調內部、整合和靈活、自由的部落（合作）型文化；
2. 強調外部、差異和靈活、自由的委員（創造）型文化；
3. 強調內部、整合和外部、差異的市場（競爭）型文化；
4. 強調穩定、控制和外部、差異的等級（控制）型文化。
上面四個括號的詞語是作者為了幫助讀者更好地區分和理解四種以名詞命名的文化模式，補充了最能標識各文化模式的動詞（我理解也就是各文化模式的典型行為特徵）。此處，特別提一下委員型文化，因為這個詞也是一個難產之詞，在書中也通過譯註的形式對選擇該詞的原因做了解釋。
圖1：對立價值觀模型
雖然這兩個維度分別都有兩個反向極端，而我們從感性上也會認為靈活的和整合統一的文化模式才是組織的上乘之選，而事實卻非如此。所謂沒有最好，只有適合才是好的，最適合組織需要的才是好的企業文化，甚至有些組織會同時選擇完全對立看似不會共存的文化模式，也有些組織並未形成具有鮮明特徵的文化模式。因此，組織需要在不同的發展階段、不同的外部環境下去變革既有的企業文化。
一份量表
本書提供了一份可以拿來即用的企業文化診斷量表，根據作者詳細具體指導算出得分，就可以勾勒出所在企業當前與期望的文化輪廓。理解文化輪廓圖需要從 識別出組織的主導文化類型、當前和期望文化類型之間的差距、主導文化類型的強度、不同屬性文化輪廓圖之間的一致性以及組織內不同個體評估結果的一致性 等幾個方面著手。
圖2：組織文化輪廓圖
前兩個不難理解，而主導文化的強度討論的是組織主導文化鮮明突出的程度，有時我們需要極端強調一種文化，而有時我們卻有意無意地形成了一種偏於中庸（或者說兼蓄包容）的文化特徵。不同屬性文化特徵探討的是組織在戰略重點、領導風格、員工管理、成功標準等方面的文化所塑造的文化風格是否一致。組織內不同個體評估結果的一致性則是提醒我們企業文化有不同的層次性，比如某個團隊的、某個部門、某個地區的或者整個組織的，在診斷時需要確保測評對象是一致的。
一套方案
實施組織文化變革並非易事，利益的衝突、個體的迷茫與無所適從、甚至人事動盪都是變革中的常見情況，甚至有些組織原本活得好好的，卻因變革瞬間崩塌。為了更穩健有效地推進組織變革，作者推薦了一套包含九個具體步驟的工作方案。
達成共識是文化變革的首要工作，只有在這個基礎上才會共同向前，否則很容易分崩離析、形成幫派，為組織的發展埋下禍根。這九大步驟每一個都深具啟發性，例如
識別出組織進行變革後組織將認可和不認可的行為，為組織成員明確方向，減少困惑和不安；找出可以精準闡釋期望文化的典型故事（我想故事的力量對於成長於電視機和智能手機時代的我們來說，比文字和道理更具滲透性和說服力）；識別可以立即獲得的小勝利，所謂萬事開頭難，小勝利有助於塑造氛圍，增強士氣形成“勢”，從而起到一兩撥千斤的效果。
圖3：組織變革行為變化識別表
一個計劃
文化變革歸根到底是組織個體行為的變化，因此組織文化變革中個人變化是關鍵，而管理者在其中又顯得尤為重要。為了幫助管理者實現自我變革並推動組織向前，作者介紹了組織如何幫助管理者制定個人改進計劃：明確了各種文化模式下的關鍵技能，然後根據提供的量表通過科學的測評評估管理者在各個管理技能上的表現，然後根據與所需擁有的管理技能之間的差異制定行之有效的改進計劃。
圖4：管理技能概貌圖
這本書的內容所要給大家的遠遠多於上述介紹，深入閱讀一下，或許你會有更深的感悟或者對困惑自己很久的事情忽然感到豁然開朗。畢竟，這是一個VUCA時代，變革是常態，而任何看似只是微小或者局部的變革，想要成功都必須始於文化的變革。
當HR轉型突破中心參譯院曾老師讓我翻譯這本書時，我的內心是喜出望外的，但是隨著翻譯的深入，卻又陷入膠著狀態，有些詞的意思彷彿就在嘴邊卻又怎麼都找不到合適的詞，有些地方感覺懂了，卻又感覺沒說明白，好在有曾老師和人大出版社的編輯在過程中提了許多有益建議，使得這本書得以順利完成，但是難免有不完美之處，也歡迎各位讀者朋友們在閱讀過程中有什麼疑問，可以多多交流。
附卡梅隆教授回郵：
《組織文化診斷與變革（第三版）》
出版：中國人民大學出版社
圖書介紹：組織文化是始終伴隨組織的一種屬性，它深刻影響著組織的各個層面。許多企業失敗的原因是沒有在發展過程中重視組織文化的發展和變革。本書旨在幫助管理者診斷、理解和推進組織文化變革，提升組織效率。讀者將從本書中收穫三大利器：（1）經過實踐驗證的組織文化和管理能力診斷工具；（2）專門用來理解組織文化的理論框架；（3）組織文化和個人行為變革的系統性策略。
作者：金·卡梅隆（Kim S. Cameron），耶魯大學博士，密歇根大學羅斯商學院組織行為與人力資源管理教授，密歇根大學教育學院高等教育學教授。曾任凱斯西儲大學維澤赫德管理學院院長、楊百翰大學馬里奧特管理學院副院長，榮獲富布賴特傑出學者稱號和組織行為教育協會卓越教育者稱號。擔任眾多北美、南美、亞洲、歐洲和非洲的公司、政府機構和教育組織的顧問。
羅伯特·奎因（Robert E. Quinn），辛辛那提大學博士，密歇根大學Margaret Elliot Tracey學院教授，密歇根大學羅斯商學院組織行為與人力資源管理教授。研究和教學集中於組織變革及其有效性，尤為知名的是其關於對立價值觀模型的研究，該模型是商業領域最重要的四十個模型之一。
譯者：王素婷，本科畢業於哈爾濱工業大學（威海），研究生就讀於上海大學，2012後畢業後加入中國航天，就職於上海航天精密機械研究所，持有美國SPHR、高級口譯等資格證書。2016年加入HR轉型突破中心參譯院，參加過《ATD人才管理手冊》、《如何創建天才團隊》等書籍的翻譯工作。
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