國足又輸了。
昨晚的世界盃亞洲區預選賽小組賽中，國足客場1-2不敵敘利亞。在賽後的新聞採訪環節裡，國足主帥裡皮宣佈辭職，隨後直接轉身離開了現場。
這不是裡皮第一次宣佈辭職，但顯然這一次，裡皮對這個團隊已經徹底失望了：
“如果球員感到害怕，沒有鬥志，不能踢出練的內容，這就是我主教練的責任......我承擔這個責任，我宣佈辭去主教練職務。”
國足一次次讓人失望的表現，顯然並不全是裡皮一個人的鍋，但裡皮這句話確實說的不錯。
足球團隊踢不出練的內容，是主教練的責任，就像企業團隊做不出成績，很大程度上是管理者的責任。
真正決定團隊生死的，不是某位員工的能力優秀與否，而是管理者的思維模式。
尤其很多管理者是從企業能力突出的員工中提拔上來的，一個人一旦走上管理崗位，其成功之舉就不再是發展自己，而是發展別人。
用全球第一CEO傑克·韋爾奇的一句經典名言來講，就是：
“在你成為管理者之前，成功的標準是如何讓自己成長。在成為管理者之後，成功的標準是如何讓別人成長。”
也就是說，作為管理者，要轉變思維，在行使管理者職權的過程中，去發現、發展別人。
這個過程就是團隊提升的過程。
擁有最好的球員的球隊並不總是能贏得最終的勝利，但在同等條件下，一定是獲勝幾率最高的。
作為管理者，你要做的就是通過提升管理思維和能力，來讓你的員工、你的團隊變得更強。
首先，是規劃未來的能力，換句話說也就是管理目標的能力。
馬雲曾經說過很多金句，但其中有這麼兩句讓人印象很深刻：
不能統一人的思想，但可以統一人的目標；30%的人永遠不可能相信你，不要讓你的同事為你幹活，而要讓他們為我們的共同目標幹活。
團結在一個共同的目標下，要比團結在一個人的周圍容易得多。
作為團隊的領軍人物，管理者最首要的任務不是拿著鞭子抽趕員工，而是要用清晰的目標以及可執行的方案來喚起員工的信心的動力。
比如我們的目標是什麼？落實到每個月、每個季度的目標是什麼？要完成目標，需要採取哪些策略，需要多少人力、物力等等。
如果管理者自己腦海裡都沒有一個清晰的團隊目標，沒有一套完整的作戰方案和落地計劃，那麼再多的激勵和監管也無濟於事。
其次，是管理現在的能力，也就是管事理人的能力。
所謂管事，就是管理者制定規則，用規則來提高員工的效率。
以銷售團隊為例，你可以制定早晚例會、專項例會、周例會、月例會、季度例會等會議規則來進行標準化管理，收集團隊的銷售動態信息，解決問題，並進行群體激勵和警示強調。
也可以制定管理表格或者通過CRM系統來進行標準化管理過程，來推進銷售工作，提高銷售團隊的效率。
所謂理人，就是做好人的管理，根據員工個性特長，結合不同階段的心理變化狀態，輔以相應的引導和幫助，讓對方養成一個高標準嚴要求的自我驅動工作模式。
管理大師彼得·德魯克說：“企業管理的本質，就是人的管理。”管理者要帶好團隊，就要做好團隊員工的“選用育留”。
最後，作為管理者，你還要提高自己在團隊中的號召力，也就是團隊對管理者的信任。
比如，你要多為他人考慮。
為什麼他們會做你想做的事情？簡單來說就是這麼做對他有好處，在管理學上叫“利他”。你為他考慮，利他了，他才會多做事來利你。
再比如，不要總盯著對方的缺點，要學會發現他們的優點，並且為他們創造發揮優勢的機會。
否則他們痛苦，你也痛苦。
還有一點，就是好的溝通表達能力。影響人的主要手段就是有效的表達，當你需要團隊做好你想做的事情的時候，溝通和表達極為重要。
企業和企業之間的競爭，早已不再只是產品和服務的競爭，也不是領導者之間的智力、學歷比拼，而是團隊的綜合實力和整體運作水平之間的較量。
而團隊員工的能力70%是由他的上級來提升的，團隊的運作水平更是直接體現了一個管理者的管理水平高低。
新時期的管理者，應該有此共識：自己的管理績效最終要體現在團隊的成長和績效創造上，如果團隊能力不足，自己要承擔第一責任，在管理能力上多花點精力。
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