空降高管-如何快速融入業務，將知識轉化落地
這周群裡的問題在我們內部產生了激烈的討論，大家可以先看一下這個問題的內容：
這個問題我和幾位老師，包括我們的一些客戶，都展開了討論。我覺得我們今天很多的企業都會遇到這樣的情況，其實這一個案例背後我們能找到非常多的角度去分析，所以我今天分享的方式是先幫大家找到我們所能找到的角度，然後聚焦到一些小問題上，幫大家來進行梳理。
我把今天這個分享叫做——《空降高管-如何快速融入業務，將知識轉化落地》
一個人的能力一定會分為三個層面：
開篇思考：能力三核
最底層（知識）感官興趣：最典型的就是通過閱讀瀏覽，對某一些行業或者領域有了一定的知識體驗；第二層（技能）自覺興趣：就是我知道或者我懂得、我能做；最上層（才幹）志趣：我們說最典型的一種表述，就是他已經融合到了自己個性品質裡面，是我閉著眼睛也能幹的事情。
通過這能力三核我們來看：最下面這一層就是完全外行，不瞭解，我們把它叫做無知無能；往上，我們會進入一個叫有知無能的階段，就是知道和懂得；第三層，有知有能，就是這個階段，我能夠完成操作；
最後一個層面：有能無知，這是我特別感興趣的一個層面，大家會發現有很多的大師或者一個行業裡面的專家，你讓他講他確實講不出來，但他就是可以做的很好。（比較繞大家多讀一讀）
（有能無知給你的感覺就像悔創阿里的傑克馬一樣，對錢沒興趣但就是能賺錢）
放這個模型，其實是希望大家結合案例思考一下：今天我們面對的銷售管理人員在入職的時候，談起理論頭頭是道，那在這個時候，他到底處於能力的哪個階段？
大家會知道尤其是在有知無能，也就是知識到技能過渡的這個階段，實際有很多的人你在跟他聊天的時候，覺得他是一個極其專業的人才，可是他在這個階段缺少的是把事兒做好，做成的能力。
但僅僅通過聊天和溝通，我們似乎又很難去做判斷，那這個時候就要求我們在溝通上下一些功夫。
同時我們又要反思另外一個話題：假如說我們面對的這個管理者，他有知無能或者說知識大於能力，但我們的老闆，第一，沒有銷售經驗，這會有什麼風險？第二，假設我們的老闆是一個習慣於單打獨鬥的人，那又有什麼風險？
顯然你會發現，如果一個老闆沒有銷售經驗，那他在銷售這個崗位屬於無知無能，或者說有知無能；而如果這個老闆常年在一線單打獨鬥去打單，你會發現它也會有一個風險：就是它處於叫有能無知的階段，而這個階段恰恰對知識是特別的喜歡和渴望的。
所以我把這個圖形扔出來主要是希望大家去先思考：有沒有可能我們在跟這個管理者溝通的時候我們看到的是假象，我們被他的知識誤導，誤認為他就是具備這樣能力的人。
好,說完了能力三核，大家應該清晰了，未來我們在面試或者說溝通過程中間，其實我們要看的是這個人到底處於能力的那個階段。
而這屬於面試設計的板塊兒，我們今天不圍繞這個展開，但是我也說了這個話題我是跟幾位老師一起溝通的，所以大家提出了不同的角度，我們來看一下大家都從這個案例裡面看到了哪些問題：
可能出現的問題
我們做人力資源板塊的老師他說：這個是入職前的定位不足，也就是說我的面試目標是模糊的，我們到底要招什麼樣的人，沒有作出評估，也沒有做出標準，所以也就會讓我們在面試過程中間陷入一種聊得很high，但沒有達成我們目標的結果。
第二是我們會看到：我們在開始的時候缺少了一種定向和約定，這個我在後面會講，這也是他的這種專業知識啊，發揮不出作用的一個重要原因！
而我在這個案例裡面非常關注的一句話是：“他天天跟員工講大道理，對員工沒有幫助”我看到的是：當沒有融入到業務中的時候，他的領導力，他和大家的這種信任關係沒有建立，所以員工會覺得這個人說的對我幫助不大，那這也是我們的這種管理者他的知識難以落地的一個重要原因。
所以我們大致總結一下，就是各位管理者在未來應聘一個希望過來獨當一面的人的時候，一定要警惕三個風險：
第一，憑感覺選人；第二，靠道德合作；第三，用希望管理。
什麼是憑感覺選人？聊很high，但是招來的人達不到公司要求；
那什麼是靠道德合作？其實大多數管理者見到一個知識結構、履歷都還不錯的求職者，往往心裡暗喜，都會說什麼好好合作，未來一定虧待不了你；同時，為了表達出對對方的信任，就會給出很多的自由度，這個時候你會發現老闆和管理者之間實際是靠道德感來進行合作的。
這也是造成很多時候空降的職業經理人，來的初期大家會有蜜月期的感覺，看哪兒哪兒都好。但這種靠道德維繫的感覺是非常容易破碎的，最主要的原因其實是因為我們大家彼此的期待和要求是不同的，所以我們說一定要有規劃，有約定。
第三個用希望管理，其實是第二點風險的延續。我想問問大家：當我們選擇了一個職業經理人的時候，我們是否還要給他糾偏？我們是否還要給他提出明確的目標？我們是否還要去進行考核？
那當然可能很多人說會呀，可是在實際的過程中間，我們很多的創業者、老闆，他是這樣：他說我希望你能獨當一面，我希望你能把這個板塊目標達成。所以他的管理過程不是靠科學的手段，而是靠美好的希望。
那套用一句話：希望越高，可能失望就會越大。所以這三個風險，我們希望大家警惕。
剛才我們是宏觀的去解讀了一下這個題目，因為如果展開的話會講很多，所以今天我覺得還是聚焦一下。
首先咱們提問的這位同學，他說的是如何幫助理論型人才將自己的理論落地，這裡提到了幫助，我覺得特別好。因為對於企業的管理者，每個人我們都要去思考我如何去幫助我的下屬。
那我們就確定了一個前提：第一，如果本身他缺少落地能力，就是我們說的有知無能，那就不匹配，這樣的人走了也沒事兒，對吧，或者說他本身就不具備能夠把知識落地的能力。
那刨除我們上邊說的前提，實際我們今天更希望跟大家分享的是：如果本身這個管理者是有能力的，我們究竟能做什麼，能夠幫助他度過這樣的融合期，讓他能夠真正的成為我們企業的一員幫助我們去達成目標和業績。
第一個問題，不熟悉業務；第二個問題，戰略惰性；第三個問題，過程沒糾偏。那接下來我們分別詳細的去分享一下這三個我們可以看到的問題：
不熟悉業務
首先，如果一個有知識，有能力的這樣一個職業經理人進入到我們的團隊，我們第一步，先要讓他完成的目標是什麼呢？
我在這裡幫大家放了一張圖，這張圖是團隊協作的五種障礙，那從下往上依次是喪失信任、懼怕衝突、缺乏承諾、逃避責任還有忽視結果。
我們會發現在最底層叫喪失信任，換句話說，一個空降兵來到一家新企業他又是一個管理者，那麼在他要實施管理步驟的時候，其實第一步先要解決的就是他和現有團隊之間的這種信任問題。
我不知道大家有沒有想過，當我們空降一個銷售管理者的時候，銷售團隊的夥伴，他們的心理狀態，或者他們心裡在想什麼？
其實這個案例在我們領導力沙盤還有銷售沙盤的課程裡面都會提到。所以我把我們領導力課程中間的一個片段和一個研討的題目拿出來，就這個案例，我們一起來看一看，空降兵到達企業第一步，建立信任是多麼重要的事情。
大家看一下，這是我們核心領導力課程裡的這個案例，Force公司就是遇到了這樣一個情況：公司要找一個空降的領導來帶領大家去做業績，扭虧為盈收拾爛攤子。那基於這個案例我們第一步會做什麼？大家看一下題目：
我們這個現場是模擬成為CEO做決策，你就是這個空降的CEO。題幹裡說盡管董事長對所有人宣稱你一定可以取得成功，但你知道這是一個爛攤子，還有等等問題。
在這個時候你：A.要建立關係，決定先跟下屬熟悉起來；B.“必擒賊先擒王”，要跟前任CEO進行交流；C.靜觀，你想在計劃之前先進行一段時間的觀察，參加會議默默旁觀。
應該大家心裡面都有自己的答案，在領導力的課程裡面，這是我們開篇的第一道題，而這道題我們在建議選項裡面會推薦大家去思考C這個選項，為什麼呢？大家看C的描述：確定行動計劃之前先進行一段時間的觀察，儘可能參加每一次會議，或者是默默旁觀。
我們在領導力的課程裡面跟大家強調的一件事情就是：如果作為一個空降的管理者，我們要充分的去了解新到這家企業的業務，沒有了解這家企業團隊的現狀，就開始幹活兒，是有非常大風險的。因為我們說所有的人，我願意追隨、我願意執行，其實都基於我對我上級的信任。
沒有對業務的下沉式學習，不到一線去學習業務，沒有對公司深刻的瞭解，其實就難以建立起我們的領導力。我常常跟團隊的夥伴講：當我們沒有建立起領導力的時候，即便你做的是對的，那麼你的員工也不會去執行，你說什麼都不對。
而其實我們在日常跟很多企業接觸的過程中間看到一個非常可惜的事情：就是大家會忽略這件事情。經理人進入企業，希望快速的去展示自己的能力做出成績來；而老闆們希望花這麼多錢請來的大神，能夠快速的幫助我們做出業績。
這個時候就出現了因為他不熟悉，所以做的很多決策要麼是錯的，要麼做對了別人也不響應。
所以我希望企業的老闆們思考這個話題，這是我們在日常對於這種空降管理者的使用上是否忽略了他對於我們業務的熟悉和了解。
戰略惰性
第二個叫戰略惰性，那在這裡可能我說的有些話會比較直接，我寫了一句話叫：放權不是棄權；追責不是避責。因為我們看到很多的企業，對於職業經理人或者說空降兵的使用，其實就是存在這樣的問題。
我曾經和同事討論過什麼叫做戰略惰性，假設今天我們請了一位優秀的銷售經理來我們希望他把業績做起來，那大家反思過沒有，為什麼我們會這樣做？
針對老闆的角度，我們思考的是我花錢買的就是你做結果，但實際上作為一家企業的創業者或者說擁有者，我們對於業務其實才應該擔負起首要責任。
所以很多企業採取的方式是：當我在這個板塊兒不專業，我找了一個專業的職業經理人來了之後，他表面上說是放權，其實他是棄權，就是這個板塊兒就徹底不管了，你去幫我做起來，你做起來了呢，說明你有能力。
要不呢，就是我們會問咱們的職業經理人要結果，這就是我們說的追責過程，但實際大家會發現這種追責慢慢就演變成了弊端，為什麼呢？就是我把你請過來了，所以這裡的責任就是你的跟我無關了。
那這種心態其實我們很好理解，可是偏偏對於一家企業的擁有者來說，尤其是中小型企業，一定要明白一件事情：我們不是請別人過來做我們做不到的事情的，因為沒有道理，如果我們做不到，那我們請別人來憑什麼別人就能夠去完全做到呢，這家企業並不是他的。
所以在這裡我也想請所有的技術性老闆警惕一下：如果作為一家企業的老闆都排斥或者恐懼銷售自己的產品，那無論是職業經理人還是諮詢顧問，都無法真正地改變企業的業績。
我今天下午還跟我的一位好朋友在討論這個案例，他是一個非常優秀的銷售管理者，他跟我得出的一個結論是：能夠到一家新公司迅速把銷售體系做好的人，這樣的人大多數實際都在創業。
那換個角度來說，我說老闆你一定要關注銷售，可是有一些人確實他就是技術性的老闆，他不懂業務。那在這個時候我覺得咱們的心態或者叫角色定位要變一下，你找的一定不是一個打工的人，可能你在這個時刻需要的是一個合夥人。
所以我們說角色和心態在這一刻也要發生一些變化。
那在這個時候，其實我們的第二個原則就是：沒有人可以替代創業者自身對於業務的管控和規劃，投身業務，一起來建設銷售體系，這個時候，才是最有可能讓我們這位空降的管理者展示他的才華和能力的。
對於為什麼我想讓大家合作去做這件事情，因為我們知道，老闆自己是最懂得公司的業務，最懂得我們的產品，還有最懂得我們客戶的人，只是可能你過去並不會做銷售，或者你在內心中間對銷售這件事情很恐懼，但是它並不能成為我們甩鍋的理由，對嗎？
剛才我說我看到了很多企業的職業經理人因為沒有去一線熟悉業務，所以沒有成活下來。而第二個問題同樣重要，就是很多的企業，正是因為我們的一把手沒有和職業經理人、這些空降兵，一起投身到某一個板塊兒，一起去建設流程。
所以要麼他做出來的東西不是老闆想要的，要麼老闆對他的要求，他覺得你太不專業，於是兩個人就很快從開始的這種蜜月期變成了相互的不滿和指責，加速了分裂和分家。
沒有糾偏
第三個問題我們就會說到，為什麼空降兵他做的不是老闆要的呢？這裡面有一個非常重要的情況就是現實和預期之間的差異。
我經常在課堂上會跟同學們講，我說我們管理到底在管什麼？有人說是拿業績，有人說是賺錢。
其實往前倒一倒，我們就會發現為什麼做管理呀？做管理的原因就是因為我們的預期可能是十米，而我們的現實是五米，管理就是在抹平這種現實和預期之間的差距。
那我為什麼要從這個角度出發，我想問一問各位老闆，當我們的職業經理人進入企業的時候，你是如何來為他規劃你的預期的呢？
管理上面我們經常說要“對錶”，也就是說我和我的下屬之間呀，一定要對我們的預期，我們想拿到的結果達成一致。那在這個時候我就想問大家的是：我們是否和我們的下屬，對於預期,對於我們要去補足的這種差距有了充分的共識？
那可能有些管理者說了，我跟我的這個空降兵呀有非常明確的共識，我要求他做到什麼什麼樣的業績。OK,那當你做到這一步的時候，很可能你的下一步的問題又出現了。
那在這裡我要問大家的是對於銷售人員，我們日常的管理是不是都是管他的業績，對嗎？我們要結果導向。也就是說你有多少的成交額，你有多少的收款，我要給你付出相應的提成。
那對於基層的銷售我們這樣做是毫無問題的，但是反過來我想問大家一個問題，就是我們對於銷售團隊的管理人員，到底我們考核管理他的什麼呢？
有很多老闆跟我講，那當然我也要考核他的業績啊，我也要考核他的指標呀。這樣說呢，似乎也沒問題，但是我希望大家去關注一件事情：對於管理者來說，管理本身實際是關注過程的，如果我們不去關注過程，對於一個結果的拿到實際沒有任何的保障和幫助。
所以在這裡我想跟大家講的是：我們的管理人員進入企業之後，你不但要去追最終的業績指標，這是他作為管理者要向你彙報的，更重要的是我們如何去幫助他，就是幫助他管理他的過程、結果。
從剛才這個案例裡面我們會看到：這一個月的時間實際我們大多數的時候都在等待中，等這個職業經理人做出好的業績來。
但是結果並不讓我們滿意，那反過來我們說如果我們再跟他合作的這段時間裡邊不斷地去對他的過程動作進行管理和糾偏，結果會不會好一點呢？
比如他跟大家開會，我們說你這個會開的意義是什麼？目的是什麼？怎麼開能夠好一點？同時我們可以去管理他對這個團隊目前做了哪些的調整，他的規劃是什麼？他做了哪些可能在未來有收益的動作?
因為作為職業經理人來說他想調整一支團隊，一個月的時間其實還是蠻緊張的，所以在這一個月的時間，我們很容易看不到的就是，職業經理人他到底做出了什麼結果。
但是我們可以看到的是什麼呢：當我們把整個管理的顆粒度變小的時候，我們可能會看到他在跟員工不斷的溝通；他在不斷的去梳理銷售的流程；在不斷的去梳理我們產品的話術，這些工作在短期內實際是看不到收益和結果的。
所以在這個章節我給咱們所有管理者的一個建議就是：把你對最終結果的那個判斷，在短期內轉化為對於管理者過程結果的檢查和追蹤，這樣才能糾偏他拿到你想要的預期。
所以我們提出原則三，我們想讓職業經理人，這些空降兵快速地將自己的知識水平轉化為我們的業績。
最重要的一點就是不要用期待去管理它，不要站在旁邊，希望他會這樣做，希望他會那樣做，而是要明確地提出我們的預期，明確的結果定義，然後我們看兩個結果：看他的過程結果和最終結果。
今天我們跟大家分享的這三個原則大家一定要記住，他適用的是，的確有能力，有知識的職業經理人，這些職業經理人在我們見到的市場上的管理者來說，其實他是佔大多數的。
因為他可能在上一家公司做得很好，原來的團隊管理得很得體，也拿到了很好的業績。但是往往問題發生在他進入一家新企業之後，很難融入，很難將自己過去的知識體系，和現有的企業去進行對接產生好的結果。
所以我們把它分成了三個部分來跟大家去總結，我們希望大家能夠看到，今天我們在使用這些優秀的職業經理人的時候會存在的問題。這種問題的存在對於職業經理人來說，是一種特別大的傷害，而對我們企業來說，也是一種成本的浪費，甚至會讓我們不再相信會有外部的人才能夠幫助我們去實現業績的突破，公司的成長。
總結
最後回顧一下：第一，就是一定要給職業經理人足夠的空間去熟悉業務，以我的例子來說，我原來在企業的時候，老闆是一個非常厲害的人，他把我扔在一線，扔了三個月。那三個月真的是讓我脫胎換骨，我從過去站著說話不腰疼的角色，變成了真正的一線人員，然後用一線人員的思維去管理團隊效果就會特別特別的好。
第二，就是我們千萬千萬不要有戰略惰性，我們要知道，沒有人可以替代我們企業的創業者和老闆去做我們最關注的那件事情，只能是職業經理人來幫助我們做，那反過來呢，我們就會幫助他如何適應，如何開展工作，如何拿到結果。
第三個，就是我們不要用期待和期望去管理他，一定要在過程中去關注他的過程、結果，不斷的幫他糾偏，最後我們會產生一個大家都共同認同的工作方法，也會拿到我們想要的結果的。
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