疫情的到來，讓中小企業面臨生死困境，而大企業也儼然遭遇不小的打擊，有的公司在掙扎著等待“春天”的到來，有的已經在改革、蛻變的路上。
攜程復興V計劃 凝聚產業鏈上每一環節
直至曾接受了互聯網巨頭阿里巴巴投資的某旅遊網站宣佈破產清算，旅遊業的難才真正以更為鮮活、慘烈的狀態呈現在許多人面前。
疫情對重線下的行業都造成了巨大打擊，但旅遊行業面臨的麻煩尤為難辦。餐飲可轉戰外賣，健身可以直播，甚至連蹦迪都能上雲，唯獨旅遊必須實實在在肉身出門。而且，旅遊本就重決策，對時間空檔也有要求，就算疫情結束，行業也無法立刻回血。簡單來說，真是難上加難。
根據已有統計數據對損失做出的大概估計：短期來看，疫情期間旅遊業的損失或超萬億；全年來看，影響或將達到全國GDP的10%左右，損失或將超十萬億。
龐大到難以具象的數字背後，是產業鏈上大大小小的公司以及身處其中的人：如果你身邊有旅遊行業的朋友，那麼大概率這段時間他們都已變身“微商”，通過線上賣貨挽回損失是許多旅遊人自救的辦法。在生存面前，一時的應對並不丟人。
旅遊是一個鏈條極長且複雜的行業，從行前、行中到行後涉及諸多環節，其中的角色可以分為大交通、目的地產品、商家、平臺四大部分。這個鏈條裡，既有攜程這樣的大公司，也有小商家，更有大批從業者。
疫情之下，鏈條上的每一個角色都不輕鬆。
疫情仍在持續，除了在線賣貨自救，面對未來，旅遊行業必須未雨綢繆，比如：目的地可以加大傳播力度，提前種草、儲備客源；商家可以針對遊客需求提前規劃好產品；針對許多人行程安排不確定性增加的現實，旅遊行業需要放寬彈性空間，降低遊客的決策成本。
但這些舉措單靠一方無法完成。
攜程正是在這個背景下提出了“中國旅遊復興V計劃”，“V”字，涵蓋了行業突遭打擊，降至冰點，期盼復甦的現實與未來。身為平臺，攜程計劃如何以一己之力帶動行業復甦？攜程再大，畢竟只是行業一環，因此攜程做的第一件事是找朋友，據介紹，“中國旅遊復興V計劃”聯合百個全球目的地、萬家品牌、百萬合作伙伴共同投入10億元復甦基金。
“中國旅遊復興V計劃”將分三步進行：
- 第一步回暖期：注重消費者信心的提升，強化企業社會責任；比如目的地與攜程聯合進行公益傳播。
- 第二步復甦期：開啟“預約未來旅行”預售產品推廣，通過預售，實現產業鏈提前預熱鎖定預期收益。
- 第三步反彈期：通過打造自有IP、全產業鏈合作，多種資源組合形式等協助行業全面迎接復甦。
策略的整體目標是實現遊客增長（包括遊客人次及遊客消費兩方面）以及加強品牌行業影響力。攜程表示，“復興”計劃要達到項目200億次曝光、預計參與及覆蓋用戶超2億人的目標。
這個涵蓋了目的地、商家等產業鏈各個環節；通過品牌曝光提供流量支持；設計了靈活的產品組合如萬店通用、全額無損退訂保障等以降低用戶決策成本，是一個考慮全面、充分結合了形勢特點、實操性比較強的計劃。
攜程CEO“0薪”公司高層自願降薪
3月9日，攜程CEO孫潔發佈內部信稱，為做好長期“戰疫”的準備，從3月份開始，作為CEO的自己和現任董事局主席、攜程創始人梁建章將0薪，公司高管也提出自願降薪，直至行業恢復。內部信也提及大眾更關心的基層員工薪資問題，指出其他員工暫緩漲薪，服務部一線員工可正常調漲薪資。
疫情帶給我們挑戰，也帶給我們契機。比如，我們再次刷新了消費者服務標準；比如我們重新搭建規則，建立起行業生態共同體；比如，我們獲得了難得的檢視自我的機會，我們是否把寶貴的資源用在了新形勢下最需要的地方？希望各團隊根據實際業務情勢，積極制定針對性的應對之策。
相比整個行業來說，攜程擁有最強的資金儲備，同時我們也應該擁有最強的應變和判斷力，來迎接長期的挑戰和機遇。短暫的韜光養晦是為了長遠的厚積薄發。
攜程聯合創始人、董事局主席梁建章說，這是自攜程成立以來虧得最多的一年，或者至少一個季度。自春節前後開始，最差時國內訂單80%的損失是有的，現在已慢慢恢復了一些，但國際訂單短時難以恢復。“旅行行業為全球貢獻了超過10％的GDP。遺憾的是，在這次疫情中，旅行行業也是受損最嚴重的行業之一。復興計劃是要在確保疫情防控到位的前提下，避免’一刀切’，建立與疫情防控相適應的行業復甦秩序，推動逆境中的經濟振興。”
盈利與口碑 企業價值觀的平衡術
疫情帶來打擊，但也是一塊試金石。這些年，攜程在大眾輿論裡形象並不是那麼光鮮，客訴屢有發酵，立正捱打的情況多有發生。出現這種尷尬局面既有客觀原因也有主觀原因。
主觀上，攜程作為一家上市公司有業績壓力，同時，經歷產業多次迭代，攜程歷史包袱更重，有時確實讓其在競爭應對上顯得略微遲緩。
客觀上，旅遊是個利潤很薄的行業，尤其對於平臺模式，上游不佔據資源，例如機票和火車票業務上，OTA都只是渠道沒有定價權，受限於市場博弈也很難加價售賣，只能從提供配套服務的思路上著手尋找盈利空間。因此，“被誤解”幾乎是一頭連著B端，一頭服務C端的平臺型企業無法迴避的宿命，這個矛盾在行業老大身上會尤為突出，因為老大的一舉一動往往都備受關注。
在盈利與口碑、增長與體驗間，攜程不得已艱難平衡。正因如此，當疫情發生後，攜程乾脆利落的表現多了一絲反差感。
從商業角度看，疫情對攜程也造成巨大影響。過往來看，攜程季度營收接近百億，而這個一季度損失不可避免。
不僅如此，諸多幫扶計劃都得靠真金白銀堆起來，這需要強大的資金儲備，據財報顯示，截至2019年9月30日，攜程的現金、現金等價物、限制性現金及短期投資餘額為人民幣610億元(約合85億美元)——能在利潤薄的行業裡攢下這些家底並不容易。
對於“旅遊復興V計劃”來說，其實並不是輕鬆的活，TO C端，設計萬店通用、無責取消等產品降低了用戶的旅行決策成本，給到了實際優惠；TO B端，流量、營銷、資金多管齊下，解行業燃眉之急，促進復甦。這些舉措背後需要綜合調動多方能力，是個苦活、累活，但據說，攜程一季度“all in”了。
事實上，挑戰當前，擺在企業面前的方案往往不止一個，作何選擇，取決於企業對於長期利益與短期利益的取捨和平衡，根源上考驗的是企業價值觀。疫情之下，支撐攜程放棄平衡術，舍收益取擔當的，便是一份質樸的價值觀：拎得清。
現實世界不存在完美的人、物或者公司，悶聲做事、不善言辭的老黃牛通常很難得到鮮花和掌聲的青睞，卻能在風暴來臨後，凸顯出逆行的能力，這是行業老大的底色，也是攜程能夠贏得讚譽的根本。
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