2020年的疫情終究釀成一場質的變局，OMO模式成為了全行業的普遍共識。不斷開放的合作平臺、層出不窮的直播工具、數百萬傳統教師在線師訓，所有的動作都指向一個最終目標——加速OMO佈局。
不論是頭部選手、區域龍頭、還是中小企業，只要想“活下去”，就必須全力以赴，轉移線上。這場關乎生與死的轉型才剛剛拉開帷幕。
如何快速切入線上、如何融合線上和線下、又如何在激烈的競爭中找到自己的一席之地——這些都為OMO大勢蒙上一層神秘的面紗。
疫情的槍聲打響之後，誰會成為真正的贏家？
1、被迅速催熟的OMO
2020年2月20日，精銳緊急召開精銳在線發佈會，此刻疫情已經十分嚴峻。張熙會上透露：精銳加速整合之前所有的在線業務，推出精銳在線。並由其本人擔任精銳在線CEO。
從2019年就在大步佈局OMO的精銳，這次疫情毫無疑問成為精銳推動OMO的加速器。
張熙說：“疫情讓整個在線教育開啟了一個新篇章，全公司1.6萬人都被重新教育了一番。”
春節前後，精銳完成了一次高難度的自我挑戰：用一週時間，轉移了精銳10萬學生在線學習。同時，也從過去的傳統業務裡轉移了一些人出來做在線業務。
疫情的變化倒逼張熙加速完成了這個調整，也讓精銳全面轉型OMO的節點更快來臨。
過去幾年，精銳投資了在線1對1輔導品牌溢米及數學思維品牌佳學慧，孵化了做在線外教的UUabc。
在不斷佈局在線項目的過程中精銳慢慢發現：純在線的困擾是看起來增速很快，但是很難盈利，獲客成本都非常高。然而，通過建立線下體驗店，可以大幅度降低獲客成本。
“去年年初，精銳測試了幾個城市後效果不錯，本來打算穩步推行，2019年年底已經打算和溢米做深度的整合了。”
但疫情的到來打亂了張熙的節奏。他做了一個決定：將原來的穩步推行改為“All-in”OMO。
“人力密集型行業，人思想上的轉變尤其重要。”張熙感慨。
這一次緊急、全面轉在線，為了粘住客戶，精銳甚至推出了24小時陪讀。除此之外，還有各種各樣的時間管理工具，讓學生在線學習更高效…..
這次大躍進讓張熙體會到，All inOMO原來可以是一瞬間的事。關鍵是，需要全員上下一心。
這次步子同樣加速的還有京翰。
大年二十九到初一的3個晝夜，是京翰教育最緊張、最忙碌的時候。從發現疫情變化到緊急組建應急管理小組，並開始在全國進行佈局起，京翰教育集團總裁喻烜的心就始終懸在嗓子眼。全面啟動線上課堂、緊急培訓師資、溝通學生家長、快速轉移線下到線上教學、全員線上營銷、協作在線辦公……儘管京翰此前已經有了一定OMO的探索，但這次疫情依然讓喻烜感到變化的突然。
作為一家線下基因濃厚的機構，在去年OMO大勢來臨之時卻毅然選擇搭上這趟列車。
在這次疫情到來之前，京翰就已經嘗試落地實踐OMO線上線下融合模式，並初見成效。和精銳思路不同之處在於，京翰的思路是做重線下校區、做好線下的服務體驗。在線的這一部分，京翰的定位是流程效率優化作用。
因為初步試水，所以一開始京翰並沒有將腳步邁得那麼大。只選擇了六個城市九個校區升級OMO智慧教室——未來校區。
接下來，通過打磨線上課件、教案、視頻、題庫；延伸到雙師、AI課、在線小班課等產品，京翰將教研、部分教學功能搬移至線上，滿足學生多樣化產品需求；同時，京翰還將原本線下的優勢壁壘——教務體系進行切片，生成數據化系統，幫助學生進行更個性化的分析和匹配。
誰曾想，這些動作在這次突然到來的疫情裡，京翰做緊急線上轉移工作中派上了大用場。疫情之下，京翰通過博樂在線系統（京翰自己的品牌，此前並未大規模推廣過）緊急將產品覆蓋全國用戶，並將教研工具開放給全部校區，緊急完成了從部分校區到全部校區的OMO線上化改造。
“短短一個星期的時間，就把我們半年甚至一年的規劃提前佈局了。這也更加堅定了我們走OMO的方向。”喻烜表示。
除了已經確定OMO戰略方向的精銳和京翰外，豆神大語文的強線上產品佈局也讓本次的轉移順理成章。
早在兩年前，豆神大語文決定併入立思辰的那一刻起，就註定注入了在線化、技術化的基因。
關於OMO，立思辰總裁竇昕認為要“用產品帶服務”廣佈局線上拉動線下業務增長。
去年，豆神大語文更是進行了由內而外的在線化轉型。形成了包含從知識付費、讀書會、大屏端視頻分發、線上平臺、AI課、雙師、面授課程在內的產品體系，完成了輕重交錯的全產業段佈局。
在翼鷗的分享活動上，竇昕表示，疫情來臨，豆神大語文決定用最重的王者班產品一拖多，與其他班型形成母子班，王者班最優質教師授課作為母班直播，開放給所有子班型，子班老師主要做服務工作。
在母班的輻射下，豆神大語文增開更多的小班，這樣保障課時費不增加的同時，還能招收更多的學生；也因為子班老師省去了授課的任務，專心於服務，所以反而加強了服務的細緻程度。
此外，豆神大語文還將原價500元的諸葛學堂會員免費開放一個月。“我認為用本就便宜的產品去做免費用戶不一定會認可你，只有開放精良的產品，用戶體驗後覺得效果不錯，付費轉化的可能性會大大提高。”竇昕認為，基於此，很多用戶在體驗會員服務後都提前續費。
就在2月20日，立思辰披露定增預案，擬通過非公開發行股票募集資金不超過15.3億元，用於發展線上大語文業務。
未來，豆神大語文必將優化統一線上線下各個教學環節，實現資源共享，在依託線下的基礎上為學生提供更加全面的線上服務。
除了連鎖品牌外，這次在線化的洗禮也讓全行業的OMO趨勢迅速到來。
在多知網調研的數十家機構幾乎全都表示，在疫情結束後，他們依舊會保留在線業務。與此同時，大家開始深度思考兩個問題：一、在線業務是否作為獨立的部門進行投入；二、線上和線下分別的定位，各自重點要解決的是什麼？
2、教育OMO怎麼打？
轉在線只是第一步，OMO如果做不好也只停留於口號。所以，想清楚這兩個問題，尤其重要
精銳用了5年時間來想這兩個問題。
2015年4月的一天，精銳聯合創始人李曉峰找到張熙，興奮的說：“老大，咱們還是得搞互聯網，現在很多人都在幹直播，你給我一個機會吧！”
李曉峰之前在華為，是華為90年代的這一波員工。對於科技和互聯網，他有一種天然的渴望。這一年，O2O正在風口之上，當時有不少人認為“O2O模式將全面解放老師”。很快，李曉峰成立了溢米輔導。
但是探索了幾年後，張熙發現，線上線下業務相互割裂都有各自的“天花板”。做純在線粘性弱，互聯網流量成本高，一個客單成本可以達到8000-10000元，很難掙錢。而線下的問題則是複製難。選點、招人、培訓、辦照……這些成為地面機構快速擴張的瓶頸。
線上線下的融合肯定是未來的方向。但精銳選擇的OMO思路於其本身也是顛覆性的。
過去，精銳的定義是“線下為主，線上為輔”，但這次下定決心All-in OMO後，在疫情期間的精銳變成了“線上為主，線下為輔”。核心的教學過程變為在線進行，而線下變為服務的場景和情感交互的場景。
“目前，主力教學和核心服務都是在線上，線下會有20%-30%服務的，強化情感聯繫，比如中高考押題的講座，家庭教育深度交流，考試心理方面線下體驗店。”
張熙認為精銳本身品牌就有定位上的差異性，所以精銳的OMO也要走個性化路線，做高端。他的定位在線提供好老師，線下提供優質服務，做本地化教研。線下的校區定義為體驗店，成為獲客渠道、做客戶粘性。
相應的，精銳的產品也會發生變化，比如大規模提供週中課程，加強學生和老師的交流頻率。
但是精銳的思路並不是線下品牌的選擇主流，這種差異化或許也和其主打1對1業務有關。絕大多數線下品牌轉在線後，依舊將線下做為主場景。
大部分機構表示，在疫情結束後，核心的授課場景還是會回到線下。但是在線依舊會保留。這其中有一部分區域龍頭品牌開始投入獨立的在線班課業務，比如秦學、四季教育。除此之外，也有品牌用在線的方式來定位本體業務的“增效”，比如導流課、專題課，或者增加線下服務的服務頻率等等。
思考樂算是一個較為典型的例子。
作為一家純線下機構，除原有的網校（純在線業務）之外，思考樂在原本每個城市地面分校的基礎上架起了“空中分校”，同步解決地面分校疫情期間的教學和服務工作。
在翼鷗的分享活動上，思考樂CEO齊明智表示，在疫情期間給思考樂全體2000多名老師“強行”來了次在線集訓。這倒是給了他新的思路：“這麼多老師轉型線上必定會出現小100個能成長為網紅的老師，那未來這就是線上大班直播的機會所在。”
思考樂打算，在每個地面分校的三十幾名老師中，挑出3-5個網紅老師鋪至“空中分校”；同時，未來線上線下打通數據共享資源，分校的面積也不必要開設一兩千平方米，可以一個分校開10間教室，配備15名老師，再聯合臨近的學情相似的空中分校“網紅”老師一起教學。
未來，思考樂將形成地面分校、空中分校、網校三條主業務線。分工上，前二者對內，地面分校繼續保持線下優勢教學服務，空中課堂在輔助地面的基礎上，增加週中課次頻率，解決老師周內時間利用率問題；網校對外，主要負責輻射更下沉地區。
總體來看，目前培訓行業對於OMO的探索會有幾個層面：第一層是運營層，包括前端獲客、後端服務的在線化。比如設計在線導流課、社群運維等等。這些之前就有在線化，但是不夠系統；第二層是在教學層，比如推出在線課程和線下課程結合等等。
但是大家的探索都還在逐步推進中，到底怎樣才是最優的OMO模式並沒有定論。
就在這兩週，昂立STEM進行了涵蓋1000多個家長在內的調查問卷。希望聽聽家長的想法，看看STEM教育這種需要強體驗、強實踐性的品類到底怎麼做？
關於未來，昂立STEM創始人崔顯耿構想了幾種模式：保留本次新增的線上的免費公益課、付費主題課程等部分，定位輕量級產品，因為不受時空限制，所以更適合普及教育；而真實的場景體驗與師生面對面互動交流也是無法替代的，因此未來昂立STEM計劃在線下探索類似體驗店的OMO“編程吧”，通過在線自主學習配合線下實體店交互學習的方式展開教學。老師在其中只起到輔助作用，不直接授課。
但確定的一點是，不論線上線下，昂立STEM都要堅持軟硬件相結合的策略。今年上半年昂立STEM將額外投入1000萬用於開發具備自主知識產權的STEM產品和教具。
雖然每一個品牌對於OMO的定義和策略都不太一致，但OMO正成為一股全行業的大勢在迅速鋪開。
3、行業OMO會走向何方？
“疫情之後，所有線下機構都惡補了一遍OMO，未來OMO會變成全行業的普遍共識，甚至會成為未來10年培訓行業的終極形態。”張熙分析。
但轉OMO的過程中，技術是第一道難關。張熙在這次轉型中說道：“同時要面對這麼多人上線，我們擔心會不會滿意度不高，大量退費，這也是現在最大的考驗之一。”
愛學習集團聯合創始人、總裁李川也認為，線下大機構轉型OMO在技術上面臨的挑戰比做純線上大。因為OMO涉及到的場景、硬件更豐富和多元。例如，線下雙師課堂要對一個班級的人臉進行識別，技術的挑戰要比在線直播識別人臉更難。
“OMO對AI、大數據、雲計算、物聯網等技術的要求都比較高，所以中小企業僅憑一己之力做OMO轉型的難度較大。全國有實力自己做OMO的機構不超過5家，其他都需要藉助第三方平臺去賦能。”
李川判斷，雖然現在線下企業都紛紛轉型OMO，OMO整體發展的速度提升。但這並不意味著今年會是OMO的爆發年。原因在於線下模式重、壁壘高，OMO從理念提出到落地執行比較長，更多的是一個循序漸進的發展過程，所以爆發期不會很快到來，但是未來兩年可能呈現小規模爆發趨勢。
對於大部分線下機構來說，轉移線上看似難度不大，實則對背後的資源、能力要求非常高。李川提出 “1+3”的轉型方式，1是指直播工具，3是指教研、教學、輔導的在線化。現在大部分企業都還停留在1的階段，3是空白，總體來看，行業OMO模式在3上還有巨大的提升空間。
“從這個角度講，疫情是有利於市場頭部企業聚攏的，OMO對於小型機構來說壓力比較大，很難真正實施。”李川談到。
教育的核心邏輯在於內容+服務。未來通過OMO內容會越來越多地被在線化，服務則落到了線下服務人員的肩上。但同時，一線人員服務的流程又會被在線工具所支撐，更好地提升服務效率。
“OMO模式可以分為在線化、數據化、智能化三個梯度。“李川提出，OMO線上部分的核心就是在線化，許多業務流程都能鏈接到線下，在線化之後帶來數據化、數據化推動智能化。未來AI的利用會更加豐富，AI的前提就是產品設計能讓業務流程在線化。
OMO目前在線化階段也才走了一半，數據的積累更是不足，智能化應用層面也很表面。未來數據就不分線上或線下了，任何場景都能獲取。同時，數據化、智能化層面還有巨大的探索空間。
這次疫情給全行業OMO按下了快進鍵，但是OMO的探索卻並不會在短時間內就卓有成效。下一階段的著陸賽才剛剛開始，誰能堅持到最後才能看到更好的風景。（多知網 餘甜）
來源|多知網
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關鍵字: 中小企業健康 伴隨成長的中國味品牌 張熙
