一：消費者主權時代，如何突圍？
想要從價格戰、促銷戰中突圍，必須從企業外部思考，贏得消費者心智。
江南春：很高興跟很多醫藥行業大咖們做一個分享。我覺得疫情可能很快過去了，但疫情之後，我覺得各行各業包括醫療醫藥行業都會面臨一場經濟上的疫情。為什麼這麼講？
中國社會正經歷二個變化，第一個叫人口紅利消失，現在變成人口焦慮了。這個時候你可以發現我們賴以發展的增量，其實沒有了，現在都進入一個存量博弈的時代。我們看到另外一個變化叫流量紅利消失了以前線上線下都有流量紅利，現在線下店流量也越來越小，線上流量也很緊缺，所以我覺得流量紅利消失，只剩下流量焦慮。
所有的紅利轉化成焦慮之後，我認為中國面對一個過剩的時代，市場不能提供增量的情況之下，一切就變成了存量博弈。存量博弈就帶來一個很大的挑戰。中國有特別多同質化產品，雖然中國也有很多創新，但是創新之後3個月、6個月之後就會像鯊魚聞到了血腥，都往這兒游過來，藍海非常短，一下子就變成紅海了，所以我覺得同質化幾乎成了一種必然。在這種同質化的世界當中，不可避免的就變成了價格戰、促銷戰、流量戰。成本越來越高，而每個企業都發現利潤變得越來越薄。
我覺得整個中國的改革開放經歷了三個很重要的過程，最早這個過程是一個短缺經濟的過程，所以這個時候你只要有好產品，你從醫藥行業你有好的品種你就能賣。因為這是個短缺經濟的時期——產品為王，你只要研發出好品種好產品就能贏。那麼大概20年之後，中國社會就變化了，能生產好產品的企業越來越多，中國的製造業越來越強，在這種情況之下就變成了渠道為王。所以真正決勝的因素不在於你的生產，而是在於你是不是點多面廣，你的渠道滲透率是否是足夠高，所以我們可以看到宗慶後先生成了首富，他開創了渠道聯營體，他可以把一瓶水賣到了250萬個網點，所以進入了渠道為王的時代。又過了20年之後，情況又發生改變了。你可以發現渠道也同質化了，你能去的那些渠道我也能去，你能到250萬個網點，農夫山泉照樣能去。從醫藥角度來說，許多公司都能進入各類連鎖，滲透到足夠多的網點。在這個過程當中，生產端和渠道端重要嗎？很重要，但成了一個基礎設施，你能的別人也能。而且生產端還出現了一個問題——過剩。大家看看在中國醫藥的生產型的公司有多少家？我覺得非常多家，一個品種裡面有很多家公司，很多種選擇。這時候消費者主權時代就到來了。
消費的主權時代就是，每一個品牌面對消費者必須回答一個問題：選擇你而不選擇競爭對手的理由是什麼?如果你有這個理由，你就可以繼續生存下去，如果你沒有這個理由，那價格戰、促銷戰、流量戰就是時間問題。
所以我覺得現在的企業核心是心智為王的時代，是消費者主權時代。企業管好了內部沒有用，管好產品的品質、生產，管好了研發、渠道，但是沒有管好外部消費者是不行的。因為外部消費者才是決策者。消費者在你的企業外部，他的心智沒有被管理好，當你的所有的產品優勢不能轉成消費者的心智優勢，最終的結果是什麼？最終結果你還是賣不出去。所以很多企業經常跟我抱怨，說我的產品質量很好，品質很好，甚至比競爭對手還好，但我就是賣不動。為什麼出現這種情況？你所有管理視角都是內部視角，而不是去管理消費者心智認知的視角。當你所有的東西管理好了內部沒有管理好消費者的心智認知，就必然會輸掉這場戰爭。這是一個消費者為王的時代，沒有消費者認知你，選擇你，那麼最終的命運就是價格戰，渠道戰是一種必然的過程。
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