自從“鴨脖三巨頭”齊聚資本市場，我國的滷製品行業就變得十分透明，每年一到業績發佈的時候，各家企業去年一年的表現優劣便一目瞭然，行業的競爭格局也十分清晰。
在今年“鴨王爭霸”中，首先向投資者們交出業績答卷是一直以來略顯低調的煌上煌（002695.SZ）。3月14日，煌上煌發佈了2019年的年度報告，財報顯示其主營收入為21.2億元，同比增長11.56%，淨利潤2.2億元，同比增長27.45%。
自從2017年新一屆管理層上位，煌上煌已經連續保持了三年的高速增長。這家一度落寞的“滷味第一股”，在解決了自身的管理問題後，正在加速追趕一度超越了自己的後來者。走上了復興之路的煌上煌，或許會成為休閒滷製品行業的一匹黑馬。
掉隊的“滷味第一股”
據前瞻研究院2018年的統計數據，我國休閒滷製品行業的市場規模約為360億元，但是市場集中度很低，行業內依然以小作坊門店和餐飲企業為主。鴨脖三巨頭的營收合計達到了95億元，但也僅佔全行業的26%。而根據Frost&Sullivan的統計口徑，行業龍頭的市佔率則更低，絕味食品（603517.SH）的市佔率為8.9%、周黑鴨（1458.HK）的市佔率為5.5%，而煌上煌的市佔率為2.7%，僅略高於第四位的紫燕百味雞。
事實上，煌上煌才是最先進入滷製品市場的企業。煌上煌成立於1999年，並在2012年上市，遠早於競爭對手周黑鴨和絕味食品。因此，煌上煌才是中國的“滷味第一股”。然而，煌上煌雖然資格最老，在上市獲得融資後，卻未能實現較為理想的發展。
目前滷製品市場在價格上大致分為中高端和大眾兩個檔次，周黑鴨是中高端滷製品的代表，而絕味食品和煌上煌則屬於大眾價位，前者的業績以價格為支撐，而後者的業績則以銷售量為支撐，但煌上煌在這兩個方面都被拉開了一定的差距。
整理近4年來的財務數據可以發現，周黑鴨的淨利潤一直領先於同行，作為國內最早將門店開進交通樞紐網點的滷製品企業，周黑鴨率先實現了禽類滷製品從佐餐食品向休閒零食的轉變，也率先開拓了中高檔滷製品的藍海市場。絕味鴨脖和煌上煌則走的是大眾路線，渠道也以社區門店為主，相較而言店鋪租金更低，但即便同為大眾滷製品，煌上煌的淨利率也落後於絕味食品，一直是三個滷味龍頭中最低的。
一方面，絕味鴨脖和周黑鴨的品牌效應較好，存貨週轉率都高於煌上煌，經營效率較高。另一方面，絕味鴨脖作為全國銷售規模最大的禽類滷製品企業，同時也是全國最大的鴨副產品採購商，在原材料採購上已經擁有了一定的議價權。據平安證券的相關研究，絕味食品每年會收購全國30%以上的鴨脖，其禽類原材料的噸成本約為周黑鴨的82%。因此，絕味食品在成本優勢的基礎上建立起了利潤優勢。
目前，三個滷味巨頭中門店最多的企業是絕味食品。截至2019年上半年，絕味食品在全國擁有10598家門店，共覆蓋了大陸地區31個省、自治區和直轄市，門店數依舊保持著12%的同比增長率。2018年，絕味食品的主營收入達到了43.68億元。
而煌上煌2019年末的門店數僅為3706家，僅覆蓋了26個省、自治區和直轄市，其中1092家為去年新開設的門店。另外，煌上煌的3706家門店中，1262家位於江西省內，而江西廣東兩省內的門店數合計為2068家，佔比達到了55.8%。
絕味食品、周黑鴨和煌上煌同為誕生於辣味三省湖南、湖北、江西的地方性副食品企業，最初的優勢地區都集中在本省內，且口味也都具有本地特色。目前真正做到了全國性擴張，形成覆蓋全國的門店網絡的企業僅有絕味食品一家。周黑鴨在2019年之前都堅持採用自營門店進行擴張，展店效率不比採用加盟形式的絕味食品。但煌上煌與絕味食品同樣以加盟形式為主，上市時間還早於絕味食品，原本應當擁有更多的發展機會，卻依舊沒能突破地域上的侷限性。這種內生增長力的匱乏，與其管理體系的侷限性不無關係。
家族企業的新時代
煌上煌的創始人是徐桂芬，這名女企業家在90年代初從國企下崗，她一手將煌上煌從江西南昌菜市場裡的小攤位建設成頗具規模的食品企業的經歷可謂篳路藍縷，體現出了女性創業者寶貴的拼搏精神。然而，當煌上煌從一家小作坊成長為上市公司，這位創始人留下的管理架構卻成了企業發展的桎梏。
總體來看，煌上煌目前依舊是一間家族企業。儘管企業早在2012年已經上市，但徐桂芬及其丈夫褚建庚，其子褚浚、褚劍組成了一致行動人，家族合計持股63.37%，牢牢掌控著企業的實際控制權。
而在煌上煌的實際管理中，家族企業導致的弊端則更加明顯。相關研究顯示，早在徐桂芬創業初期，為其事業幫忙的多為孃家的家族成員，這些早期的管理者們都十分具有創業精神，為了工作一度連續多年沒有假期，逢年過節也都在崗位上加班。
家族企業在創業早期的優勢讓煌上煌對這樣的勞務關係產生了依賴，在企業已經形成規模時，依舊沿用創業初期的組織架構。南昌大學對煌上煌的研究顯示，煌上煌在2008年籌備上市之前，從未與員工簽訂過勞動合同，公司也沒有人力資源部門。煌上煌的重要崗位都由創始人徐桂芬的家族成員擔任，據一份2013年的研究顯示，當時煌上煌已經上市一年，在冊的正式員工數量為564人，而這其中徐桂芬的家族成員佔到了其中130人，財務部門的41名員工中，30名為徐桂芬的親屬，普通員工之間也互相多有親屬關係。
在煌上煌由創始人掌舵的時代，維繫企業運作的並非現代商業的契約精神，而是傳統中國家庭的血緣親情。這樣的管理模式在企業規模不大的時候或許可行，但當煌上煌想要走出江西，向全國發展時，必然需要在當地招聘員工，以家族為紐帶的管理模式必然不再可行。相關資料顯示，2012年煌上煌在廣東、遼寧、北京、上海、西安、杭州等地的的辦事處所招聘的員工離職人數為1687人，離職率竟然高達82.2%。
一個缺乏有效的管理制度，任人唯親的企業也必然難以吸引高素質的人才。據煌上煌的年報，2013年時公司的564名員工中，學歷為初中及以下的為235名，佔比高達42.6%。相關研究顯示，當時煌上煌的員工中甚至有人不認識字、不會寫自己的名字。由於企業許多的管理層和普通員工都出身於農村，還存在車間員工在煌上煌上班的同時務農的情況，而大量的管理層並不會使用電腦，也反對下屬員工使用電腦，這導致企業的信息化程度極低，甚至存在財務部使用手工記賬的情況。
管理模式上的缺陷，導致了煌上煌整體經營效率的低下，進而導致了企業在高端化和規模化上步伐緩慢，被更加年輕的企業輕易超過。
2017年，煌上煌進行了董事會換屆，新任董事長褚浚從母親手中接過了家族企業的大權。這位上市企業少東家有著不俗的學歷背景，是清華大學的EMBA、高級經濟師。褚浚自2008年起便擔任煌上煌的總經理一職，全權掌控公司的財務，已經在崗位上歷練了一段時間，擁有了一定的話語權。
第二代管理者上位後，煌上煌首先優化了銷售崗位員工的激勵機制，2016年建立了銷售員工基本工資+業績提成的薪酬模式，並建立了專門用於激勵銷售團隊的獎金池。2018年，煌上煌推出了新一輪的股權激勵計劃，覆蓋了200多位核心業務骨幹，並對核心業務骨幹實行年薪制。
這些改革手段都是在資本市場上司空見慣的激勵手段，但是對於管理體系已經落後於時代的煌上煌來說十分有效，企業的發展迅速復甦。2017年，煌上煌的主營業務增長率從前一年的5.8%躍升至21.35%，經營利潤更是實現了57.22%的增長。同時，煌上煌的員工結構也出現了優化。據2019年的年報，目前煌上煌的1885名員工中，學歷為初中及以下的人數為703人，佔比下降至37.3%，大專及以上學歷員工的佔比則由29.3%上升至40.7%。可見激勵機制的優化為煌上煌吸引到了較為優質的新鮮血液，為煌上煌從家族企業向現代公司的轉型打下了一定的基礎。
滷製品，終究還是加盟店的天下？
前文中提到，目前休閒滷製品的市場集中度並不高，行業還有較大的品牌化空間。川財證券的相關研究顯示，目前品牌滷製品的門店多集中於一、二線城市，在縣級市場的佈局依舊處於空白，還有相當大的下沉空間。
同時，主打自營門店的周黑鴨和主打加盟店的絕味食品、煌上煌在門店擴張上的表現也大相徑庭。煌上煌高歌猛進，一年內新開千家門店。絕味食品也在上半年內淨增門店683家，實現門店數破萬。周黑鴨的門店卻在2019年經營不佳，上半年不得不關店117家。迫於經營壓力，周黑鴨在2019年9月開放了特許經營，開始嘗試加盟連鎖模式。
相對於加盟店，直營店最大優勢就是較高的商品毛利和對銷售終端更好的控制力。但近幾年來周黑鴨似乎證明了直營店的優勢難以在滷製品行業得到驗證，在保持了價格優勢的前提下，周黑鴨的淨利率與絕味、煌上煌的差距越來越小，而O2O的普及也讓門店服務上的優勢越來越難以得到體現。周黑鴨對於直營店的堅持，似乎正變得沒有意義。
未來，如果休閒滷製品的戰場下沉至低線城市和縣級市場，周黑鴨的中高端定位能夠被接受的可能性很低，開設直營店的成本也將高到難以想象。從各個角度來看，採用加盟店模式、定位於大眾消費品的絕味食品和煌上煌都更加值得看好。滷製品行業的“鴨王爭霸”，也終將走入加盟店的時代。
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