和日本相比，來看我們的中小製造業企業，我有三個感想：速度來看精彩下文！
◎文丨日產研 劉寅
第一、企業目的——以為客戶做貢獻為自己的工作
我們一般認為，企業的本質是逐利。一個人辦一家公司，其目的當然是為了賺錢。但日本企業似乎不完全這麼看。
日本企業家的經營理念普遍是這樣的：不是為了賺錢而辦公司，企業存在的目的是為社會作貢獻；為社會做出了貢獻，於是才有利潤。因此，利潤是社會貢獻度的評價，是結果而不是目的。
那麼，這一社會貢獻的內涵是什麼呢？以社會為目的：儘可能為社會、為消費者提供其所需的價值。例如：在公害問題時的企業升級，就是基於這樣的經營理念。當然，並不是所有的企業都是這樣想的。儘可能逃避公害責任，是絕大多數企業的本能反應。但當公害立法之後，企業不得不開始把防止公害作為一種社會貢獻來理解，因而產生了一種積極的解決公害的態度；同樣，在能源危機時，日本汽車行業削減過剩設計，其思想基礎也是在於“過剩”部分不是消費者“所需的價值”。因此，企業靠更好地為社會、為消費者提供價值來贏利。企業家必須永遠問自己：自己還能夠為別人提供什麼？
我們中國企業天天想的是如何把一個便宜的東西儘可能包裝成高檔的東西賣出去，於是有了炒作、吸引眼球之類的思路；我們的經典案例通常都是如何把梳子賣給和尚、如何把考官手中的筆推銷給考官、如何把3元的杯子賣到2000元之類。日本企業很少這樣想。上次優衣庫試衣間事件時，有朋友問我：這是不是優衣庫的事件營銷？我的回答是：日本人有那麼聰明反倒好了。
比較起來，我們似乎可以這樣說：日本企業家辦公司，不是為了賺錢，而是為了做事，為了成就一番事業。
上次曾經寫過一篇關於電飯鍋的文章，其中有這樣的結論，引起許多人的批評。但我堅持自己的看法：
企業目的：中國是賺錢，日本是做東西；中國的企業家是生意人，日本的企業家是工匠。結果是：中國老闆賺錢多，日本老闆東西做得好。
當然，日本企業絕不是不追求利潤，只是與我們的看法不同。松下幸之助說：“沒有利潤的經營就是沒有能夠為社會做出貢獻。”稻盛和夫說：“利潤就是你為社會做出貢獻後，社會給你的獎勵。”按此觀點，貢獻越大，利潤越多；反之，如果想獲取高利潤，方法只有一個：為社會做出更大的貢獻。
2006年，稻盛和夫在其連載文章《西鄉南洲遺訓與我的經營》中，提到一件非常有意思的事：早稻田大學的研究生院邀請稻盛和夫去講課，而之前不久，邀請了網絡新貴活力門的創始人堀江貴文。於是，在學生中引發一場大辯論：稻盛和夫與堀江貴文，誰才是優秀的企業家？稻盛和夫領導的京瓷前二十年積累的財富，堀江貴文領導活力門在三、四年裡就達成了。但是，活力門事件似乎為這場辯論給出了答案。
所以，我絕不是說企業不應該追求利潤，而是說基於什麼目的、以怎樣的方法去追求利潤。對這一問題的不同回答，決定了企業發展的方向、企業文化、對待員工的態度、發展戰略，等等等等。
在本文的案例中A公司的產品研發、D公司的市場戰略、H公司創辦目的都是如此。
貼一張照片，是從朋友那裡“偷”來的，對當事人可能不太禮貌。
照片裡，我們可以發現：襯衫雖然非常乾淨整潔，但是右手的袖口已經磨破了。這是稻盛和夫——兩家世界500強企業的創始人，第三家世界500強企業的總裁，襯衫袖口是磨破的。
當然，大家可以認為，賺到那個份上，稻盛和夫已經不在乎錢了。我倒覺得，是因為稻盛和夫不在乎錢，所以才能賺到那個份上。
第二、不斷挑戰、敢於挑戰——挑剔的客戶是好客人，是促進自己發展的動力
因為是以貢獻社會為目的，因為企業的目的不是賺錢，所以對待客戶的態度自然就不一樣。挑剔的客戶是促進自己發展的動力；就算客戶不挑剔，自己也會給自己找麻煩，不斷向高難度挑戰。日本企業不求做大，而求做強：聚焦於一個專業，採取“第一”和“唯一”戰略。
在案例中，磨削盤的平均加工精度是0.001mm，但B公司是0.0001mm，這是長期努力的結果；F公司的鋁製管道加工厚度，從原來的2mm向1.6mm、1.5mm、1.3mm不斷挑戰；其他如E公司之鑽研新工法、新材料，莫不如此。
在網上讀到兩段文字，茲錄於下：
第一段：
窮人的生意難做，為什麼？
1）窮人的要求不是一般的高，而是特別的高，所以那麼多的淘寶天貓賣家很難賺錢（當然開車的費用也特別高）；
2）伺候好窮人特別難，所謂做好“用戶體驗”都是伺候好窮人的體驗，累死了、掏了心窩的在伺候，還是不滿意的佔多數；
3）做窮人生意，過上好日子的沒幾個，你數一下。
第二段：
有錢人對價格不敏感對品質有要求，而窮人既對價格敏感更對品質有嚴苛的要求，的確很難伺候。如對產品有信心真的不如提高點價格篩選掉一部分窮人客戶，客服做得輕鬆很多。
上述兩段文字中的觀點，日本企業不大有的。日本企業的思路通常是：努力把成本降下來，讓窮人也能買得起。其努力的結果，一定是公司的成本控制能力超強。
最近在網上流傳著一個機器人削麵條的視頻。姑且不說這算不算工業4.0，我感興趣的是：那家企業是不是像案例中的H公司那樣，沒事找事、自找麻煩、自作自受一下，從機電一體化之類的技術入手，提高產品的技術含金量，化12年時間，搞出一個帶有不規則物體三維測定軟件之類的產品？
第三、企業不要短視，僅僅關注眼前的金錢利益
任何投入都不會沒有回報一個新領域、一個新技術，進入當然有風險。案例中的研發都需要幾年時間，按日本的算法，從開始研發到最後產品量產，平均需要8年時間；而且，即使成功了，也可能沒有訂單。如果是以賺錢為目的的企業，想必不會太願意這樣做的。但老天爺是公平的，天道酬勤。D公司在陶瓷超精密加工技術、E公司在精密冷壓鍛造成形技術方面的努力，最終是有回報的。
曾經有一個段子在網上廣為流傳，據說是聯合利華的，相信許多人讀到過：
某企業引進了一條香皂包裝生產線，結果發現經常會有空盒流過。廠長請一個博士後花了200萬設計出了一個全自動分檢系統。一家鄉鎮企業遇到同樣問題，農民工花90元買一大電扇放在生產線旁，一有空盒經過便被吹走。
啟示：文憑不能代表水平，學歷替代不了能力，知識不一定能轉化為生產力！
坦率地說，這是我聽到過的最具有當前的中國特色的企業發展理論，也是對於中國產業發展最具有毀滅性的因而也是最為愚蠢的觀點。可遺憾的是，這種觀點被一些諮詢師、培訓師當作真理，毀人不倦地教育企業。說這是最具中國特色，是因為中國企業的唯一目的是賺錢，急功近利，所以這種鄉鎮企業不但本來就不打算、事實上也確實永遠不可能成長為聯合利華那樣的公司；說這是最具有毀滅性，也是基於同樣的原因：眾多的中小企業永遠處於價值鏈的最低端，靠剋扣員工工資和偷工減料來盈利。
我們當然無法要求聯合利華倒退回去，也採取那家鄉鎮企業的做法，因此無法就這一點進行對比性試驗，但可以提出一個相近的案例進行討論。
立石一真（1900年~1991年），在1930年搞了個小發明，是個家用熨斗，然後開了家公司彩光社進行生產、銷售，但是沒有成功；1932年發明了拍X光用的定時器，創辦了立石電機制作所，立志成為“繼電器專業生產廠家”；1943年，成功地生產出日本國內首臺微型開關；戰後又生產過電吹風、檯燈等等，也開發出了無接點開關。雖然都有技術含金量，但都是小打小鬧。
立志做大事的立石一真於1960年10月花重金成立了中央研究所搞技術，投資總額是其資本金的4倍——2億8千萬日元。當時人們都不看好，認為是“技術出身的老總的個人嗜好。”但這一鉅額投資到底結出了成果，陸續開發出自動餐券銷售機、零錢兌換機等等。不過，這些技術和產品都是比較孤立的，技術含金量也算不上太高。
要想提升和更好地運用技術，需要培養技術整合能力。正巧當時城際列車開始發展，立石一真接下了研發自動檢票機的任務。為了這一研發，歷盡萬難千險。許多人認為，這個很難成功，成功了也未必賣得好，賣了也未必能夠回收研發成本。但立石一真不為所動，最終於1967年研製成功無人車站系統。這一系統集自動檢票機、自動售票機、月票打孔機、紙幣兌換機為一體，無需站員工作。
但是，正如當時人們所擔心的，這一系統並沒有被採用。這個系統是應近畿日本鐵道的要求而研發的，但因為近畿日本鐵道的檢票口與國鐵連接，兩家公司的車票不通用，所以這一系統無法使用。這樣一來，立石一真在研發上的鉅額投入都無法回收。但立石一真畢竟不是那個鄉鎮企業家。
自動檢票機系統是電氣、電子、機械技術的集合。立石電機制作所研發成功的自動檢票機包含了“車票搬運技術”、“磁氣處理技術”和“印刷處理技術”三大技術群，體現了立石電機制作所在這些領域的技術水平。尤其是對於磁氣的識別處理技術，成為立石電機制作所騰飛的核心技術。雖然這一檢票系統本身顆粒無收，但公司卻憑此技術一飛沖天。從此以後，蒸蒸日上，終於成為世界著名的跨國公司。
1990年，公司改名為歐姆龍。
藍色柱狀為營業額
立石一真的理念是：只要機器能夠做的事，就儘量讓機器去做。把人解放出來，去從事更有價值的事情。所以他總是在思考：“哪些事只有人才能做？哪些事可以讓機器來做？”他不怕失敗，“既然想到了，那就要先試一試。”在他看來，只要有七成勝算，就應該實施。
研發一個產品，無論成功還是失敗，其得失是無法用金錢來衡量的。在研發的過程中，多少技術被發現？多少know who被掌握？多少材料、工藝被領悟？多少員工被培養？多少公司規章制度成形確立？一切向錢看的老闆，最終是一個鄉鎮企業的老闆。立石一真如果像那家鄉鎮企業的老闆一樣的思路，世界上就不會有歐姆龍。聯合利華成立於1929年，一路走來，成為今天這樣的規模，想必也是如此。一個企業要想發展，就必須不斷挑戰，不斷進行技術方面的改善和創新。立石一真說：“如果沒有改善餘地，就沒有創新的將來。”因此，“讀書無用論”式的觀點可以休矣！
當然，歐姆龍的案例老了一點，有一個當下的案例：樹研工業。樹研工業成立於1965年，從事微型精密合成樹脂零件研發、生產。目前員工70人（含鐘點工），營業額27億日元。
1990年，公司研發出重量2/千克，直徑4mm的微型齒輪；以後又研發出1/萬克；1999年達到重量1/10萬克，直徑0.254mm；2002年成功重量1/100萬克，直徑0.19mm的微型齒輪。雖然1/100萬克的齒輪至今沒有什麼商業用途，但其實，在達到1/10萬克時，訂單已經如雪片一樣飛來。目前公司的熱門產品是重量5/千克、5/萬克兩種齒輪，以及用於眼科移植的人工水晶體。客戶的心態非常簡單：既然擁有1/100萬克的技術，那麼，5/萬克的齒輪質量想必絕對可靠；眼科移植當然也是希望要最好的了。
因此，目前講供給側改革，講去槓桿……我衷心擁護！
少講點資本槓桿撬動，少講點商業模式，少講點生態、平臺。沒有紮紮實實的基礎，一切仍然是空中樓閣——練武不練功，到老一場空。我們目前需要的不再是敵進我退、正面攻不上側面攻，不再是四兩撥千斤、空手套白狼；而應該是攻堅戰、正規戰，是來將通名刀下不斬無名之輩，是大戰三百回合——總而言之，要正面迎敵。
仍然是一個網上的段子：
企業可以當女兒養，打扮的花枝招展去吸引龍頭企業，一心一意把自己嫁給龍頭企業，當不了王，咱就當王妃，嫁入豪門，改姓從夫！
企業可以當兒子養，拿風險投資的錢，靠取媳婦發家，你缺什麼資產，就取什麼資產的媳婦，把媳婦娶回家就什麼都有了，娶她個“三妻四妾”，生他個人丁興旺，然後拖著一群老婆孩子上市。
我實在不明白，像這種投機取巧、偷雞摸狗的勾當能夠建設製造強國、工業4.0嗎？我總覺得，製造業需要大智慧，不是小聰明；要厚重，這當然不是指重資產，而是指人品、風格——請堂堂正正，正面迎敵！
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