陳進男工作室
阿里巴巴和騰訊都非常有可能成為百年企業。
為什麼這麼說呢？我們先說騰訊
騰訊的核心是什麼？社交。在馬斯洛需求層次理論中，將人的需求分為了五層，每當下一層被滿足的時候，人就會追求上一層的需求。
人的五層需求分別為：
生理的需求，如吃飯、睡覺、繁衍等，這是人的本能需求或者說是動物的本能需求。
安全的需求，也就是避免自己的安全受到威脅的需求。實際上，這也是一種動物的本能，動物都會下意識的去避開有威脅的事物。
社交的需求，如友情、愛情、親情、職場交往等等。
尊重的需求，希望被人認可、被認同。
自我實現的需求，這就是對於理想的追求了。
在生理的需求和安全的需求上，騰訊和阿里都挨不上邊，可以說一般的企業都挨不上邊，國家的安定、和平，物產的充足，才是滿足這一層次需求的主要來源。當這一切被滿足以後，人就會對社交有著迫切的需求了，而騰訊恰巧就是做的社交。
而社交是一個有著天然壁壘的行業，這個壁壘就是人。社交其實是一張看不見的網，構成這張網的，是人與人之間的交際線。而這張網現在由騰訊為中國人，乃至全世界的人構成了。
假如我們離開了騰訊的QQ或者微信，那麼這千萬條線所編織的網你無法帶走，這些線對面的人你也無法控制，導致的結果可能就是，你再也聯繫不到對方了。這無疑就破壞了人的第三層需求“社交需求”。
而隨著時間的推移，這張網將越來越大，不管是任何的企業或是個人，想要重構這張網的代價也相當的巨大，因此，這些就構成了騰訊天然的行業壁壘，也是為什麼在騰訊之後做社交的那麼多，阿里也都想深入到社交領域，單最終失敗了的原因。
當然，騰訊現在的主要利潤來自於遊戲，也許騰訊的遊戲可能沒落，騰訊的市值可能降低，但是，騰訊的社交難以撼動，成為百年企業絕對不是不可能。
再說說阿里
阿里巴巴的核心業務是什麼？電商。雖然阿里同樣在發展雲計算（阿里雲等）、數字娛樂（優酷、阿里音樂等），但是電商依舊是阿里巴巴最大的收入來源。
當然，電商的壁壘其實並不是堅不可摧的，雖然淘寶、天貓是中國最大的電商平臺，但是京東卻一直在一旁虎視眈眈。僅僅靠著淘寶、天貓等電商平臺，要做到百年還真是有難度。但是，阿里巴巴的體系中有一個叫做螞蟻金服的公司，而這家公司有一個叫做支付寶的工具，將阿里旗下的整個電商生態有效的進行了串聯。
在天貓上賣貨的，可以根據自己的信用情況，在支付寶中申請貸款用於購貨，而阿里打通了很多賣家和上游供應商的渠道，可以直接無障礙的進行貨物和資金的交付。而在下游，支付寶為買家提供了花唄、借唄等各種信用卡、小貸服務。一個支付寶，將整個阿里電商體系激活，商家脫離了阿里體系，就是放棄了自己在支付寶中的信用和授信金額，這對於商家來說，還是非常可惜的，而商家被捆綁在了阿里體系中，供應商和買家也就無形的被捆綁在了其中。
雖然電商並沒有兼顧的壁壘，但是由於支付寶的存在，就好像粘合劑一樣，將各個零散的磚頭築成了一面堅實的牆，任何的其他企業妄圖破壁的時候，就會收到強力的反彈。
因此，阿里也是非常有可能存貨百年的企業。
會技術的葛大爺
騰訊和阿里誰更有可能成為百年企業？如果只讓我選擇一家公司的話，我會選擇阿里。阿里從公司創建之初到現在，阿里的願景一直都是要成為一家能夠存活102年的企業。為什麼是102年，因為阿里是在1999年創辦，如果公司能夠存活102年，那麼阿里巴巴將是一個跨越3個世紀的企業，真是帶著這種願景，阿里的每個員工都向這個目標前進，阿里才會更有可能成為百年企業，下面就來說說我個人的看法。
阿里更重戰略
阿里是一家非常注重戰略的公司，在互聯網布局方面，也更注重對未來的投資，雖然短期內在財報上看不到這些戰略佈局帶來的收益，但是從長遠來看，其帶來的不僅僅收益，同時也會讓阿里更早的佔領那片領域的市場，提前讓自己更有話語權。
當年雲計算在集團內部被提出時，幾乎沒有人同意這個決定。既然在開源方面的雲相關技術已經有了，為什麼我們要做雲計算。雲計算是幹什麼的，為什麼要做雲計算？最終還是因為王堅博士的堅持，馬老師的支持，最終阿里雲才會誕生。到現在，阿里雲在國內的市場，以47.3%的市場份額遙遙領先於其他互聯網公司。如果沒有之前的戰略佈局，那麼今天，可能我們不可能看到阿里雲如此矚目的場景。
同樣，阿里目前也在戰略上佈局物流行業以及新零售行業，從菜鳥網絡的誕生，到收購阿銀泰百貨和三江購物，到入股蘇寧雲商，在到收購大潤發超市。阿里的戰略一直在發展前行。
阿里國際化更有利
阿里的使命是讓天下沒有難做的生意，生意的本質是貿易。阿里由於其輕量化的電商平臺，可以使得每個企業都可以在上面創建自己的店鋪，讓廣大的消費者進行購物。所以阿里在海外進行國際化發展的的時候，能夠讓其他國家的物品很方便的進入到中國的消費者視野中，讓中國的消費者能夠買到其他國家的物品，進一步促進當地國家的貿易發展和經濟，同時，也增加了當地國家的就業崗位。所以阿里在進行國際化發展的時候會變得順利，當地國家也會在政策上給與阿里巴巴非常大的支持，當地的中小型企業也非常希望自己的產品能夠進入到中國市場，同時，阿里也希望自己的電商平臺更加廣闊。這種互利互惠，可以遇見，在未來阿里的國際化發展會更加快速。
總結
綜合以上個人見解，由於阿里的戰略、阿里的技術、再加上全球各國的政策支持以及對電商發展的需要，我個人認為阿里會更有可能成為存活百年的企業。如果對於你來說，你認為阿里巴巴和騰訊這兩家公司，誰更有可能成為百年企業呢，歡迎在下方發表你的看法。
Lake說科技
作為互聯網從業者，在下有幸在騰訊阿里都待過一段時間。就目前來看，騰訊阿里的都處在一個蓬勃向上的勢頭，並且在國內也成為了巨頭級別的存在。
但是要說存活百年的話，我們還是得了解一下先存活百年企業的一些屬性。
百年諾基亞因未能跟上時代的步伐而倒下，千年金剛組因過度擴張疊加日本經濟蕭條而被重組，這讓“百年企業”這一命題變得更加神秘而莫測，也讓柯林斯基業長青的研究結論受到更多的質疑。這迫使我們重新思考百年這一命題，並找到一個更為本源、更為系統的研究體系，來解開百年之匙。
時空觀是人們向外探索和思考問題的最基本的思維模式，同時，企業具有類生命屬性。因此，我們試圖通過百年的時間（Time）思考、空間（Space）思考、基因（Gene）思考，構建百年企業研究的TSG模型，並通過對歐洲（西門子、殼牌石油、寶馬家族）、美洲（通用電氣、IBM、哈雷戴維森）、亞洲（金剛組、三井、招商局集團）九個百年企業，從時間維、空間維、基因維探求百年企業發展的規律。
一、百年思考
（一）時間維的思考
時間對於企業發展的生命而言並非均勻的函數，即並非所有的時間節點對企業有著相同的意義。對於企業而言，要把握住生命中的幾個關鍵節點，尤其是企業遭受嚴重考驗的幾個關鍵節點。因此，百年企業的時間本質是完成了自身生命系統的進化，跨越一個又一個的障礙，實現百年甚至永生。
具體來看，關鍵節點可從政治、經濟、產業三個維度進行識別。
表：百年企業所需跨越的時間節點
（二）空間維的思考
百年企業並非僅僅是個時間問題，也是圍繞時間軸上每個關鍵節點的一系列複雜性思考和系統設計的結果。百年是時間問題和空間問題的糅合。
空間維度的思考分四個方面，其一是產業，即企業所從事的產業或產業組合；其二是企業地理空間的擴張，即全國性企業、國際化企業、全球化企業；其三是資本力量的運用，如上市融資、產融互動、併購整合等；其四是管理，如公司的治理結構、家族的傳承、職業經理人的聘用、組織架構的適應性等。
（三）基因維的思考
企業也是一個類生命體，在紛繁複雜的時空問題下，企業的基因往往是決定企業壽命的根本，因此，百年思考也需要從基因出發去尋找百年之匙。
任何一個人才、技術、產品和商業模式，都有著短暫的生命週期。惟有人本、公義和普世價值的企業文化，才能最終造就事業的生生不息。從基因的角度去看百年企業，則會發現百年企業背後的長壽邏輯：基因主導下的生命繁衍與進化。
（四）研究模型及應用
本研究提出的百年企業的研究模型，摒棄了傳統從百年企業成功現象進行歸納的思維模式，從時空本源和生命本源出發，探求百年之道。
圖：百年企業研究TSG模型
在TSG模型下，百年企業的研究可聚焦為以下問題：
時間維：百年企業是如何跨越其生命歷程中的每一個關鍵時間節點的。
空間維：產業方面，企業所從事的產業組合是什麼？是否是主流產業、長週期產業？有沒有對新產業保持關注的柔性窗口？地理空間方面，公司是否進行了國際化、全球化的擴張？資本方面，公司是否藉助資本手段完成了產業跨越、規模跨越、空間跨越？管理方面，公司治理結構如何？集團經濟效應如何？對人才的管理方式如何？
基因維：公司的核心理念是什麼？這種理念在公司跨越關鍵節點時發揮了什麼樣的作用？
二、百年案例
本研究所選取的百年案例，儘量涵蓋各大洲主要國家，包括各種產業類型，以期結論不受某個區域或行業的侷限。
表：百年案例選擇
（一）西門子百年經驗
經驗1：滿足國家不同時期的需求，在一戰和二戰中得到錘鍊和新生。西門子在戰爭期間提供戰爭所需，如二戰期間，所有德國電力公司處於滿負荷狀態，此時的西門子已成為德國最先進的電力企業。如戰後提供重建所需，除了清理和重建工作，西門子安排員工臨時生產一些日用品，如煤鏟、鍋盆等。1946年，西門子開始了第一個公共事業領域的生產計劃及服務，這項工作主要包括鐵路郵政系統的重建和維護以及電力供應系統的恢復等。因此，西門子在兩次世界大戰中損失慘重，但仍重新借風而起。
經驗2：踏著第二次工業革命的脈搏，選擇了主流、長週期行業。西門子在電氣領域起步和發展，同時根據全球和時代發展趨勢戰略佈局新興業務。目前，西門子業務由能源、醫療、工業、基礎設施與城市四大板塊構成，2016年總營收達877億美元。
經驗3：國際化業務擴張，拓展地理空間，追逐高增長新興市場，平衡單一區域的風險。一百多年來，西門子的全球擴張步伐從歐洲到美洲再到亞太等新興市場，始終向市場更大、利潤更高的地區拓展。目前，西門子來自德國以外的收入已經達到85%。
經驗4：多元化併購重組成就跨領域巨頭。西門子發展歷程中，歷經多次併購重組，包括家電、通信、醫療等諸多業務均是併購獲得。通過併購重組，西門子實現了快速多元發展，成為橫跨多領域的國際巨頭。
經驗5：保持研發創新驅動力，支撐可持續發展。在一百多年的發展歷程中，西門子以持續的研發投入、快速的技術革新、高效的產品推新始終用最新的技術和產品為客戶提供解決方案。
經驗6：組織管理結構與業務發展相適應。龐大的業務組織架構給企業管理帶來了巨大挑戰。為了適應這種變化，西門子相應改變了其組織架構，從直線職能到事業部再到扁平事業部，管控也經歷了集權、分權到集中控制分權的創新轉變。
（二）殼牌石油百年經驗
經驗1：選擇了主流、長週期產業。殼牌石油選擇了石油及能源這一產業，並沿著產業鏈進行擴張，保障了集團的長期持續發展。
經驗2：前瞻佈局，實現發展動力的切換。殼牌公司並沒有因為自己在石油、天然氣領域的成功而沾沾自喜，而是不斷在做好現有業務的同時，謀劃好公司整體的未來，主要體現在可再生能源領域的佈局。如1998年成立新能源公司。從2000—2007年，殼牌在太陽能、風電領域投入的金額超過20億美元。
經驗3：國際化業務擴張，地理上的分散化降風險。這可以產生“東方不亮西方亮”的效果，即使某一地區出現政治經濟風波，也不會對集團整體產生太大影響，特別是對於石油資源來說，這種風險的分散尤為重要。殼牌在全球80多個國家和地區運營業務，每天生產320萬桶油當量的天然氣和石油，在全球擁有4.3萬座加油站，殼牌在中國有6家潤滑油調配廠。
經驗4：未雨綢繆的危機預警機制。通過模擬未來可能發生的最壞的情況，從而在較壞的結果到來之時可以從容應對，從而保持百餘年甚至更長時間的壽命和競爭力。如1973年，歐佩克（OPEC）宣佈石油禁運政策，殼牌的競爭對手被打個措手不及，殼牌卻早做好了充分準備，成為唯一能夠抵擋這次危機的大石油公司。殼牌從危機中脫穎而出，一躍成為世界第二大石油公司。
（三）寶馬家族百年經驗
經驗1：進入的行業始終與國勢保持共振，實現衝浪式發展。如創立時通過布巾廠專業為德國皇家海軍生產製服披巾，一戰後買下生產電池的Afa康采恩，向全世界軍火工業供貨。在希特勒的“第三帝國”期間，科萬特家的軍工廠屬於納粹軍隊最重要的軍火供應商，在戰後的德國經濟騰飛年代，抓住德國汽車工業正處於直線騰飛的好時機，把更多的精力和財力投向汽車工業。
經驗2：科萬特（寶馬）家族不固守某一個行業，而是大跨度掃描和進入新的行業。幾個關鍵節點包括：1901年，買下了位於多瑟河畔的維特斯托克紡織廠；1924年，在伯明翰購買了一座廢棄軍工廠，開始生產蓄電池；1954，科萬特家族已發展成為擁有化工、製藥和汽車等多個領域的近200家公司的龐大集團；1955年，進入戴姆勒奔馳監事會；1959年，赫爾伯特買下瀕臨破產寶馬公司30%的股票，並進行重組。
經驗3：家族傳承和公司治理制度較好的結合。一方面公司主要通過家族進行傳承，另一方面，建立了完善的治理制度，且家族不參與具體的經營，僅在特殊時期進行干預。比如，寶馬購買了英國羅孚汽車公司而造成嚴重虧損時，蘇珊娜在董事會上堅持將羅孚公司賣掉。同樣，在阿爾塔納製藥公司的子公司米魯帕只虧不賺時，也是在蘇珊娜的推動下被賣掉。
（四）通用電氣百年經驗
經驗1：根據美國及全球經濟變化，不斷調整產業組合，實現發展空間的切換。通用電氣為創始於1876年的愛迪生電燈公司，至今已有140年的歷史，其業務也從最初的電力發展到業務多元的全球公司。通用電氣以功能戰略目標為導向，以兩大準則：數一數二準則、3A準則指導業務空間擴張和收縮。2016年1月，通用電氣將其家電業務以54億美元的價格出售給中國家電巨頭海爾，包括GE及其子公司所持有的家電業務資產。
經驗2：業務組合階段穩定性與長期動態性的組合。作為一家140年曆史的公司，GE的業務在階段穩定性的同時也在不斷變化，這使得GE總能夠保持高速的增長。
圖：GE的產業組合及變化
經驗3：金融為GE的高速發展做出了重要貢獻，它開創了產融結合的典範，但產融結合的基礎仍是產業。在GE的產融結合模式中，產業是根本，沒有GE實業的穩健經營就沒有GE金融的3A評級，也就不可能有GE金融的高速發展。GE具有高技術壁壘的多元化實業組合為金融業務的發展奠定了堅實的基礎。同時，GE利用GE資本的融通平臺完成兼併收購，實現快速成長。雖然近年來GE逐步剝離金融業務，但不可否認金融在GE發展中的貢獻。
經驗4：GE的發展離不開以傑克韋爾奇為代表的一批職業經理人，這些經理人大都從內部培養，這保障了GE文化及精神的延續與發展。
經驗5：堅持 “堅持誠信、注重業績、渴望變革”的核心價值觀。GE的企業文化及其價值觀隨著時代的變化、領導人的更疊而不斷演化，但其核心價值觀—堅持誠信、注重業績、渴望變革卻始終不變，且這個核心價值觀的重中之重是堅持誠信。這種文化的信仰融入到了GE的血液之中，是GE百年的文化支撐。
（五）IBM百年經驗 經驗1：把握時代脈絡，抓住了計算機時代的發展機遇，在IT產業這個長週期主流產業中作為領導者而存在。
經驗2：與國家命運和需要相關聯，也是IBM迅速崛起與奠定行業領袖地位的關鍵。包括戰爭前提供政府所需要的打卡機產品，以及戰爭中需要的計算機。
經驗3：擁有高瞻遠矚的戰略格局。如業務很小時便將公司命名為國際商業機器公司，以及前瞻性地進入計算機時代、互聯網時代、智慧地球時代。
經驗4：教派一般的文化與文化傳承。IBM的價值觀包括三條準則：尊重個人、竭誠服務、追求優異，這一價值觀指導著公司的一切經營活動，形成了教派一樣的文化。
這是IBM得以穩健發展與跨越低谷並得以百年延續的關鍵。
（六）哈雷戴維森百年經驗
經驗1：哈雷的衝浪式發展模式和與國家需要牢牢綁定，互促共榮。如20世紀前半期，哈雷戴維森藉助軍方採購，借“艦”出海，名揚全球，成為世界摩托車的霸主。20世紀後半期，充分藉助美國的全球霸權，依託美國價值觀和美國精神的全球輸出，與好萊塢大片一度成為美國文化輸出的載體。
經驗2：哈雷將美國的文化基因注入企業與產品之中，這是哈雷的靈魂，也是哈雷能度過危機，起死回生的關鍵。這種文化基因也讓客戶購買哈雷不單單只是為了購買冷冰冰的商品，而是購買一種精神、一種文化、一種價值觀、一種品味、一種態度和一種生活方式。 經驗3：哈雷“三週期”鎖定下的哈雷文化系統。第一種週期：技術變革週期。哈雷戴維森通過持續的、偏執的研發專注，牢牢掌控和引導著產品的核心技術變革節奏。第二種週期：產品使用週期。哈雷戴維森一百多年來持續豐富摩托車衍生產品系，目的就是為了在其整車使用的全週期內提供全覆蓋的、多維度的增值產品和服務。第三種週期：消費者生命週期。哈雷戴維森希望通過不同定位的摩托車系列牢牢鎖定車主一生中的各個主要消費階段。
（七）三井財團百年經驗 經驗1：“商權資本+產業資本+金融資本”的深度融合。通過全球貿易網絡、產業資本與金融資本的融合，以綜合供應鏈管理為特徵的物流體系，以及強大的信息蒐集系統，締造了龐大的商業帝國。三井物產是三井財團的核心企業，也是全球最大的綜合商社，更為關鍵的是三井物產是真正的產業組織者，財團生態圈的塑造者。現今，三井財團的經理會成員公司及其子公司和聯帶公司共達150多家。
經驗2：三井財團內部可協同作戰，達成超級生態網，這種網絡很難從外部打破，大大提升了風險抵禦能力，保障了財團的連續性。三井核心企業有27家之多，包括三井住友銀行（櫻花銀行）、三井信託、三井生命、三井住友海上火災保險、三井不動產、三越百貨、三井物產、東食、東棉、新日鐵、豐田汽車、三井造船、商船三井、川崎汽船、新王子製紙、石川島播磨重工、大金空調、索尼、東芝、京瓷、富士膠捲、奧林巴斯、愛普生、三得利、花王、東麗、資生堂等。這些企業之間協同作戰，形成超級生態網絡。
經驗3：政商結合，是三井控制銀行，最終形成財團的重要原因。如明治維新時期，三井家族轉到朝廷方面，資助新的天皇制政府調度兵糧軍餉，發展成政商，得到明治政府的照顧，把持了全國的金融業。第一次世界大戰後，三井財閥成為最大的壟斷資本集團。
（八）金剛組百年經驗
經驗1：金剛組經受了時間之鐮的收割，但因內部擴張和外部經濟大蕭條的雙重因素而被收購。第一次危機為日本戰國時代，動盪不安，金剛組藉助軍事高層名義，進入城堡建築，建立大阪城度過危機；第二次危機為明治維新時期的滅佛運動，金剛組迅速轉移進入商業建築領域，高超的建築工藝讓他們很快在這一領域獲得成功；第三次危機為二次世界大戰，建築業停頓，金剛組通過製造軍用木箱和棺材等非相關業務熬過了危機。第四次危機，日本房地產泡沫破滅時期，金剛組在建築行業內部走向了多元化經營，讓企業揹負了龐大債務而無法躲過外在經濟環境變化帶來的危機。而這次危機之所以難逃被收購命運，是由嚴重背離了其主營業務且進行了過度擴張而致。
經驗2：植根於日本文化中的對工匠達人的崇尚精神，是造就金剛組1400多年生命奇蹟的主要原因。金剛家族將建築工藝的提高與改良作為其生存發展的核心，將工匠精神和工匠事業尊為企業與員工的永恆目標。一千多年來，他們不斷吸收西方、中國的建築手法，結合最新技術，與自身傳統的工藝巧妙結合，為世人留下了一件件經得起時間考驗的建築瑰寶。
經驗3：金剛組從事的為佛寺修造業務，是典型的長週期行業，且金剛組在堅持主業基礎上，通過適度多元，甚至為權宜之計進入非相關業務以求得生存，度過危機。
經驗4：金剛組通過靈活的方式實現了家族傳承，並通過靈活有效的組織架構實現了組織的活力和技藝的精進。金剛組堅持家族經營，為保持家族的連續性，金剛組打破了常規的長子繼承製，進行了若干創新。在組織上，金剛組引入內部競爭機制，採取獨立但不分散的經營模式，保持組織活力。
經驗5：長期以來，日本免遭歐美殖民地化、未受華商威脅的外部環境，也是金剛組長壽的原因之一。
（九）招商局集團百年經驗
經驗1：招商局能夠緊緊順承國家發展、時代變遷的大趨勢，順勢而為，踏浪前行。創建初期的破除洋行壟斷，以港口航運起家；再到改革開放後，順應深圳的崛起，作開拓者，產融城結合；當前，處在能源、時代變革的檔口，招商局主動佈局新能源、主動擁抱互聯網+。
經驗2：招商局的產業佈局邏輯清楚，主業突出，結構合理。招商局集團形成了清晰的佈局邏輯，招商局業務主要集中於交通(港口、公路、航運、物流、海洋工業、貿易)、金融(銀行、證券、基金、保險)、地產（園區開發與房地產）三大核心產業，並正實現由三大主業向實業經營、金融服務、投資與資本運營三大平臺轉變。
經驗3：利用資本槓桿的力量，內涵式增長與外延式併購相結合。招商局集團除了打造了若干上市平臺外，主要通過整合及併購實現了業務的擴張和新業務的佈局。
經驗4：隨著集團規模、業務的增多，招商局推動管理變革以適應佈局需要。在管理模式上，招商局集團推行的是鬆散型的H型控股模式，由此也出現典型的大公司病；漳州會議之後，招商局集團開始理順母子關係，強化總部功能，提升專業化經營能力。
三、百年規律與啟示
（一）百年規律
時間：在大的危機前面，百年企業要麼實現了衝浪發展，要麼雖遭受危機，但憑藉大而不倒或文化的基因而得以延續。
空間（產業）：百年企業所從事的產業大都是主流、長週期行業，順應了歷史的潮流和發展趨勢，與國家、人類的命運息息相關。同時，百年企業在堅持主業的同時也保持了對新潮流關注的柔性窗口，實現發展動力的適時切換。百年企業既懂得借勢衝浪發展，也深諳穩健之道。
空間（資本）：百年企業大都通過資本的力量，實現了產業的跨越、地理空間的跨越、規模的跨越，甚至形成以資本紐帶的財團模式。
空間（地理空間）：百年企業大都在早期便進行了國際化的擴張、全球化的佈局，以尋找增長的動力、平衡區域的風險、實現持續的成長。特別是在地球村時代，全球化已成為百年企業的應有之義。
空間（管理）：百年企業多是家族企業，但管理方式卻採取了先進的管理制度，注重人才的管理，注重集團化的管理。
基因規律：百年企業大都有著順應天道，得合人心的使命、永恆不變並內化至企業血液的文化準則，這些文化基因一方面保證了企業的延續，一方面也在企業遭遇大的變化時能夠過渡危機。
（二）百年啟示
1、跨越時間是百年之匙，活著是企業的第一戰略。企業不可避免的要經歷內外部的威脅與挑戰，企業如何根據環境的變化調整自身的發展戰略，如何在堅持主業的同時保持對新潮流關注的柔性窗口，實現發展動力的適時切換，實現企業自身的迭代與更新，是企業生命延續的關鍵。當前，實體經濟的困難並非景氣週期問題，等待行業的下一個景氣春天到來，是戰略性的誤判。同時，新技術浪潮衝擊下，商業社會天下大變、改朝換代，一大批巨型公司將不可避免地衰落，甚至消失。在這樣的外部環境下，企業應跟上整個社會經濟結構轉型的時代步伐，進行產品、產業的更新換代，跟進、開拓新的產業。
2、產業為本，產業的選擇和切換提供企業持續發展的動能。對於已經選擇了主流、長週期行業的企業，主要通過內生增長+外延併購，做大做強，直奔行業龍頭。對於目前處於非主流、中短週期行業的企業，在行業週期未到達衰退期之前，切換至下一個產業賽道。目前，全球產業集體面臨從舊經濟向新經濟的切換，在這種時代背景下，下一個賽道在哪裡？在經濟結構轉型期的中國，可能會是在新一代信息技術產業、高端裝備製造產業、新材料產業、生物產業、新能源汽車產業、新能源產業、節能環保產業、數字創意產業、相關服務業裡，這些行業的共同點是中國的戰略性新興產業。當然，具體產業選擇還要根據產業深度分析，並結合企業的資源稟賦、能力結構、企業文化等，不可能一蹴而就。
3、資本為器，資本是推動企業裂變成長的重要推動力。從宏觀層面來看，資本市場是科技進步和國家強盛的必要手段，從微觀層面來看，通過資本運作與產融結合，可以推動企業裂變式增長，是企業發展到一定階段的必然選擇，其本質是產業資本與金融資本的融合、互動。經過30多年的發展，中國資本市場利用後發優勢，已經基本完成了多層次資本市場的構建，新股發行加速，新三板掛牌企業數量已超萬家。因此，對於未上市企業來說，第一戰略是上市；對於已上市企業來說，利用好產業週期和資本市場的週期，產融互動，互動互促，使產業發展和市值增長不離不棄、形影相弔、相生互動、螺旋上升，形成一波又一波的產業演進，構成一條又一條持續相接的產業發展曲線；對於大型企業集團，財團化是方向。
4、空間即格局，全球化擴張成為企業百年的必修課。在第二次全球化浪潮遭遇重大挫折時，中國提出了“一帶一路”的空間策略，直指亞歐一體化、亞非一體化。這為中國企業的全球化擴張提供了難得的機遇，但這個窗口期也許不超過10年，如果企業未能在該時期進行地理空間的擴張，不從中國的企業成長為世界的企業，則未來的戰略格局很難打開。同時，科技浪潮已經使人類進入太空成為可能，企業的地理邊界不僅侷限於地球村，也許未來可以在太空上取得突破。值得注意的是，海外併購是實現全球化擴張的重要方式，特別是對於核心資源和技術的併購，是未來一段時期中國企業併購的主要方向。
5、集團化管理是跨越百年的瓶頸。如何發揮集團化管理優勢，提高結構效率和耦合效率，是謀求企業長遠發展的關鍵。百年企業的啟示有二：一是公司總部形成獨特的母合優勢，這些母合優勢包括：集團總部能夠給下屬企業的業務發展帶來積極影響，構建下屬業務單元間的協同優勢，發揮集團總部的職能優勢，發揮集團總部的併購整合、剝離、資產重組優勢等，即集團總部要形成對下屬企業的賦能體系，使下屬企業能夠在集團下形成對獨立存在或在其他公司下的比較優勢。二是在明確產業版圖的基礎上，明確公司的組織版圖和人才版圖，特別是人才版圖的構建，是未來中國企業做大、做強、做長的關鍵所在。
6、文化是企業百年修煉的根本。對於有志於百年的企業來說，維持其百年壽命的，一定是其堅守的文化信仰。這種文化信仰不是掛在牆上的口號，而是深深烙在每一個員工，每一代員工的心裡，使之成為一個標識，一種信仰，一類文化。這種文化信仰是企業存在的個性標識和獨特基因，也是企業度過一個個難關的重要支撐。
這種文化信仰包括：使命—為什麼而活？願景—要成為什麼？價值觀—遵循什麼樣的價值理念？對於生存期企業，活著是第一要義；對於發展期企業，應儘快思考並提煉企業文化；對於有一定文化信仰的企業，應強化並宣貫企業文化，使之成為全體員工的文化信仰；對於有著堅定企業文化的企業，應在企業文化的引領下，跨越時間，開拓空間，直指百年。但應強調的是，一個企業的文化信仰應順應天道，得合人心，做到具有人本、公義和普世價值。
最後，我們分別來看看騰訊阿里的業務模式
騰訊
產品與部門關係千絲萬縷，QQ是所有產品與服務的基石
騰訊是個令人費解的內外兩重世界，就像一堵圍牆，牆內的人覺得公司簡單歡快如大學校園，牆外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業務和組織架構，這種矛盾性也處處存在。
經過幾次大大小小的架構調整，騰訊將不斷增設的新部門重新歸類後細分為八大單元。其中，根據業務體系劃分出四個業務系統——無線業務、互聯網業務、互娛業務、網絡媒體業務；另外，根據公司日常運轉劃分出四個支持系統——運營支持、平臺研發、行政等職能系統及企業發展系統。
看起來很清爽吧？可是當找出騰訊的產品與服務結構圖來比較就會發現，騰訊產品與部門之間有著千絲萬縷的關係。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時通信平臺的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產品與服務。想了解這一點？打開任何一個QQ互聯網端界面就知道了。
隨後是阿里。
阿里巴巴
馬雲的影子無時無處不在
你能想象沒有馬雲的阿里巴巴嗎？儘管2007年阿里巴巴B2B業務上市後，馬雲開始練太極、習道學、悟陰陽，但是，在阿里巴巴馬雲的影子似乎無時無處不在。現在，他又向公眾展示了一條完美的產業鏈。萬網提供域名，並量身定製出兩套網站——B2B和B2C，再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺，精確對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉，由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數據流，囊括大阿里戰略中所有的業務。而馬雲，正如他自己所說，“已經融化在這家公司裡。”
不管是騰訊也好，阿里也罷，對比前面的百年企業，從時間，空間，基因等等方面，這兩家企業只算是一個初出茅廬的青年而已。它們未來為還會面臨各方面的挑戰，也會有許多不確定的因素，也許因為一子落錯，也會導致全盤皆輸的情況。
所以，誰都有可能成為百年企業，誰都有可能忽然宣佈破產。但如果騰訊阿里能在未來的路上，走出那些存活了百年的企業應有的屬性，我相信，他們都能成為中國最為出色的公司。
我是銀醬，想了解騰訊阿里的一些情況，歡迎來諮詢。
槽流萬事屋
都可以吧，兩家公司的管理制度都可以，只要不出現重大失誤，活和百年不是問題。
首先目前兩家公司都有自己的護城河，微信的社交領域，阿里的電商，雲計算等，別的公司很難超越。
就算以後出現新的技術，這兩家公司都有錢，只要有錢又捨得投入，對於新技術的運用也會走在大多數公司的前頭。
這兩家公司每年無論是校招還是社招都會吸引很多人才過去，這樣就能不斷的保持活力和技術能力。不斷的引進人才，在以後的無論技術還是管理方面出現問題的可能性就越小，被淘汰的幾率也就小。
如果說這兩家公司的管理者不捨得投入新技術，這種可能性幾乎不存在的。
小草喔
科技公司很難成為百年企業的，除非這公司能不斷的突破自己的瓶頸，而且在發展方向上基本準確。我們可以簡單的追溯一下我們現存的科技公司哪家是有百年曆史的？其實科技公司如果一步走錯或者落後於人，就很容易從神壇跌落的。想想原先的諾基亞就是一個很好的例子。唯有不斷創新加大研發才能立於科技之林。
讓時間來鑑定
子女無能[大笑]外國收釣[大笑]十年歸西
用戶8481051050173
個人感覺兩家公司都有可能，因為兩家公司都很重視科技的發展和運用像:人工智能，區塊鏈，無人駕駛，量子力學等，還有兩家公司都有自己強大的生態系統。
猿力覺醒1024
二家公司應該都會，他們已經有自己強大的生態鏈！
百年阿里，是一直喊著的口號！
騰訊和阿里現在也不斷的收購各行各業的，他們致力打造生態鏈
亞東電商
仔細觀察 你會發現兩家公司做的很多業務其實是重合的，兩家公司，可能在若干年以後隨著技術的革新，國家政策的影響，資本的整合，及實體經濟的復甦，和消費理念的改變，等等情況，會融合成一個公司，在中國的國情下，兩家公司的成立，及長久的運營，都離不開政府的支持，所以未來可能更多的會是整合行業，規範行業，越大型的公司，越會是國家整合的一個方向，眼下就有一個例子，評論區 猜猜是哪家公司
胖虎壹號
阿里巴巴的規劃要強於騰訊，5G的時代要打有變化
