老七愛世界
這個問題是不是在問：混跡職場究竟需要做人還是做事？
我的觀點，無論任何行業，任何公司崗位，兩者都要做。只不過中間有一些技巧：我們剛剛入職的時候很單純，幾乎沒有任何屬性。如果你進入的是大公司，國企央企類似的，這些工作穩定，依靠資源導入，所以你不需要太能幹，有創新精神，會做人是最重要的，所以時間長了你會變成忠誠度高，能力一般的小白兔🐰
如果你進入是一傢俬企，推崇狼性，大家拼命搶單子，拿業務。我們在這種環境下就會被引導稱為個人能力突出，團隊融合淡漠的野狗。
當然，最最受歡迎的還是個人能力強，同時可以合群的人，無論你的出發點是何種環境，何種引導，都希望我們最終成為業績突出，同時會做人的明星。
不然要麼業績不好，考核自然沒機會，硬性第一關都過不了。要麼有業績但敗在沒人緣，輸的就比較冤枉了。
所以業績強的不要看不起維護關係的，維護關係的也不用看不上拼業績的，大家應該相互學習，雖然出發點不同，但是能夠爭取到優秀資源的一定是一直在成長路上的人。
從曉就驢
所謂績效管理，是指管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
在實際操作中，績效管理的方式有很多，比如從直觀的KPI、MBO、BSC到現在比較時尚的OKR，但是不管哪一種方式，都需要兩個方面的結合，方能產生績效價值，那就是定目標和定目標。
也就是說一方面是確定績效目標，另一方面是通過一系列的方式方法跟進、保障目標的達成。不管怎麼操作，最終的目的是打造一個能者上、庸者下、相形見絀者讓的氛圍。讓貢獻最多的人收益最多，避免出現“劣幣驅除良幣”的現象。
同時對於很多崗位來說，只看短期的績效是有弊端的。可能會造成小團體主義、本位主義、個人主義等一系列問題。於是，在實際操作中，會增加很多定性的衡量方式，實現定量定性相結合，既能關注眼前的業績、也能發現未來的潛力，更能帶動能力的提升。
比如，很多單位會採用360度考核的方式，這和本題目說的“人緣”就有一定的關聯，他通過5個維度，分別是：自己、上級、下級、同級、客戶，來進行評估，這個評估也不能是簡單的舉手表決，應該有明確的勝任力相關素質，這樣才能進行良性的互評和自評，建立起持續的評價體系，為後續的人才晉升、人才儲備做好基礎。
但是，在一些小公司中，由於人力有限，可能無法做出細緻嚴格的績效管理體系，通過投票表決的方式雖然不夠科學，但是也算得上公開，起碼可以讓每個人親眼看到結果。這種情況下，最好加上一些投票的標準、設置正確的文化導向，畢竟小公司是很容易達成共識的。所以，投票不可怕，可怕的是沒有標準的投票、沒有正確文化導向的投票。
反過來想，這種投票的方式，類似學生時代選班委，在一定時期一定規模下，可能會起到正向作用。比如，能夠打破金字塔式森嚴的等級管理模式，讓大家團結一致，共同去戰勝目標，形成很強的凝聚力；在現在很多新興行業中有一定存在的價值。
如果你是管理者，不妨去靈活運用該模式，讓它成為你管理的利器，或者慢慢的去改善它，讓它更科學和規範；
如果你只是一名員工，不妨先去適應它，歷練自己能力的同時一併提升情商，雙管齊下，會有意想不到的成長。最重要的是，你在成長的過程中要去思考和分析這個模式的利弊，和相關負責人一起溝通反饋，或許也是一次不錯的表現機會。
Amanda薛
太不專業了。你們公司顯然對績效考核有誤解。績效考核當然是一崗一表。每個崗位，你想讓他完成什麼，就設定什麼樣的崗位職責。崗位職責裡面挑選出最重要的6-8條關鍵指標進行考核，這是績效考核的由來。
你說的這種情況，投票產生。比較適用於年終評選先進，在入圍人員中最終定一名先進。
羊羊yangce
沒實際能力，這名先進的人情還不完，進坑了[呲牙][呲牙][呲牙][呲牙]
做個對得起大眾的人
這就是現實
一直向前150168406
那就在保證績效的前提下改善人緣。
