老闆越勤勞，公司越危險！
對管理者而言，事必躬親在很多時候未必是好事，反而會導致很多矛盾。失敗的管理者琢磨事，成功的管理者琢磨人。管理者應該把心思放在運籌帷幄、統籌大局上，而不是事必躬親，成為公司裡最忙的員工。
許多老闆總會抱怨：每天這麼忙、這麼累，為什麼公司好像只有自己一個人在“戰鬥”？為什麼“一管就死、一放就亂”的情形總會在形形色色的組織中重複上演？為什麼我這裡“如坐針氈”、“焦頭爛額”，你那邊卻“隔岸觀火”、“油瓶兒倒了也不扶”？也許，這就是一個不得不面對的事實。
兩個人在荒漠比賽種樹：一個人很勤快，每天挑水澆灌；另一個卻很悠閒，當樹苗成活後就很少去澆水了。這天狂風大作，把勤快人種的樹全吹倒了，而很少澆水那人的樹卻安然無恙。原來，由於水勤，前者的樹根系沒能深扎；而後者的樹由於缺水只能拼命向下紮根，反而倖存。勤快人最終輸掉了比賽。
在企業激烈角逐的競技場上，當老闆或管理層的過分“勤勞”成為員工的“不能承受之重”時，斷送的可能就是組織的前途和員工的未來了，最終的惡果也得由老闆自己品嚐。很顯然，如果公司患上了一種典型的管理“錯位”綜合症，陷入了高層怨老闆橫加干涉，中層怨高層越俎代庖，進而應付差事不作為的怪圈。
這也是許多企業日常管理中的“常見病”，瀰漫到基層員工身上，消耗的是積極性和績效。上級的“勤勞”有目共睹，但是這種忙有必要嗎？忙到點子上了嗎？
“勤勞”的“原罪”
一旦上司的“勤勞”成為一種盲目和慣性，下屬的“無能”也將成為一種常態，企業的發展籠罩在錯位的“原罪”下，形成惡性循環。試問，有幾個領導者能有這樣的“戰略思維”，面對難以搞定的客戶和巨大的業績壓力，還能氣定神閒，專注“掌舵”、“育才”，而非殺入一線、管不該管的事兒？
制度虛設、權無所控
“不放心”之說，實際反映了制度的形同虛設和“人治”大於“法治”的傾向。這個“度”的問題表現在兩方面：一是監督、控制要有度，避免“一管就死，一放就亂”。你的目標制定符合“SMART”原則嗎？規則制度清楚明確、落實到位了嗎？對可能產生的危機有防範嗎？二是要預設出“犯錯”的“度”。
史玉柱曾說：“員工可能是70分，我可能是90分，我授權時就要忍受這個20分的差距。如果不是百分百確定，那麼決策權給他們，犯了錯就當交了學費，高層在戰略等大問題上不出錯，員工很少有犯大錯的機會。”
後繼無人、發展乏力
上司說對下屬“不滿意”，有一個選人育人的問題。層層往下選人，一層比一層弱，自然不滿意。理想情況下，下屬在自己的業務領域，應該比上司強。退而言之，下屬的能力、經驗有欠缺，正需要上司精心培養。漢克·格林伯格曾是世界上最大的金融研究機構AIG公司CEO，也是一位能力超群的強悍的創始人，80歲了仍拒絕繼任者取代他的位置，給企業留了下大患。再偉大的領袖也不可能永遠站在巔峰上，當他們意識到高山缺氧的危險時，自己的生命已經危險了；他們不僅自身陷入困境，還會將企業和團隊帶入歧途。可見，當管理者不由得躍躍欲試時，問問自己：你的“勤勞”用對地方了嗎？你的“勤勞”程度把握好了嗎？你的“勤勞”產出價值了嗎？你培養出合格的後繼者了嗎？
制度、流程出現偏差
有一家銷售公司，過去規定各地的分公司如請客吃飯，花銷超過1000元，必須先上報並得到總部批准，否則不予報銷，但這個規定最後根本實現不了。後來老闆乾脆不管了，把權力下放到分公司，但在總量上控制，並與銷售回款和獎金掛鉤，這樣分公司有了一定的支配權，效率提高又促進了節約。可見，雖然“無規矩不成方圓”，但如果規矩不合理，不能適應組織發展和業務變化，或者是執行不到位、執行過程中出現偏差的話，那麼所謂“規矩”也就成了桎梏。
溝通、信任危機四伏
冰凍三尺非一日之寒，溝通不順、信任喪失，助長了上下級之間的對立情緒，雙方各持一詞，何談同心同德？如果開始在問題出現時，員工就能主動找上司溝通，每個層級及時反映問題，上司積極調查協調，大家盡心盡力做到“己所不欲，勿施於人”的話，也就不至於釀成大錯。“人心齊、泰山移”，只有團隊齊心協力才能成就偉業，如果隔岸觀火成了常態，落井下石還會遠嗎？
大多數企業缺少的不是一個時刻費心費力的“監工型”老闆，也不是一個充斥著指揮、監視、懷疑氛圍的工作環境，而是呼喚著一個“有所為有所不為”的教練型領袖，呼喚著一套合理、適用、協調的約束和激勵機制，呼喚著一種協作、信任的文化氛圍以及獨立自主、富有責任感的現代員工意識。
多自省、少自誇；多律己、少責怨；多信任、少猜疑
看不見，別隨便干涉下屬權限，有些事要假裝看不見，給下屬處理問題的機會，也考察他們；聽不見：少聽點小道消息；容人之短，避免完美主義；容人之異，接納多元化、用人所長；容人之過，適度鼓勵“試錯”；容人批評，樂於採納各方意見。
總之，領導者的核心要務是調動整個團隊的積極性和主動性。當然，安排工作後也不能完全置身事外，授權後需要適時詢問進度、提供輔導協助等，這也有“度”的技巧，有“用人不疑”與“用人要疑”的辯證法。
作為一名教練型領導，“用人不疑”是要與下屬建立信任、開放、互相促進的溝通協作關係，而“用人要疑”則強調在制度、程序上的合理監控，避免“絕對的權力導致絕對的腐敗”，推動由人的治理向制度治理的跨越。用人不等於不需要監督，敢用疑人、會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。這裡依靠的不僅是管理者的個人品格和能力，更要依靠制度和機制充分發揮作用。
有些企業特別是初創企業通過“能人管理”迅速發展壯大，但這種“人治”的模式很難支撐長期運營，只憑創始人或少數幾個精英是不可能成就百年企業的。退一步說，如果企業命運完全取決於一個老闆或幾個“能人”，風險是不是太大了？如果有天他們離開了，企業怎麼辦？要“造鐘”而非“報時”。“規矩”要健全、要有效。當然大多數企業都有詳盡的企業制度、工作流程、員工守則等等，但落實在日常實踐中，這種“法治”很多時候依舊不完善、不到位、不合理：譬如團隊中每個人的責權利問題；譬如制度、流程的執行以及是否隨著外部環境、內部戰略的變化而做出積極調整。充分授權離不開簡潔、高效的流程支持，離不開合理、可實施的制度保障，也離不開先進、到位的監督約束體系。有些企業並不缺乏人才，但由於沒有建立起一套有效的人力資源管理體系，缺乏一個造就人才的良好機制，最終發展後勁不足。當老闆抱怨無人可用的時候，也該想想自己有沒有把功夫下在了“七寸”上，建立現代的科學規範的內部管理體系，提供推力；構建能夠充分調動全員積極性的激勵與約束機制，提供動力；營造適合組織發展、能落地的和諧企業文化，提供牽引力。
這三種力量共同組成企業機制中的核心，將促進企業走向制度與文化治理的新階段。從“傳統”到“現代”，提升員工的公民意識，聰明的老闆成為幕後的編導和策劃，聰明的企業為員工提供展示自我的平臺，滿足其合理需求、催生開放和諧的企業文化，給“授權”“分權”“放權”提供更好的土壤。在此過程中，不僅老闆要實現觀念意識上的變化和轉型，更要不斷提升員工的發展意識。就像有著獨立人格和獨特管理體系的公司，讓愛與規矩融匯成“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的核心價值觀。他們不是簡單地“將心比心”，而是建立一種“把話說透、把愛給夠”、基於清晰的權利義務界定的契約意識，讓這種意識深入人心。
公民意識教育的目標，是培養“具有權利意識、義務意識、主體意識、程序規則意識、法治意識、道德意識、生態意識、科學理性精神、具有與時代共同進步能力的現代員工”，細化到包括老闆和員工在內每個人身上，提升“公民意識”，就要對自己在本企業、本部門、本崗位中的責、權、利有一個清醒的自我認知，對公司戰略和自我規劃有一個明確的認同感和自覺的參與意識。
以此為願景，老闆的“忙”、“盲”、“茫”，恐怕將得到根本的緩解。
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