一、資料清單
1.分、子公司架構圖。
2.分、子公司經營信息表。包括內容：公司名稱、註冊地、法人代表、股東比例、經營範圍、合作項目描述、人數、納稅人身份。
3.分、子公司會計報表。三張主表，近期（如2019年11月）及2018年度、2017年度報表（近三年），如有合併報表一併提供。
4.投資協議或合同，內部公司章程或管理約定。
5.財務管理制度、企業內部控制制度、崗位職責說明等有關資料（電子版優先提供）。
二、管理分析
1.管理目標
投資關係之分、子公司管理，通常圍繞著具體的項目公司運作，有明確的產品和服務範圍，並以各方出資為依據，劃分股權比例和管理。因此，投資關係的分、子公司的管理目標，是以股權比例決定的，分為三個層次的管理：經營利潤、經營風險、經營權益管理。不同的管理目標，決定了不同的管理手段和方法。
1.1利潤目標管理
投資方股比較小（一般職業判斷小於20%），不參與經營決策過程，提供產品或特許經營授權，有代持股的做法。通常，這類股東的管理目標就是經營利潤，換句話說，沒有現金流和利潤，項目就要考慮是否關停。
以經營利潤為目標管理，通常也不出任項目公司的法定代表人，可以有董事會或高管的任職，沒有財務決策權，但有財務監督權，可以查閱公司賬目，可以委派財務的非關鍵崗位（財務負責人和出納除外）和其他業務崗位，旁知企業經營情況。
1.2風險目標管理
隨著投資方股比的增加（一般職業判斷大於20%、小於50%），即使不是最大的股東，也有一定的投入資源（如追加投資，但未成大股東），或在經營的過程中，出任法定代表人、董事會、監事會職務，同時又在投資方公司任職的。這類股東成為關聯方，項目公司的經營風險已具備影響投資方，因此，需要關注經營過程，區分風險級別和管理。
一旦發現項目公司經營下滑，或出現內控失效和管理不善，應該考慮停止項目公司高管在投資方的任職，謹慎再次投入資本金，或啟動股權轉讓等漸行退出管理。這類項目公司的管理目標，除了利潤還要顧及風險。
1.3權益目標管理
這個毫無疑問的是，我們投資方是主導經營決策權的一方，無論在股權比例（一般職業判斷大於50%）、財務負責人的委派，還是實質的企業控制權（代持股）。既然利潤和風險都要關注，那麼，權益管理將是最全面負責的投資管理了。
這種情況下，我們方將組織內部審計，擬定審計計劃掌握項目公司的全面運營指標和狀況，異地公司也可通過遠程財務系統，進行數據預警分析和取樣，便於進入現場實施有效快捷的審計方案。
三、管理方法
1.管理佈局
1.1公司設立
投資項目公司的目標管理，第一關鍵問題是“誰開公司、佔主導經營地位”。很明顯，利潤管理、利潤和部分風險管理，是不宜做項目公司大股東和主導經營的。特別是在經營不確定的情況下，利潤和風險也是不確定的因素，作為小股東和非經營主導地位，相對比較穩健，風險易控。
這個時候，由合作方做大股東和主持經營，項目公司由他經營管理，主責任權重歸他。在開拓市場銷售，合作方以銷售為主的，為了避免經營風險，我們投資方應該做小股東。小股東供貨回收賬款、提供授權經營收特許權使用費、賺取利潤。
如果，我們佈局成為大股東，經營風險將不能免除，一切短期行為將不能實施。做大股東也不能以自然人（個人）名義出資，也不建議以其他個人代持股（代持股有風險關聯），因為，無法隔離經營風險、個人徵信的不良蔓延。
1.2制度建立
中小企業以有限公司的形式經營為主，《公司法》規定：以股權的比例承擔經營風險和職責，非常模糊，難以劃分具體承擔的內容，和造成責任相互追索。為了確定管理標準，明確各方投資與管理職責，作為小股東的一方，仍有權要求建立健全財務管理制度，落實責任人，對董事會、監事會、高管成員擬定崗位職責。
一方面，是為了合理、合規取得經營數據和報表，明確財務報表和數據的審閱權；二方面，是為了規避經營風險的問責，預先分清可能出現的管理責任，明確承擔方和承擔者，實現免責權；三方面，由於對外先行承擔責任而具備對其他股東的追償權。因此，我們儘可能地完善內部控制制度，不參與具體經營和任職，保有較強的現金與利潤取得即可。
即使項目見好，逐步成為大股東，這些基礎建設也同樣重要，反向執行，反向思考，取得項目管理經驗。
1.3政策環境
成立項目公司運營，要考慮國家產業、稅收政策的利用，利潤管理是最大化利潤，風險管理是權益最大化。不管做小股東，還是做大股東，都要思考經營利潤和註銷這兩大問題。前者是經營期內的利潤最大化，後者是清算期內撤資註銷的權益最大化。
我們可以測算全面繳稅，將如何規劃成本，如何利用政策；更可測算不全面繳稅，將如何進退公司，或轉讓股權等做法規避風險。切不可盲目開公司，支出無謂的維護成本，比如，法定代表人的社保費、工資和個稅，公司的年檢和資質辦理，無具體業務發生的質詢和檢查等。
審慎選擇稅收政策窪地，沒有起到作用的公司，和性質相同的公司，儘可能早日註銷或轉讓。起到稅收籌劃作用的是不同性質和規模的公司，而不全是“有限責任公司兼一般納稅人資格”，設計要有層次、充分利用稅收空間，進項稅額抵扣本身就不足，不宜多開這樣的公司。
1.4人員評估
新項目公司正式開始運營後，有能力的投資方，無論大小股東的身份，都應走訪一遍、認識一下業務對接人。比如，銷售對接銷售，財務對接財務，審計對接財務等，不同層級的主管相互也知悉，便於同級報告和越級報告。
最核心的工作是人員評估，評估人員的到崗情況和勝任力，評估職業風險的高低。一個不稱職的崗位人員，特別容易出管理問題。建議有條件的小股東，可安排一些非重要崗位，以視監督和彙報。如果這些人被對方同化，應該考慮輪換管理，為突發事件和不可控事件的免責和防範做準備。崗位人員的職業風險評估，由審計部、財務部或人力資源部負責。
2.日常管理
2.1利潤管理
利潤管理目標：安全取得經營利潤和現金，關注現金流管理。
我們需要取得真實的經營數據和報表，特別是業務流水和收支項目的管理狀況。我們並不關心違法經營處理、不關心違反《會計法》和《稅法》的處理，但我們會關注這種情況所導致的現金流風險。因為，我們不承擔這個風險，因這個風險的最壞影吶是：銀行賬戶被凍結、經營收入被沒收。
圍繞著現金流管理，投資方需要實時知道業務情況，和賬戶操作與全安程度，並制定較緊密的資金（現金利潤）分配計劃。通過產品和服務提供，結算一部分；通過企業所得稅稅前費用，結算一部分，以我方佔比利潤和現金為計算範圍。
小股東通過分紅優先股，在企業所得稅稅後，也可結算一部分，剩下的都是大股東和其他股東的部分。因此，我們作為供貨方和授權方的投資方，可約定從高定價結算，在所得稅前將成本和利潤先行回收。不管稅前還是稅後，利潤管理是最大比例獲得已實現收入的成本和利潤，未實現部分可辦理退貨退出。
利潤審計目標：收入數據的真實性，現金的安全管理，回款管理。
審計資料與方法：
1.業務收入流水。取得財務系統、業務系統和銀行系統的流水，進行實時的遠程核對，不具備條件的合作方，要求項目公司的財務定期提供電子版核對。定期不能太長，最長不超過3天為宜，做業務異常分析。
2.業務合同取得。取得電子合同或協議，為了對業務的真實性進行審查，對於錢貨兩清的業務應保留必要的信息，比如，客戶名稱、地址、手機和電話、物流單據、銷售訂單、溝通記錄等備查。
3.關注大額支出。對於較大金額的借款、還款，小股東的干涉力弱且滯後，我們通過銀行用途、業務合同和異常分析，主要防範股東、個人佔款用於非經營，以及因此導致的經營風險發生。比如，股東佔款造成項目公司無法支付租金和工資、稅費等。
我們的做法是，通過提供的貨物和服務產生的應收回收，產生的利潤在佔比內，以現金安全回收即可達到管理目標。
項目公司操作的違法情況越多，越要加強現金回收的密度和強度，併為此，定下有利於我方的操作規程，包括可考慮利潤佔比的我方擔保等，比如，投資者個人的第三方擔保，以保證不因項目公司的違法行為，而侵蝕我方的投資回報。
2.2風險管理
本管理辦法所稱的風險管理，是指在利潤管理的前提下，作為非大股東而參與經營所產生的那一部分風險的管理，不是全部的經營風險。
風險管理目標：安全取得利潤和現金，規避可控的經營風險。
在企業經營風險戰略管理中，我們將異地開項目公司、產品和服務不確定性的，交由當地的投資方做大股東和主導經營，利用當地人脈資源，規避一定的合作風險。這也是為項目退出，做充分和有效的方案後備，而不是跨地、主導經營、引入合作方，意思是，開項目公司已談好我們是小股東，或向大股東所持有的公司注資成為小股東。
這樣做，對於項目經營的好壞，達到我方進退自如，處於主動地位。達到利好，甚至可做轉向新開項目公司管理，部署戰略控股。不達目標，回收現金和利潤，即可退出或作股權轉讓，小股東比較容易談妥轉讓，無論是合作方還是外部投資人，根據《公司法》的順序做就是。
風險審計目標：評估風險情況，分類擬定針對策略和辦法。
審計資料和方法：
1.業務合同定性。對合同執行中存在的風險進行分析，比如，是實現收入還是預收款項，是否存在傳銷，是否屬於非法集資，是否違反《廣告法》做產品宣傳等。分類後，做同類業務的評判處罰和概率評價，排序給予應對方法。
2.人員斷開關聯。對人員評價後發生，或可能會發生的執業風險，予以徹底斷開關係規避。比如，某派遣任職高管存在職務侵佔，不道德的行為或違法處罰，我方應該將其勞動關係轉入項目公司，或建議有具體不恰當行為時予以解聘。
又如，在一些被初步判斷為違法行為的簽字上，我方的股東、高管、任職人員應該拒絕簽字和蓋章，並保全決議等的相關業務證據。
3.謹慎追加投資。對項目公司運作利好，加大投資力度的操作予以謹慎原則。這個時候，投資越大，利潤越大，風險也越高，除了斷開可控風險，對於不可控風險的預警，更加要保持前瞻的分析力。比如，資金多了股東拿去放“高利貸”等，一案回到“解放前的黑夜”。
我們通過以上的、在利潤管理基礎上的加倍管理，達到部分經營風險的可控，財務部分析後，提交集團董事會關於項目公司投資管理的建議。
2.3全面管理
本管理辦法的權益管理，也稱為“全面管理”，是指收入利潤和經營風險均納入管理範圍。例如，分公司就是權益管理的範圍，股比超過50%的聯營公司、全資控股子公司，都是權益管理的範圍。
全面管理建立在財務部的會計監督之上，將引入高一級的審計部和監事會的管理，為了針對利潤的片面追逐，可能財務部會同意董事會的冒險決策，這個時候，必須多加一關審計，由監事會評判全面管理風險的應對和向股東會報告。
全面管理，就是股東權益最大化的管理，經營風險管理是重要一環，例如，EVA評價法。EVA是經濟增加值模型（Economic Value Added的簡稱），是一種新型的價值分析工具和業績評價指標，是基於剩餘收益思想發展起來的新型價值模型，全面衡量企業生產經營真正盈利或創造價值的一個指標或一種方法，它既考慮了稅後利潤，又考慮了資本成本或資本費用。
全面審計目標：股東權益最大化的目標管理。簡而言之，利潤、現金和風險同等重要的目標管理。
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