商界績效管理
激勵一般指物質激勵或者精神激勵，單純的激勵不一定會取得好的效果，原因如下：
1 就像給乞丐施捨錢的案例一樣，哪天你不激勵了，反到會認為是你的不對
2 沒有人是永遠自覺的，企業需要的是用制度來維持運轉而不是用激勵來維持運轉
3 沒有合理的落地可行的方案，就是再激勵也不會達到效果，需要其他方面來配合
4 站在上級的角度，沒有好的指揮，好的思路，幫大家去解決問題的方法，只激勵是沒有任何效果的
5 其他n種情況……
做好本職工作是應該做的事情，員工是在為自己工作，不是為老闆工作，如果沒有認清工作的本質，永遠都是一個職場失敗者。
管理不是靠一種方式來實現管理目標的，激勵只是其中一種方式罷了。最好的管理是幫員工找到原動力，助其實現自己的目標，才能真正激發他們，即使沒有任何獎勵，管理，依然會帶出一個牛逼的團隊。
無門無派
為什麼說員工需要的不是管理而是激勵？對於這個說法，我認為不對。
我的理解是員工永遠都是需要管理的，而激勵是其中比較有效的管理手段而已。
為什麼員工需要管理？
1、因為人的私心
每一個人都是存在私心的，這就是為什麼會產生私有制的原因，從奴隸社會開始，私有制就存在了。
這也很好理解，因為社會優質資源的稀缺，每一個人都想要得到更多的優質社會資源，那最好的辦法就是把資源佔為私人所有。
2、因為統一目標的需要
每一個人都是獨立的個體，這造成了每個人的想法和目標肯定存在差異，甚至南轅北轍。
而一個組織的目標一個時間段內只有一個，要想完成這個目標，就得讓全體員工都朝著目標共同努力，所以需要對員工進行管理。
3、因為資源分配的需要
一個組織中，生產資源是有限的，不可能無限供應。而員工為了完成自己的任務和業績，爭取更多的獎金及回報，每一個員工都肯定希望得到更多的生產資源，特別是組織內部的優質資源。所以需要對每個員工統一的管控和調配。
4、為什麼說激勵是比較有效的管理手段
激勵其實是分為正激勵和負激勵的。
負激勵是消除員工犯錯的手段，負激勵用的好，可以讓員工減少犯錯的可能，建立一個良好的工作環境和企業文化。
而正激勵用的好，可以激發員工的潛能和內心的原動力，讓員工化被動為主動，主動的去完成本職工作，主動提升個人能力，主動為公司創造更大的業績。
貳世界
你提出的管理和激勵是手段、方法，其實都是針對員工制定的，而針對員工制定的政策往往是基於員工個人需求來做出的，因此：我想馬斯洛需求層次理論可以很好地回答你的問題。
馬斯洛需求層次理論是人本主義科學的理論之一，其不僅是動機理論，同時也是一種人性論和價值論。
我們應該首先弄清楚需要(needs)和需求(demands)是不同的兩個概念。正所謂“慾望無限，需求有限”，馬斯洛需求層次理論主要探討的是人在需求方面的交集。
現今社會隨著經濟的迅猛發展，似乎人們都在追名逐利，任何事都以利益為導向，看似一切以利益為先，違背了馬斯洛的理論模型，但是細細分析，我們還是可以看到，你追逐的金錢、名利還是服務於你的生理需求、安全需求、歸屬需求等等。因此，馬斯洛需求層次理論還是適用於你提出的問題的。
基於你的問題，你說的不需要管理而需要激勵，那是因為你這裡指的員工多數還處於生理需求、安全需求層次，還沒有下一個層次的需求，這種情況讓你覺得激勵比管理更重要。
國際工程搬磚人
我解讀這個問題的潛臺詞或許是“一個渣渣老闆不配管理我，給我錢就好”。
我對一個優秀管理者的判定標準是應具備以下這些特質：
1）員工的服務者
2）團隊的協調者
3）願景實現的引領者
4）對外敢於承擔責任的背鍋俠
5）對內公私分明的有原則者
6）對上積極為員工謀福利的大家長
6）帶點情懷的團隊精神領袖
7）知人善用、不吝培養和提拔人才的教練
9）風險把控者
10）團隊賦能者
如果一個管理者這些都做不到的話，管理僅剩的那項權力就是發工資獎金了。那就不如好好激勵能符合上述某些條件的員工，畢竟那些員工承擔了管理者的部分責任和角色。
相反，如果有這樣的一位老闆去管理你，或許你會把簡單粗暴的“激勵”這個單一維度因素看得不那麼重要。
很有幸，曾經遇到過這樣一位極品老闆，讓我在10年內都沒想過跳槽，更經歷了整個團隊的起伏，直到他宣佈退休。
希望你也能找到讓你心服口服的管理者或者管理系統，也祝願你能成為讓下屬死心塌地跟隨的管理者。
職場有龍擇聆
- 看到這個題目我就覺得有點偏駁的感覺，誠然激勵比較重要，但如果沒有好的管理，如何才能創造良好的效益；其次，管理是組織得以快速發展，能夠良性循環的根本。只有好的管理，才能去冗駁雜、精簡機構、適應市場、創造效益，才能有錢給員工發出更多的激勵；其實管理和激勵二者並不矛盾，我們要一分為二的來理性看待；再者管理並不是沒有激勵，純粹的限制員工自由，把員工管成企業的機器。其實管理只是在一定範圍內約束員工的基本行為準則，只有遵守這個準則，才能安全、健康、穩定的發展，就像交通規則一樣，如果都不遵守，又何來有秩序地通行和每個人安全出行的保證，我覺得這才是管理的最終目的；激勵是員工生活的保證，是員工獲得更大利益，創造穩定生活的根本，因此好的企業都會在良性管理的同時，增加更大的激勵政策，比如給員工以物質和精神獎勵，股權激勵政策，都極大培養了一大批企業的骨幹精英，為企業的良性發展創造了更大的效益和發展機遇，我認為這應該才是管理的真正意義吧。不足之處請大家指正，謝謝！
天下客694
激勵何嘗不是一種管理呢？只是換了個說法和角度而已。
難道只有激勵嗎？至少會跟著激勵制度的，會有制度這麼個前提條件，滿足條件才會激勵。
如果只是口頭和精神上的激勵，那這個就令說了。確實這種精神激勵確實也很重要，但是離開實質的激勵會有多大或多久的意義呢？
現在好多時候還喜歡用【服務】來代替【管理】，比如某某服務體系、某某服務平臺等。
其實管理這個單詞很容易讓人產生情緒的，被管理方會莫名不爽，明知道對的情況也是。管理方也會，雖然注意但也會變的有種發號命令的意思，可能自己感覺不到，或者想著這就是為了做好工作。所以讓被管理方能更容易接受，讓管理方把視線跟被管理方放到同一個水平上，想到了這麼一個單詞。
這個我覺得就是語言及暗示的一種其妙性吧。其實明明是做一個事情，但是表達方式不一樣，做的人和被動的人的感受也不一樣。
我相信很多企業規章制度裡是都有激勵制度的，但是管理制度裡有激勵和用激勵的方式做管理，就不一樣了。
所以，我覺得這個是一種視角的問題。而且我們要客觀的去看管理這個事情。“管”好了、“理”好了，其實就是為了大家好。
木子麻
很高興回答你的問題，我已經幹了17年的管理崗位，我覺得我可以回答你的問題。
管理是上級對下級的要求，對下級的約束，下級在這時就會有一定的牴觸，管理不能調動員工的積極性員工被動的接受上級的工作安排。在工作不好找的情況下，他會陰奉陽違，在好找下一家的情況下。他會炒老闆的魷魚。而激勵則不同，無論是經濟激勵，還是未來的可以期待，還是名譽的可以期待等其他激勵。這些都可以激勵員工發揮他們自己的主動性，他們自己的創造性。能動性。世界上特別有創新的，特別成功的企業基本都是靠激勵取得成功的，比如我們大家熟悉的華……等，他們都是把大部分股權分給員工，對員工進行激勵，發揮員工的創造性。員工在給公司創造價值的同時，實現員工自己的價值。員工的主觀能動性也得到了最大的發揮。
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阿慧小城日記
既然身為員工了，那肯定都是有穩定良好的成年人邏輯思維，每個員工的做事方式也不一樣，如果一昧用統一的方式去管理，肯定會起反作用，不如把工作放心交給員工，關鍵事情或步驟加以提醒，就夠了，一個有責任心的員工一定能夠很好地處理好自己的工作，這個時候對員工最好的方式當然是激勵了，有激勵，自然有動力，自然能把工作做的更好。
外貿人小米
我是張晊嘉：關注張晊嘉，天天有錢花.轉發加點贊，好運常相伴.
工作中始終伴著業績目標壓力，時時刻刻都有一根緊繃的弦。
再好的管理，再好的制度，如果沒有一個好的工作氣氛和積極的思想，那麼工作也是沒有動力的。
所以說我們很多公司早上都有開早會打雞血的傳統。
激勵能讓人熱血沸騰，忘掉壓力.
激勵能使人重新開始，忘掉煩惱.
激勵能使人看到勝利的曙光。
張晊嘉
有個管理工具，這幾年在國內越來越火，它就是OKR。OKR的流行，恰恰就說明了員工需要的是激勵而不是管理。
與OKR對應的，是傳統的KPI考核制度。而OKR和KPI的最主要區別，就是OKR是我要做，而KPI是讓我做。
下面是它倆的區別：
目的
KPI的目的是關注結果，注重考核。這樣的方式，會讓很多員工為了達成指標，導致行為變形。而OKR的目的，則是關注過程，激發員工的創造力，這一點主要體現在OKR的驅動方式和制定方式上面。
制定方式
KPI是老闆制定的，是自上而下的，員工沒有決定的權利。
而OKR的制定方式，則是基於公司大目標的前提下，員工可以根據自己的能力，自己制定目標，是自下而上的。
命運掌握在自己的手中，大大激發了員工的創造力。
驅動方式
人力資源管理中，有個著名的XY理論。X指的是“性本惡”，如果沒有制度的約束，比如考勤制度，那麼員工就會遲到早退，來了公司也不好好幹活兒。而Y指的是“性本善”，即便是沒有制度約束，員工也會為了自我價值的實現，而努力工作。
KPI正是在X理論的基礎上制定的，它給員工的感覺就是，讓我做。至於為什麼，員工沒有選擇的權利。
OKR則是在Y理論上制定的，讓員工有了“我要做”的動力。
管理，是讓員工做。激勵，也是員工自己要做。
現如今，90後逐漸成為職場新勢力，這代人，又被稱為叛逆的一代，他們不喜歡“被約束被制定”，他們希望擁有一個“我說了算的人生”，他們更希望激勵，而不是被管理。
