"謹慎的樂觀，激進的保守，讓矛盾共存才是高手。"
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分享：歐德張，前阿里大政委、佈道教育CEO
1 “非典”能成就阿里，其實有一個重要前提
在當年的阿里“非典”事件中，剛開始馬雲也是很恐慌的，他曾對時任阿里COO關明生（Savio）說，我們的企業要倒閉了。當然他調整得非常快，在第一時間和高管團隊達成了共識，把所有的員工召集起來，戴著口罩站在桌子上面講話，讓大家在下班之前撤出辦公室，回家辦公。
當時他說，儘管企業面對巨大的挑戰和困難，但客戶服務大家一定不能丟。所有人都對這句話印象深刻。在2004年的價值觀優化中，“客戶第一”成為了新的價值觀“六脈神劍”的第一條。
所以，危機期間不是去打造文化，而是讓當時的行為和堅持成為文化的基本假設，在後期慢慢地提取和凝練。
“非典”發生在2003年，而阿里的使命、願景、價值觀確立的時間是在2001年，而且已經有了員工認同的行為規範。正因為有了這樣的前提條件，當年的阿里才能讓非典事件成為企業發展史上一個重要的轉折。
所以，不要急著鼓吹危機中去看到機會，危機中不談危機是最大的危機。我不太相信純粹的樂觀主義者或純粹的悲觀主義者的論調，我欣賞的是謹慎的樂觀，激進的保守，讓矛盾共存才是高手。
2 只靠績效管理，無法實現上下同欲
作為中小企業，如何利用危機進行組織建設，打造上下同欲的企業文化呢？
首先要定義什麼叫“上下同欲”。“欲”指的不是慾望，上級和下級想要得到的物質或精神收穫是不同的；也不全是目標，儘管上級的目標往往包含了下屬的目標，但一旦出現理解偏差或方向偏差，也很難形成上下同欲。
所謂“上下同欲”，指的是語言和行為方向的一致，是目標方向的一致，也是思想的一致。
很多領導者會抱怨下屬只盯著自己的KPI，而不願意承擔團隊或公司的其它要求。其實，無論企業的績效管理是採用KPI還是OKR，其本質都是想用20％的管理抓手去得到80％的績效結果，因為目標和考核指標的設定無法涵蓋員工的所有行為和工作內容。
尤其是在黑天鵝事件發生時，員工、管理者、老闆想的往往都不太一樣，我們不能簡單將之歸結為個人價值觀的問題，而是要明白，企業文化的作用非常巨大。
3
高層關於文化的兩個“不說”和一個“說”
阿里有一句管理土話，叫做“高層不談文化，基層不談戰略”。基層不談戰略容易理解，但高層不談文化，他們要在文化上做什麼呢？
我認為高層在文化上要做三件事情：兩個“不說”和一個“說”。
兩個“不說”：以身作則與制度設計
第一個“不說”指的是要以身作則，作為高層，文化不是高談闊論，而是要言行一致、行勝於言。
第二個“不說”體現在制度的設計上，制度設計是高層非常重要的工作，要做到三個“一致”。
- 上級和下屬的績效考核維度方向一致，保證力出一孔。
如果上級考核的是客戶體驗，下屬考核的是營業額，制度上已經導致上下不同欲，管理抓手更是無從談起
- 組織管理和組織架構保持一致。
如果我們要求一個地區分公司的管理者承擔對當地市場部進行管理的職責，但是市場部的工作卻是向總部彙報，市場部團隊的招、留、育、用、汰都是總部說了算，那麼地區分公司的管理者就無法有效地實施管理和監督職責。
- 公司重要的戰略控制點和績效考核的佔比權重要保持一致，保證利出一孔。
戰略控制點是指企業中不容易構建，也不容易被模仿的中長期競爭優勢，通常有五種模式。
一是資產模式，主要指獨特的資源和資本壁壘，比如中石油、中國菸草；
二是產品模式，比如蘋果、可口可樂，它們是以產品構建為競爭優勢；
三是客戶模式，以客戶為中心，強調客戶體驗，海底撈是To C行業的典型，華為是To B行業的典型；
四是覆蓋模式，即無時不在、無處不在，比如7-11、美團；
五是知識模式，比如管理培訓或諮詢公司。
我們首先要識別企業的戰略控制點是什麼，然後再設置一整套考核體系與它匹配。比如，對於一家以客戶服務為重要競爭力和核心戰略控制點的公司，對一線管理者的考核也要在客戶服務上有所偏重，權重要超過其他考核內容，這樣才能保證組織能力的打造方向和公司戰略方向的一致性。
總之，上下同欲需要被精心設計出來，而上下不同欲也可能是被設計出來的。好的制度懂人心、通人性，可以把壞人變好；而壞的制度挑戰和考驗人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，可以把好人變壞。
一個“說”：表達上的三個一致
之所以阿里土話說“高層不談文化”，是想提醒高層們，文化不能停留在說上面，而要進行自我約束和自我制度設計。
但是表達也很重要，文化很多時候也需要通過表達來創造。在表達時也要做到三個維度的一致性：數據語言的一致性、管理語言的一致性和文化語言的一致性。
一是數據語言的一致性。在數字化時代，管理的效率有一部分體現為業務數據化的能力，通過數據來呈現業務的價值鏈和邏輯。在一家企業中，業務數據的獲取、呈現、表達、解讀、沉澱和管理，都要體現出上下認知和執行的一致性。我們看同一張表格，看同一套數據，呈現同一個數據維度和邏輯，這就叫數據語言的一致性。
二是管理語言的一致性。不同學歷、背景和職業經驗的人對於管理的認知差異極大。如果你用管理體力工作者的管理方式，去管一群腦力勞動者，或是用互聯網企業的管理方式，去管理一個生產型企業，在管理上一定會產生很大的衝突，根本不可能形成上下同欲。
另外，企業文化要在管理語言上有所體現，最簡單的是先形成口號，然後形成機制和流程來保障，最後真正地形成文化。
三是文化語言的一致性。文化是一家企業在解決外部適應和內部整合過程中一系列的共享假設，這些假設很多時候是公司管理層上下做決策的依據，沒有這些依據，也就很難實現上下同欲。
一般來說，公司的經營時間越長，形成文化語言可依據的標準就越多，可能性也越高，當然前提是要表達和顯化出來。比如，客戶、員工和股東，這三者的利益是如何排序的？人力資源價值和企業經營價值哪個排序靠前？使命和願景是否清晰確定？
綜合來說，要實現“上下同欲”，就要做到上面提到的六個“一致”。這屬於文化制度層面的打造，制度層起的作用是讓信念轉化為行為習慣。
廣義的文化範疇一共包括四個圈：內核圈關於創始團隊的心智和認知，然後從內向外的另外三個圈分別是基本假設層、制度層和人工飾物層，這三個圈是企業文化的土壤。很多企業並不是文化打造本身出了問題，而是沒有形成力量出於一孔和利益出於一孔的機制，也就是土壤不行。
除了上面提到的六個一致性外，其實還有一個“一致”，即：
激勵方向和文化導向保持一致。“文化不是創造出來的，是自己長出來的。”這句阿里土話說出了文化的源頭，但也容易讓人誤解，以為文化是自然而然形成的。其實這句話只指出了文化打造的第一步，即先要有員工自己做出來的好行為，我稱之為“發現員工行為之美”，下一步是對這種行為之美進行顯化、提取、凝鍊，昇華為更加普世的價值觀，最後再進行落地打造。
大白話就是，文化從員工中來，又回到員工中去。領導者在這個過程中要特別注意及時對員工的好行為進行表彰和嘉獎。
4 不為業務服務的文化不是好文化
當然，文化最終是要為業務服務的。下面講的是，如何業務先行，實現一張圖，一條心，一場仗。
我們先來看兩個故事：
故事一：馬雲曾經在湖畔大學問過學員一個問題：當你有七隻缸，只有四個蓋的時候，怎麼辦？大家眾說紛紜，有說換著蓋的，有說不蓋的。而馬雲的答案是先砸掉兩隻缸，留下五隻缸。
這是一個非常有趣的問題。“缸”指的是業務，“蓋”指的組織和組織能力，當你的企業組織能力不足以支持業務的時候，要能夠經受住誘惑，關停閉轉，先對業務動刀。企業能夠做新業務，本質是組織能力的溢出，而組織能力不足正是很多中小企業的癥結之所在。
故事二：一位曾經參加過我線下課的同學，寫了一份公司2020年各個文化管理動作的項目計劃，她把在課堂上學習到的祼心會、共創會和文化打造的八大工具都運用於不同層面的設計。但是她的項目計劃有一個最致命的問題就是：所有的設計都只是基於文化層面的考慮。
在文化項目設計過程中，最關鍵的是一定要考慮到文化和業務、組織之間的協同和邏輯關係。如果沒有，文化、組織、業務就成為了三套獨立運作的體系，這種脫節會使員工對公司組織的培訓、學習、文化類活動等沒有興趣。
關於文化、組織、業務三者之間的邏輯關係，我舉一個簡單的例子。
公司要在九月份衝刺一個業績高峰，往往在這個月就不會設計任何文化和培訓活動。設想一下，如果前線的員工九月在打大仗，中後臺的員工出去旅遊或是參加學習培訓，對前線員工的心態和鬥志一定會有影響。
另外，九月份要全員打大仗，那麼八月份就要做幾個關鍵動作：啟動會、裸心會、生活團建，去凝聚團隊；七月份就要做人才盤點，調兵遣將，開展管理層覆盤等活動。
只有當組織和文化為業務服務，這三者才會成為一張圖。
這張圖是一張按時間月份形成的環形圖：首先要讓業務方把一年中重要業務戰役和時間節點標註進去，然後填入與之匹配的所有組織能力建設的重要項目，再接著填入文化方面的重要項目，最後再做一遍邏輯調整和順序的調換。我們叫做小圖拼大圖，大圖拆小圖。
這張圖需要業務方、人力資源方、前線的中後臺，在現場達成高度一致和認可，共同形成一張多條戰線並行，但是在同一個戰場戰鬥的項目執行圖。大家可以按照上面的步驟，依次填入業務、組織和文化三個領域相應的管理動作，並且理清邏輯和順利，最終實現一張圖，一條心，一場仗。
5 【問答精選】
問：有人認為危機時刻是打造企業文化的好時機，您如何看待這個觀點？
答：我不太同意這個觀點。危機時刻是一次企業文化的考試，今天的果是你之前種的因，此時表現出的凝聚力的強弱不是你現在打造的結果，而是你之前打造的結果。危機時刻不要去空談理念，而要去強調行動，不要在危機時刻急著去統一人的思想和價值觀，但可以去統一人的行為。
危機之後是基於行為提取、凝練、昇華價值觀跟文化的最好時機。比如，有些企業會從公司的幾千人中挑選一兩百人組成“特戰小分隊”，由他們來帶動整個組織，然後把這種小分隊的理念跟價值觀傳遞給整個組織，這樣會更容易宣導。
問：業務發展快的時候打造上下同欲的文化更容易順利進行，還是業務放緩的時候更容易？
答：房子破了要修房頂，最好的時間是在晴天；漏雨的時候去修房頂，不一定修得好房頂，你自己也會狼狽不堪。當你一直在取得勝利的時候，你跟員工講的內容他們願意相信和接受。
舉個最簡單的例子：當年馬雲說，我們今年只賺一塊錢，我們要盈利，其實80%的管理層是不相信的，但是他們努力做到了；第二年，馬雲說我們每天要做到營業額一百萬，還是有60%的人不相信，又做到了；第三年，馬雲說我們要做到每天利潤一百萬，還有40%的人不信，又做到了；再後來，馬雲說我們要做到每天納稅一百萬，還有20%的人不相信，又做到了；到第五年的時候，馬雲說什麼已經沒那麼重要了。
在業務發展快的時候，打造上下同欲的文化更順利、更容易。但是，往往業務發展快的時候會掩蓋一切管理問題，會誤以為自己沒有管理問題，從而忽視文化的打造。
CEO或高管要時刻保持一種冷靜、辯證的思維。業務發展快的時候，多去看看企業的文化、組織以及下一個業務成長的曲線；業務發展慢的時候，可能要看一些業務的創新機會以及一些戰略拐點的出現。
問：您提到的戰略控制點如何去挖掘？一旦確認之後，如何快速圍繞它去打造相適應的企業文化？
答：挖掘戰略控制點重點看兩個方面：第一，我們的業務方向是否跟政策、技術等外界環境的變化相匹配，SWOT分析、波士頓矩陣等都是可以用的工具；第二，我們和競爭對手最最不同的那一點是什麼，這一點往往就是我們的戰略控制點。
戰略控制點大致分為五類：資產模式、產品模式、客戶模式、覆蓋模式和知識模式。我們要先確定自己是什麼樣的模式。
比如，美團當時非常確定自己是覆蓋模式，所以他們曾經在一年裡面，每1.5天開一個城，即加強自己戰略控制點的競爭優勢，從而形成戰略壁壘。如果需要快速複製、快速開城、快速覆蓋，它需要什麼樣的文化呢？它必然需要強有力的、控制性的執行文化。所以，往往不是文化指導我們的業務，而是業務需要我們以什麼樣的文化去支持它，這才是關鍵。
再如，早期的格蘭仕以成本或者說以產品為核心控制點，它需要提升效率、降低成本，此時就要打造倡導節儉的苦行僧文化，比如培訓方面就會提倡員工內部分享，而不鼓勵去外部請講師。企業的機制、文化、口號、價值觀、行為規範、考核機制等都要圍繞產品和成本效率去打造，這也是一致性的體現。
問：您提到企業上下要做到數據語言一致、管理語言一致和文化語言一致，三個一致在不同的企業或行業有沒有優先級之分？
答：如果一定要說哪個最重要，我認為數據語言的一致性最重要。組織內的很多衝突是感性的衝突、是不同角度的衝突，比如你考慮風險的時候我考慮機會，你考慮創新的時候我考慮謹慎，就很難同頻。數據語言代表冷靜、客觀，在此基礎上探討更容易形成一致。
這個時代有個非常重要的變化，即一切業務數字化，一切數字業務化。尤其是此次疫情的衝擊提醒我們，任何行業、任何企業都應該把數據化管理提到議事日程上來，在今天它已經是一件既緊急又重要的事情。
問：在企業發展不同的階段，打造文化的重點是不是有一些明顯的區別？
答：一定有明顯區別。
初創期的企業不要急著打造文化，文化可能就是最簡單的領導者的以身作則，所謂使命願景價值觀還想不清楚，活下來最重要。如果說可以做什麼，就是讓所有你認為重要的事情能夠有影像留存，做到“活色生香”。
高速成長期的企業，需要開始提煉使命、願景和核心價值觀。
成熟期的企業，思考的可能不再僅僅是企業自身經營的一些參考指標，還要思考人性最底層的假設。比如，人性到底是善還是惡，到底是過程重要還是結果重要，人與自然的關係是什麼，人與生態的關係是什麼，在怎樣的激勵制度下才可能產生創新，等等。很多企業到了一定階段，會開始招聘一些對人性和心理有深度研究的人，比如阿里就招聘過人類學家。
問：您分享時提到了七隻缸只有四個蓋的故事，馬雲的答案是打破兩隻缸，但如何確定應該打破哪兩隻缸？
答：這個問題一定要結合具體的業務場景，它跟人、跟組織、跟業務都有關，不能一概而論。但我們可以有一些思考的維度。
第一，要關停並轉的業務，其市場空間跟可能性到底有多大？
分享一下通用電氣原CEO傑克·韋爾奇的做法。他選擇把未來GE不能做到前三名的行業的業務，或是相應分公司的業務全部關掉，即是從市場空間和發展份額的維度考慮，因為只有那樣未來才會有議價的空間。
第二，組織能力和業務空間之間的匹配度。
一些市場哪怕是整體的成長性在萎縮，但是如果我們佔有大量的市場份額、具備很大的議價空間，可能也要保留。一些市場即便空間非常大，但短期內不可能打造出相應的組織能力，可能就需要放棄。比如在美團、餓了麼已有多年積累的情況下再想做配送，組織能力上的壁壘已經非常高。
問：員工的職業發展需求與企業對員工的需求之間存在不一致，如何解決？
答：企業創業像一輛高速行進的列車，不同的人是在不同的站點上車的。當一個組織的成長髮展超越了員工個人成長髮展的時候，企業會讓員工離開；反之，員工就會離開企業。
經常有人問，要如何去管理在職員工的成長。但我一直認為，員工成長這件事不是企業要的，而是員工要的，企業不應該對員工成長負責任，而是首先選擇對企業的成長負責任。企業成長了，員工自然而然就成長了。
員工職業發展與企業需求之間始終是一種動態平衡，總是有人跑在前面，有人跑在後面，不要為了追求平衡而平衡，打破平衡才是創造平衡的關鍵。
問：企業的使命和員工的使命如何達成一致？
答：我認為首先要清楚的是，企業的使命和員工的使命是可以不一致的。我們要打造一個人人都有使命感的企業，但沒有必要打造一個人人都是同一使命的企業。每個人在每個人生階段的使命都是不同的，這是人性、也是人心。我們允許每一個人擁有不同的使命，但我們在同一個方向努力和奮鬥，保證整個企業同一個使命的完成。
作為企業的管理者，通常要做的是讓我們的使命能夠層層傳遞。
馬雲和他的高管團隊，他們相信“天下沒有難做的生意”；天貓部門的負責人及其管理團隊，相信的可能是買東西就要上天貓，這就是他們的使命；天貓下面的設計部門或者市場部門，他們也可以有自己的部門使命。
所以，我非常推崇和建議的是，企業使命通過層層傳遞，形成組織的KPI和部門使命，哪怕一個最小的團隊都可以有自己的使命。
問：企業文化口號如何提煉？
答：口號是組織文化非常重要的凝練，有兩個比較重要的原則：第一，要有力量，讀上去朗朗上口，比如“以奮鬥者為本”“以客戶為中心”；第二，符合“T恤原則”，即如果把這句口號印在T恤上，T恤就能變成一件文化衫。當一個組織或一個部門能確定自己的使命、願景、價值觀之後，就可以去凝練口號了。
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