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從我上學那天開始，一直陪伴我到現在最多的就是考試，期末開始、升學考試、還有各種職稱資格考試。似乎能夠證明我自己的最好的證據就是那些考試成績。
現在我也有了自己的孩子，他們開始走進學堂。作為父母的我，最擔心也是最關心的還是他們在學校的表現，而最直接的依然是看考試成績。
於是我就問自己，考試到底是為了什麼？我們從小到大經歷的那些考試真正的目的是什麼？
我想大概就是證據，證明某些能力的證據，當然不僅包括我們自身，同時也包括一些外部的能力。
1.測試用功水平
毋庸置疑這算是最容易想到的，或者說大部分人都是這麼理解考試這件事情的。那些分數和結果就是對我們學習是否用功的一種反應。
不管是語文成績好還是數學成績好，都是說明我們在這些科目上學習比較用功，所以獲得了相當不錯的回報。
所以也就難怪很多孩子在沒有取得好成績的時候，父母總是說別人家的孩子比較用功。言下之意，別人成績好就是用功的結果。
2.發掘學生的潛力
除了最常見的用功程度，還有很重要的一部分就是潛力的發掘。你通過高考的時候，家人朋友是不是就認為，你比那個連高中都沒有考上的堂兄有出息呢？
而這也就是在告訴你，你的成績代表了你的未來，你的潛力都藏在分數背後。不管你自己是如何考慮這件事情，但大家就是這麼認為的。能在考試中出好成績，就是能在其它方面做得比別人好。
3.論證教學成果
教學活動中除了學生，就是老師，所以成績的另一個功能就是用來幫助老師證明的業績。教了一輩子書，拿得出手的就是你有多少學生上清華北大等知名學府。
作為老師，雖然看起來學生的成績和他沒有多少關係。但由於現行的制度設計就是要求各種指標來考評教學成果。所以學生成績毫無疑問是最好的選擇。
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當然這些都是教學中的一些問題，而聯想到我所在的職場。現在同樣無處不在的也是績效考核考評。和校園的教學考試頗有異曲同工之妙。
1.促進努力，激活員工
從現代管理出現的那一天開始，管理者們就開始琢磨各種方法來提高生產效率，獲得最大化的利潤。除了對於先進的技術以外，對員工的管理是必不可少的一部分。因此也誕生很多激勵員工的辦法和考評方法。
績效、提成、股權、包括額外的福利等等，都是管理者藉此激活員工，為企業奉獻更大的熱情的手段而已。
2.發現差異，輔導員工
職場小夥伴一定聽過KPI，包括現在的OKR、平衡積分卡，發明這些機制當然有很大的一部分是用來激勵員工。同時也是希望能夠在實踐中發現差異的地方，通過管理輔導的手段儘量縮小員工到達期望值的距離。
我們很多管理者在說到這些工具的時候，常常嗤之以鼻，或者用了也覺得起得作用不大。而西方管理者卻將其奉為皋臬，為什麼？原因就在於我們常常關注於員工取得成就給予獎勵，而忽視存在差異這件事，更不會真正去輔導員工更快地進步成長。
很多績效面談都是管理者最不願意去做的事情，甚至有人直接對下屬說，咱們皇帝輪流坐，誰也別抱怨。
3.優勝劣汰，淘汰員工
我們在激活上面做了各種努力，但對於沒有被成功激活的員工怎麼辦？放棄努力使其出局。
制度通常會留下5%的名額給那些不夠努力的員工，甚至通過強制排名的手段剔除一些達不成業績目標，或者準確的是沒有達到管理者意圖的員工出局。
這種方式被越來越多的企業使用，確實幫助企業解決部分選人用人上面的難題。至少這種管理方式看起來比較科學，是有客觀事實數據支撐的。
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考試和考核的為什麼有時候會失效？在討論考試和考核的失效之前，先看下他們的相同之處：
首先很顯然他們都是一種工具，用來發現問題，找出差距的。考試是老師為了掌握學生的學習效果，考核是老闆為了瞭解員工的工作成果。
其次二者主要目的都是減少差距，不管是考試成績還是考核結果，都是藉此達成一致的目標，並在實際行動中不斷縮小差距。
再次是他們的調節方式相似，雖然是老師、管理者在主導，但想有效調節結果主要還是學生和員工。簡單說就是存在差距，僅僅依靠老闆努力是很難實現考核目的，最重要的還是員工自身做出調整和改變。
說完上面的相同之處，就很容易發現：這個工具只能發現問題，但不能直接用來解決問題；而且發現問題和解決問題的主體還不一樣。
解決問題需要的不僅僅是看到當前的現狀和目標之間的差距，還有很重要的是我們能夠識別這些問題是可解的，有解的。
就比如說，我們職場考評績效比較差，也知道優秀的員工做的好在哪裡。但是僅有這些信息或者條件是不足以改變那個績效差的員工的。
它實際上需要的是員工對這個考評的認同，然後再去付諸行動試圖縮小差距。新的問題就會出現，考核結果是主要是管理者決定的，而改變的行為卻讓員工去做，這種難度到底有多高？
簡單地說，讓管理者自己去找員工做績效面談這種事常常都很難推動。寧願輪流坐莊也不願意去做面談輔導。這就是誰做的考評誰去行動，都已經如此困難。
管理者還常常期待員工能足夠覺悟，對其所做的評價給予正面的反饋，可想而知這個難度有多大。
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那麼是不是就意味著這件事情沒有辦法解決，考試考核這件事情就只能到此為止。答案肯定不是的，你一定也看過很多課程，他們教會我們如何學習去提高成績，如何工作更容易達成目標。
這些我同樣也看到過，而且也認可它們確實可以在一定程度上為我們提供幫助。但細想之下，這其實還是在具體行動層面來解決這個問題。前提還是認為這個制度或者規則是有效的。
那如果不認可這個制度規則，或者說對它進行一定的調整，是不是就更容易來解決這個問題呢。不妨換個角度來看待這件事情。
1.多層次評估
就如同很難通過一場考試發掘學生的能力，或者說對知識的掌握程度。同樣很難通過一次考評來判斷員工是否能力匹配或者盡職盡責。
換言之，如果管理者給某些員工打上了標籤而不願意去揭掉這個標籤的話，是不是意味著員工很多時候的努力會被這種標籤所鎮壓，就如同被封印在五指山下的孫悟空。
當然不讓管理者對員工進行評價，這自然也是不合適的。但是這時候可以通過其他層級或者其他維度來評估員工。就像學生不能光看文化課成績一樣，你還得考慮德智體美勞全面發展。
我曾經供職一家公司，有一個員工互相評價的機制。雖然權重相對管理者評價較低。但是他同樣是正面反應一個員工的角度。即便有人批評過這套規則，說是給了員工空子鑽。但不得不承認，只要能搞好同事關係，同樣是職場中很重要的一項能力。
2.最小化極差
我先解釋一下極差，是說評價結果的最大值和最小值之間的差異。其實這是一個對管理者的要求，需要從中找到每個員工的優點來彌補對應的缺點。
其實，這個是我偷來的，是我的朋友自己開了家公司，這麼些年在管理實踐中自己摸索出來的一套打法，我覺得很是新穎。
首先，員工的考評結果極差不允許超過1%。如果你是部門領導，你有兩個下屬，在對他們做績效評價的時候一個人打分100分，另一個人就不能低於99分。
有人就會質疑，怎麼可能做到呢？他們的指標都是銷售額，一個做了100萬，另一個才做50萬。
這時候就需要第二條規則：你必須找到補足指標以外的加分項。就是說按道理你只能給銷售額50萬的員工打50分，但是你在規則之下要打99分。這中間差的分數，作為管理者要填寫你認為這個員工在其他維度上做的比較好的加分項。
朋友的理由是：其實1分的差距就已經說明員工需要努力，而多出來的加分項是讓管理者能夠關注員工，更好的開展溝通，才會有辦法去幫助員工。
我第一次聽到這個管理的時候，覺得這朋友太會玩，但同時並不相信會有效。而在我去他們公司和那些員工聊天的時候才知道，這種方法推行以後，上下級關係得到很大緩解，員工的滿意度普遍提高。這就讓我不得不為之點贊。
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考試考核的目的是為了發現不足，為了推動進步。雖然難以做到絕對優秀，就如同很難設計讓所有人考滿分，或者所有人都不及格的試題。即便設計出來那也將是毫無意義的，因為它脫離設計的初衷。
考核是重要的，但並不是全部，真正影響我們未來進步的才是應該關注的。願每個人都可以在考試考核中脫穎而出，金榜題名。
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