导读：
企业新病态？你真的有意识到了吗？
招不到工人，不是没有工人可招，而是工人的需求变了，现在的工人对生活的质量和要求却越来越高，为了进步生活水平，工人都希望能找到更好的工作，更高收入的工作，能找到值得跟随的企业。
事例1：
有一家工厂，出产工人就100多人，但质量部居然有45人，这家企业出产工人严重不足，常常为了赶货，要付高昂的费用从外面找临时工帮忙出货。
点评：
其实，我们要搞清楚，一个企业的质量提升重点在于以下3点：
1、有的强大的技术团队，保证技术无误；
2、有一批熟练的而稳定的出产工人，假如工人流动性非常大，找再多的监督者也很难进步质量；
3、有先进的出产设备，假如设备不行，再好的技术和工人也无济于事。
与其养45个质量部职工监督出产质量，不如只留下最优异的10个质量职工，优化35个质量员，拿出他们50%的薪酬来奖赏给一线出产工人，对质量结果进行重奖重罚。
看网友怎么说
网友1：假如产量是500基数，我们连续几个月做到了，公司可能在这几个月给你奖金，但是过后会提高产量基数，让你产量继续提高，这是恶性循环，到时再做不够乱七八糟扣这扣那就出来了，我们的工资反倒是降低了。
网友2：招不到人有订单就留着自己慢慢干吧，你还有管理人员他们平时管工人是一把好手我想他们干活也不会差的
网友3：一切都怪管理员，认真做事的员工老是被管理员调来调去，而且工资又低，不做事的员工反而工资比认真做事的员工工资高很多。
网友4：天下乌鸦一片黑，我跳厂无数最后学电工证才提高收入，想到做普工脑袋冬天都要冒热汗，我想很多人有同感
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底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
- 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
- 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
- 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
- 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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