我們如何評價一個問題，往往取決於我們自身所持的立場。
隨著現階段疫情得到顯著控制，前陣子，一年一度的春招工作已經在政府、企業和學校等各方聯合之下有序展開。
有媒體報道說，2020年的春招，應屆畢業生們面臨的也許是就業的“地獄模式”。一些企業暫緩招聘，削減了不少的招聘崗位。
很多中小微企業短時間很難緩過來，導致市場上的招聘需求進一步減少。 並不樂觀的春招形勢牽動著各方焦躁的內心。
前一陣子，不少本人的學弟學妹向我諮詢春招的事情。我一邊安撫他們焦慮的心情，一邊也仔細瞭解了他們的職業訴求。瞭解了一圈之後，發現大家最想進入的行業仍然是熱門的：金融和互聯網。
這個結論並不意外，但實話講有些單調。
我2016年從人大畢業，當年畢業時幾個同學一起商量就業方向的問題。大家七嘴八舌的議論想去的行業和公司，我記得主流的方向是這麼幾個：金融、房地產、互聯網、快消和諮詢公司，企業性質有外企、央企、事業單位和一些明星民企。
雖然也有現在大家都想去的互聯網和金融，但那時我們的選擇方向很多元，每個人在考慮就業問題時的出發點也不盡相同。
但現在的選擇幾乎出奇的一致。就業選擇多元化的問題不是本篇所討論的內容，那是一個很宏大社會的問題。 而我比較感興趣的是，從學弟學妹們的回答中，我發現很少有人提起諮詢公司了。
這是一個值得關注的細節。 在與他們的交流中，聊起房地產，他們還能搬出一些媒體報道的所謂“全員賣房“和“去庫存”的理由來證明房地產不是當下的明智選擇；聊起快消，他們也能說出互聯網電商的崛起和新零售浪潮所導致的時代變革，以此來證明阿里、京東再加上拼多多才是年輕人奔赴的美好未來。
但聊起諮詢時，很多人一時語塞。他們說不出不選擇諮詢的理由，彷彿諮詢公司——這一傳統意義上高大上的行業，在這個時代已經不再是舞臺上的主角了，也不再是當下大學畢業生在就業時脫口而出的主流選擇了。
我不禁思考，諮詢行業到底怎麼了？
或許這個提問並不是那麼嚴謹，行業總體趨勢是一方面，但細究到行業內的每家公司，可能家家的情況並不相同。
於是，我們帶著一些疑問，一些觀點，一些其他媒體的報道和信息，採訪了一些諮詢行業相關的人士，讓他們對我們關心的一些問題作出根據過往自身經驗的判斷和解讀。
01.
1993年，麥肯錫正式進入中國市場。當時他們在上海外灘邊的光明大廈租了一間小辦公室。
據說，當時麥肯錫的顧問一開始去跑業務時，很多客戶會疑惑地盯著他們說：“你們要賣什麼？把你們要賣的東西拿出來我看看。”很多客戶甚至還以為麥肯錫是麥當勞的子公司。
這些直擊靈魂的發問讓麥肯錫的顧問們一時不知該如何作答。市場經濟的浪潮彼時才剛剛席捲中國，但與麥當娜在中國家喻戶曉一樣，靠著本山大叔麥當勞親妹妹的判斷，麥當娜靠著這層“親戚關係”終於讓不少中國人認識了她。
1996年，在3年多的市場教育之後。麥肯錫開始大規模服務不少大型國企。他們為平安、人壽設計了與國際接軌的管理體系。這些東西對於剛剛“開眼看世界”的中國企業們來說，還是一個新鮮事。
但20多年前的新鮮事放到今天卻不再新鮮。
羅蘭·貝格先生曾在2014年接受《哈佛商業評論》採訪時表示，自己40多年前剛進入這行業時，為客戶帶來的價值有50%來自為他們提供信息。這是因為市場不透明的緣故，但現在，世界如此透明的情況下，我們單純提供信息所帶來的的價值只有不到10%了。
互聯網浪潮使得信息透明度急劇增加，而信息透明加速了“知識民主化”的進程。羅蘭·貝格先生認為過往幾十年裡，諮詢業的蓬勃發展很大一部分功勞在於信息的不透明。
企業們無從得知競爭對手和市場的信息，而諮詢顧問通過為行業內不同客戶提供諮詢服務，積累了大量行業和公司的數據及實踐。這些信息成為諮詢公司獲取新業務的籌碼，但在這個時代，諮詢公司已經不再是信息的壟斷者了。
各種財經媒體、知識社區和數據公司以及不少知識大V成為了生產信息、傳播信息的主力。他們不僅僅樂於傳播簡單有趣的生活信息，也樂於傳播有一定專業門檻和私密性的行業信息。
於是，我們漸漸發現，信息成為當今世界裡最為過剩的東西。
我們採訪了一位前北大縱橫管理諮詢公司的經理李先生，李先生也向我們感嘆，“經過前20年的商業普及教育，很多的本土公司已經對於諮詢公司的招式一清二楚。無論是招聘前諮詢公司員工還是公司老總去商學院讀MBA，經管知識都越來越民主化，導致諮詢公司在甲方面前，再也沒有居高臨下的知識落差。”
沒有了以往在信息上的優勢，使得諮詢公司在談業務時面臨的結果可能是客戶們開始對諮詢公司的預期發生明顯的變化。畢竟，老說一些人家本身就知道的東西，可能只會加深客戶們的懷疑和不信任。
今年年初逝世的哈佛商學院教授，知名暢銷書《創新者的窘境》的作者克里斯滕森曾經在2013年時講，“傳統的戰略諮詢公司已經到了生死存亡的關頭，隨時會被顛覆。”
這個觀點在他的著作《顛覆諮詢業》中也有提及。 在《顛覆諮詢業》這本書中，他提供了一些數據，“經典戰略諮詢業務在諮詢公司的營收中所佔的份額從30年前的60%-70%下降到今天的20%，而職能性諮詢、技術性諮詢和委託/外包類諮詢的比例正在逐步上升。”
他的觀點表明，諮詢公司們已經不再是高屋建瓴的導師角色，而是成為一個專業領域的外部專家。 關於這個趨勢，我們採訪了明月鏡片的副總裁曾哲先生。
他提供了一個企業合作的實踐給我們： “我們跟一些傳統諮詢公司合作時，可能先花一部分資金，然後讓他們幫我把框架搭起來。這花不了他們多少時間，因為對他們來說真正花時間的是後面的個性化方案。後面的話，可能他們作為一個外部顧問不用天天來，雙方定期合作搞一下。這樣不像以前那種把一整塊分包給他們做，一個是費用高，另一個是週期長。對於企業來說風險特別大。”
於是，客戶對於諮詢公司提供的價值有了更為客觀的評估。相應地諮詢公司的收費也難以像以往一樣維持在高水準。 明月鏡片的副總曾哲先生也表示，自己十幾年前曾經在諮詢公司工作，前一陣與一些同行聊天，大家表示報價基本上沒怎麼上漲過，甚至有的公司還有下降。
02.
由於信息透明造成的另一個問題則是諮詢公司一直以來依託的“理論武器”面臨“失去信任”的危機。SWOT分析、金字塔理論還有波特五力模型這些當年聽起來類似降龍十八掌、少林羅漢拳、六脈神劍似的神奇招式在客戶面前早已不是秘密。
其實，理論武器本就沒有秘密可言，誰都可以用，區別在於用它的人。這個道理不少客戶也明白，但隨著市面上大量參差不齊的諮詢公司充斥其中，很多客戶被亂七八糟的各種方法論裹挾其中。
其中不少諮詢公司樂於塑造自身的光環和導師效應，各種所謂的教授、學者和專家身份讓人不禁懷疑：這個時代彷彿誰都可以成為專家。
對於這個問題，唐碩體驗諮詢的合夥人馮曦寒講，“過往十多年國內確實湧現了不少所謂的諮詢公司，他們樂於把形象包裝的看起來高大上，刻意在客戶面前營造出一種“導師感”的感覺。但究竟肚子裡有多少乾貨，值得進一步推敲。”
但除此之外，很多傳統諮詢公司仍然保持著一種習慣：那就是在客戶面前表現的權威性和專業性十足，也許傳統的看法認為，這樣一種“端”著的狀態更有利於使人信服。
但在今天的不少企業看來，尤其是一些走在創新前沿的科技企業看來，他們更需要的是專業互補的“搭檔”，而不是不食人間煙火的古代謀士。
關於這個問題，唐碩體驗諮詢的合夥人馮曦寒分享了一個很有益的觀點，“謀士的人設就是高高在上的，但一個聰明的謀士，一定要清楚：自己的專業能力的確比服務的老闆要強。但是，既然是服務老闆，那就必須拿出“命運共同體式“的態度來對待職業。
所以說，這個時代企業需要的不是簡單的”搭檔“，也不是單純的謀士。而是能用“搭檔”的方式服務客戶的睿智謀士。”
另外，回到關於過時的討論。傳統諮詢公司們的諮詢三件套：戰略、管理、人力。這些東西很經典，但十幾年後仍然沒有大的創新，產品給人一種上個世紀的感覺。可能這些東西依然有效，但從銷售的角度講，可能對現在的一些新企業來講，體驗和感受並不良好。
不少客戶所認為的諮詢公司“理論武器”的“過時”，從某種角度上可能觸及了另一個更本質的問題：
這個時代，外來的和尚還好唸經嗎？
前北大縱橫管理諮詢公司的李經理表示，“我們這個時代的商業處於摸著石頭過河的階段，很多領域都是實踐先行，有了結果之後再轉而總結出理論。 而傳統諮詢業的理論先行邏輯是建立在一個確定性的商業時代，很多商業要素都具備相對穩定性，這樣才能依據經典理論來對商業要素進行重組和調配。而這個時代的商業特點恰恰是太不穩定了，一定程度上傳統理論便失去了它客觀存在的基礎。”
對於這個問題，作為諮詢行業的新物種，唐碩體驗諮詢的合夥人馮曦寒則表示： “過去中國企業的一個做法是找標杆，這也是很多傳統諮詢公司習慣的工作方式。他們通常會告訴中國老闆國外有一個名企跟你們一樣，你只要學習它就OK了。前二十年這一套可能很奏效，但現在越來越多的中國企業開始走上一條與眾不同的道路。
他們開始邊幹邊摸索，從幹中探索，從幹中試錯，從而總結經驗，提高能力。 造成這一現象的原因很複雜，既有中國的商業環境和發展階段，通過前幾十年的補課已經漸漸在某些領域趕上了歐美國家，導致歐美國家的很多經驗與方法已經不太適合中國商業目前的發展階段；
又有年輕的中國企業家們開始拋棄原來的“本本主義”，放棄了我們習慣思維中必須得先學理論，再實踐的路徑。開始走一條更加符合時代特色的本土商業發展道路。
明月鏡片的副總裁曾哲先生也表達了同樣的觀點，他認為中國企業目前在消費領域的一些創新，在歐美是找不到相似模式的。
中國企業剛融入世界全球化競爭浪潮時，標杆法可以幫助中國企業長江後浪推前浪，踩著歐美企業實踐的腳印前進。但現在我們早已經不是跟隨者了，在某些領域我們是並駕齊驅者甚至說是引領者。他們賴以成名的那些數據庫和案例庫一定程度上失效了。
這個情況也反映出，本土商業的發展已經開始與歐美國家出現明顯的差異性和實驗性的特徵。
於是，本土的企業家們便採用更加“辯證”的態度去看待企業自身的發展問題。
這從一定意義上來說也是好事，越來越多的中國經驗正在中國企業的實踐中成型。我們是不是可以大膽的猜測，未來一段時間後，將會有本土的諮詢公司向當年麥肯錫叱吒中國商業界那樣，向全世界輸出中國的經驗和模式？
我們樂於看到這一天儘快的到來。
03.
在二十年前，對於諮詢公司是否要對結果負責的問題，很多人可能都無法get到你到底想問的究竟是一個什麼問題。
就像20年前，麥肯錫為平安和人壽設計組織架構和薪酬體系時，後者不會對麥肯錫說，“我們改變組織架構是為了降低成本30%，所以如果本年度的管理成本沒有達到這個水平，我不會付給你錢。因為你的效果並沒有達到。”
但在今天，這樣類似的問題越來越多的出現在商業實踐之中。它反映的一個本質問題是，諮詢公司交付給客戶的到底是什麼？
如果只是報告而不管落地和結果，那麼諮詢公司的角色是不是可以找一些行業智庫來替代。
曾經有媒體報道，西貝莜麵村的賈國龍深受報告無法了落地之苦。西貝曾經四次改頭換面，但每次都失敗。 賈國龍事後總結，諮詢公司的報告很美好，但落不下去，對於西貝沒有意義。
諮詢公司建議西貝更換供應鏈，西貝也清楚問題在這裡，但是這樣的更換成本將會是天文數字。西貝無法承擔這樣的結果。
所以對於西貝來說，諮詢公司只是告訴了他一個原本就知道的答案，但是壓根沒能解決他面臨的問題。
對於這個問題，前北大縱橫管理諮詢公司的李經理也表示，“一定程度上說，諮詢公司習慣的工作方式已經與現今企業發展的期待和需求相背離了。很多時候，企業想要的只是一棵樹，結果諮詢公司給了它一片森林。結論沒錯，但企業沒有這麼大的成本去支撐這片森林。”
換句話講，在商業變革時代，讓企業去為一個充滿不確定性的結果去付費，這對於絕大多數企業來說都很難接受。
對於這個問題，有一個趨勢很好的佐證了客戶對於諮詢公司落地性的期待。那就是諮詢公司與客戶合作時定價方式的變化。
一般來說，諮詢公司的定價方式是按人/天定價的方式，這一方式類似於律師的服務方式。這種定價方式的出發點在於，企業花錢買諮詢顧問的時間，是為服務的過程付費。
但現在越來越多的企業開始基於項目定價或者固定金額定價的方式，這反映出不少客戶已經開始重新評估諮詢服務的價值，客戶們開始更關注服務的結果而非過程的時間投入。
對於這個問題，唐碩體驗諮詢的合夥人馮曦寒認為，定價方式的確更加多變和靈活，一方面這是由於行業分工越來越精細，各家公司的實際情況差異越來越大，導致各家公司在計算成本時都有自己的一套標準和方法。
但一個明顯的趨勢是，越來越多的公司的確不再開始關注你到底派幾個人過來，他們都是什麼職級，在我這裡呆多少天這樣的問題。 企業們更關注一個明確的結果，只要企業想要的結果達成了，那其他的東西都是可以靈活討論的。
而且從實踐來講，諮詢公司在與客戶談業務時，如果給對方呈現的是一個具體的結果。對方也更願意接受，這一單業務也更有利於達成。
明月鏡片的曾總根據他的合作經驗，向我們介紹了行業內目前幾種主流的合作定價方式：
第一就是傳統的按人頭算，本質上是在買團隊的時間。第二就是按項目算，企業內部核算好成本，然後就一個項目給一個整體的價格。第三就是按年費合作，有一些訂閱制的意味在裡面。第四就是與企業分成，這種就是比較要求直接產生效果的項目。另外還有就是這幾種的組合。
目前來看，第二種方式，也就是按項目定價的方式是主流選擇。優點是它可以一事一議，靈活性比較強。缺點就是很多時候它的工作範圍很難確定，比如營銷的話，現在的內涵與外延都很大。所以前期就合作問題能否達成一些共識就十分關鍵，還有就是會涉及到一些分期付款的問題，這個地方也往往會產生一些分歧。
按人頭收費的方式對於諮詢公司來說是一種比較有保障的方式，而且核算相對簡單。但這種方式不太適合大規模的團隊，諮詢公司烏泱泱來一大批人。企業心裡有時候就會覺得，這裡面到底有多少人是過來給我產生價值的，裡面有沒有放了很多的實習生過來？這些問題都是企業擔心的。
按照年費的方式合作，這種意味著諮詢公司本身要有足夠的高溢價，你才有實力去做年費服務的方式。因為年費本身也並不便宜，年費合作的話對於企業來說，他們不會界定具體的工作範圍，反正一定範圍內的工作全部交給諮詢公司幹。 這種合作有時候會出現一些溝通方面的問題，所以這種方式比較適合有長期合作關係的公司，雙方對於對方的企業文化、工作方式都比較瞭解，有一定的合作默契。
最後就是按分成，這實際上是一種風險共擔的方式。一般來說只要分成不是特別離譜，企業還是比較願意的。因為這種方式能夠對效果負責，但這種往往需要在前期對具體的效果達成一個客觀且顯而易見的共識，否則也容易出現糾紛。
04.
回到本文的開頭，現在的畢業生們在信息獲取方面的能力很強。但相應地，面臨互聯網上紛繁複雜的信息，他們的信息甄別能力真的很弱，很多自媒體販賣的焦慮和標題黨式的帶節奏使他們困在自己的信息繭房之中，被信息浪潮一波接一波地衝刷。
比如幾年來，不少自媒體傳播了不少諮詢行業是“夕陽產業”的觀點。這其中誇大了行業面臨的共性問題，卻有意識地迴避了一些個性的成功案例。
我們採訪了唐碩體驗諮詢的合夥人馮曦寒，他表示從整體來說，雖然諮詢行業目前仍然有一個還不錯的市場份額，但諮詢業的確需要更為積極主動的擁抱變革。否則繼續按照原本的方式繼續下去，行業內大部分人的日子可能不會太好過。
但是，一些頭部的、或者小眾精品的諮詢公司整體發展還是很不錯的。
一些國內人均貢獻在80萬-100萬左右的精品垂直諮詢公司，雖然它們的規模不大，但投入到一個比較細分的領域裡，比如汽車或者電網管理等。有些冷門甚至不為人知，他們大隱隱於市，有點“隱形冠軍“的意思，但依靠專業的素養和深耕細作的精神，前景依然樂觀。
明月鏡片的曾總也講，“我自己的一個朋友，他做的是專門針對工程設計行業的諮詢，他們就發展的很不錯。他們專門針對那個行業，那個行業體量很大，足夠他們去把業務做好。”
這也是本人在選題時想表達的一個願望，我想通過更加多元的聲音和視角來探究一個問題產生背後的本質。 其實一趟採訪下來，我可能仍然無法對這個問題得出一個具體的結論。
但這也的確是很多複雜問題的最終結局： 我們如何評價一個事物，取決於我們看待它的角度和立場。
真正的答案我們只能交給時間，交給市場，交給活躍在行業內進行各種商業實踐的孜孜不倦的人們。
諮詢，曾經是多少人夢寐以求的“金領職業”。諮詢公司的顧問們光鮮職場形象，以及對經管理論的深刻理解，讓很多人感嘆職場精英就應該是這種模樣。
很多諮詢業的前輩都會對後輩講，諮詢，是一門性價比很高的職業。有了諮詢公司的職業經歷不僅相當於免費讀了一次商學院，也通過大量項目式的工作，掌握了系統思考商業問題的能力。
甚至很多人積累了行業內大量的人脈和關係，這對於日後的發展和成長都極為有利。 但的確從另一個角度講，諮詢公司所提供的的成長平臺，國內很多的互聯網公司已經可以做到了。
比如像阿里巴巴這樣的公司，基本上參與了國內很多零售企業數字化轉型的工作，它真正成為了一個行業變革的塑造者和開拓者。這樣的成長價值對於畢業生們來說不可謂不大。
05.
我們在這次採訪的最後，問了一些採訪對象一個共同的問題：諮詢，或者說傳統的諮詢業還會繼續存在嗎？它會因為各種各樣的原因消失在歷史之中嗎？
這個答案其實顯而易見，但我們的出發點是想通過幾位採訪對象對這個問題的解答。來探究一個更本質的問題：
諮詢，它提供的本質價值是什麼？我們採訪的幾位對象均表示，諮詢行業永遠不會消亡。無論是當下年輕人的選擇流向還是甲方公司定價方式的變化，諮詢公司作為知識服務型行業的代表會一直存在下去。
一方面來說，在任何時代，信息不對稱永遠存在。你願意公開在網絡上的信息和你覺得對你重要的信息肯定不是同一個。絕對的信息透明永遠也無法實現。
其次，這個行業的護城河是思想和知識，不是信息。知識會更新，也會迭代。知識有價值，而信息無價值。否則，現在互聯網上也不會有那麼多無聊的東西。
知識，它就像一座沉默的鐵礦，人們把它加工鍛造成什麼產品，它就會以這種產品的形態展現。每一個時代都需要以鋼鐵為原料的不同產品，有些可能會因為產能過剩被市場所淘汰。
但不變的一點是，鋼鐵作為原料，它會被人類社會長期所需要。 其實想想，當今社會大家如此焦慮的一個共同原因就是：我們都怕過時，或者說過氣。
老企業怕被新玩家顛覆，35歲以上的職場人怕被90後、00後搶工作。 但仔細想想，無論是新企業還是90後、00後，他們所用的知識和技能就都是全新的嗎？恐怕不見得吧。他們也只是在用過去的知識，結合當下的社會和時代做出了或大或小的創新。而這樣的創新則讓他們表現得更符合這個時代的口味。
所以，知識永遠不會過時，過時的只是無法變通使用它們的人。
1.《中國企業不需要第二個麥肯錫》，錢德虎，虎嗅APP
2.《諮詢公司的背水一戰》，莊John，CMKT諮詢圈
3.《再論》，慎思行
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