近期，受疫情影響，人們不得不頻繁使用能將食物和日用品送到身邊的服務，社區零售商因而銷量倍增。
據公開數據，叮咚買菜疫情後整體訂單量同比增長80%，客單價增長70%；盒馬鮮生2月份在部分地區的訂單量達到平時的5-10倍，很多地區出現了搶購風潮。
此次疫情是一次健康教育。民眾對於人群密集、衛生不達標的場所可能產生一定的抗拒。更多人嘗試社區零售後，會更習慣這種乾淨、便捷的購物方式。
其實幾年前我就推斷，社區零售是零售業未來的決戰戰場，本次疫情只是加速了這一過程。未來的零售業，60%將發生在社區周邊。
2013年，流傳著一種說法，做電商找死，不做電商等死。那時，我在蘇寧待了一個月，根據當時的觀察，我認為線上電商能戰勝線下零售的觀點並不準確。
因為人不是機器人，人是情感動物，人們還有購買過程中體驗的需求。
2014年左右，我寫《創京東》時思考，從採購直接To C，電商確實提高了效率。
但電商只適合時間限制弱的品類，比如服裝、3C等，用戶沒那麼著急，可以通過電商解決。
但有些品類，比如生鮮和日用百貨，用戶半個小時需要，一週才送到的電商就滿足不了這個需求。
那麼零售的未來在哪裡呢？
一、“人以群分”的社區零售
2014年我關注到了孩子王這家公司。孩子王沒有像某些傳統零售店只選擇人流量大的地方。
它開業之前，會在可能開業地點方圓2公里以內進行地毯式搜索，尋找孕婦或者媽媽。
通過這種提前地推的手段調查用戶，至少要找到5000-10000個孕婦或媽媽，用戶足夠了，它才決定開店。
對於線下零售店來說，選址非常關鍵。我意識到這種精準劃分用戶，把店開在離目標用戶最近地方的方式，是零售店發展的核心。
而“人以群分”，社區天然聚集了具備相同生活特性、消費習慣的人群。
瞄準社區，就不必再從茫茫人海里挑選目標用戶，這可以減少識別用戶、觸達用戶的獲客成本。按需開店，社區是絕佳的零售升級場景。
所以2014年我得出了這個結論：從長期來看，電商佔社會零售總額的比例最多隻有35%，而最終，零售一定會發生在社區周圍。
二、社區零售的模式探索
這幾年，線上流量越來越貴，根據畢馬威《中國零售服務業白皮書》，主流頭部電商平臺在2015至2016年，平均線上獲客成本突破200元，正式超過線下獲客成本。
所以2017年開始，無論是電商巨頭還是創業者，都開始發掘線下社區這塊尚待開發的流量窪地，紛紛入局社區新零售，並探索出一些新模式。
比如前置倉模式，其本質還是一個倉庫，本身沒有線下流量，難以突破電商的瓶頸。
流量在巨頭那裡，未來還是面臨與巨頭競爭。缺流量是這個行業最大的痛點，獲客成本太高，導致賣一單虧一單。
而單純的社區團購模式太輕，沒有核心競爭力。
下游通過團長在社區找流量，上游通過供應鏈公司找水果、蔬菜資源。但團長是沒有忠誠度的，哪裡更賺錢去哪裡。不掌握供應鏈，各級批發商也可以跟所有競爭對手合作。
因此，這種很容易被複制、被替代的模式，只是一箇中間形態，未來肯定會發生演變。
這個行業，許多公司風風火火地興起又倒下。
這次疫情雖然帶來短暫的繁榮，疫情之後，模式或管理有問題的公司，依舊不會存活太久。我認為在模式探索的過程中，社區零售的公司必須重視三個指標：
第一，復購率。
大量交易類企業，為了融資，短期衝高GMV、銷售額等交易量指標。
如果降價促銷或者營銷，只是提升了交易額，而沒有留住用戶，只做了一錘子買賣，那這個公司很危險。沒有用戶留存意味著沒有復購率，那麼營銷獲客的錢就白花了。
第二，ARUP值。
看一個用戶在某一段週期裡面的交易總額。如果一個用戶只買一次，他只能給你創造十幾塊錢價值。
但無論用戶因為什麼使用你的服務，即使只是貪便宜，只要把用戶服務好，讓他一年之內反覆下單，一年購買10次，這個ARUP值就可以升到一兩百。
第三，NPS，口碑傳播。
用戶購買你的商品和服務之後，他會不會向周圍的朋友傳播、推薦。
當年大家都不知道滴滴的時候，在一群朋友吃飯的場景，一個用戶匆忙趕來，準點到，說我用了一個叫滴滴的軟件，一說同桌8個人就都知道了，這叫口碑傳播。
當然還有其他的指標，客單價、毛利率、淨利率等等，但我覺得上述三個指標更重要。
三、經營用戶比經營商品更重要
社區家庭消費往往對價格較為敏感，客單價較低，而生鮮品類損耗率高，門店租金與人工費用也越來越貴，導致社區零售的盈利情況並不樂觀。
因此，無論用什麼模式，核心都是要抓住客戶，給他提供不同的產品和服務，提升他的價值。復購率、ARUP值、NPS，關注的就是價值轉化。
圍繞社區用戶提供服務的探索，已經開始。
比如疫情期間眉州東坡、雲海餚開始嘗試社區生鮮配送的生意，雖然現在更多出於自保，但它們的探索也在驗證未來餐飲零售化，零售餐飲化的趨勢。
而前段時間，中石化也宣佈開始跟盒馬鮮生合作，在加油站做生鮮配送到車的服務。
能想到的或是想不到的，越來越多的企業將會彼此“跨界”。因為做交易最貴的是流量，是用戶。所以，所有的企業都會為了提高用戶黏性而拼命努力。
未來將是一個無邊界的時代。
大家如此關注零售業態的演變，是因為零售是中國目前的第一大產業，有40萬億規模，空間很大。但是富貴險中求，競爭也非常激烈。
未來，社區零售在初期可能會形成區域性的霸主，長期而言，通過整合，也可能會出現全國性的霸主。
但生鮮品類的零售供應鏈一定要基於本土化，所以不大可能做成一個全國性的巨頭。也許通過併購方式能實現，但區域性的可能更大。
所以，我建議小打小鬧的創業者沒必要入局。
小創業者在大的併購浪潮當中，難以獨善其身，畢竟大集團供貨資本厚，供應鏈成本也比小店低。
隨著創業公司被併購整合，加盟大軍或許會出現。線下的社區零售會出現30%甚至更高一點的規模化、壟斷化局面。小的創業公司其實機會不大。
這個領域，留待有一定實力、能掌握供應鏈、能服務好用戶的公司繼續競爭並持續進化。
本文作者李志剛，新經濟100人創始人兼CEO。
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