擁抱不確定性：從“戰疫”看企業數字化轉型的五大啟示

本文根據阿里研究院安筱鵬博士在新商業學堂直播課講座整理。

今天和各位企業家交流兩個話題：疫情和企業數字化轉型是什麼關係？從阿里“戰疫”看企業數字化轉型的五點啟示。

一、疫情是對企業數字化轉型進程的一次檢閱

（一）對於企業家而言，面對疫情需要解決的問題和數字化轉型要解決的問題，本質是一個問題，即企業如何面對不確定性。

只有深刻認識不確定性，才能深刻理解數字化轉型的本質。不確定性源於信息約束條件下人們有限的認知能力，應對不確定性，是人類永恆的挑戰。數字化轉型的本質是，在數據+算法定義的世界中，以數據的自動流動化解複雜系統的不確定性，優化資源配置效率，構建企業新型競爭優勢。

關於企業數字化轉型，美國和德國都有新技術與實體經濟融合的新概念。美國國家標準與技術研究院（NIST）提出智能製造，認為智能製造解決解決三個基本問題：差異性更大的定製化服務，更小的生產批量，不可預知的供應鏈變更和中斷。這三個問題歸結為一個問題，即一個企業如何面對不確定性做出實時響應。德國弗勞恩霍夫研究所提出了工業4.0，認為工業4.0邏輯起點是適應競爭環境的快速變化，數字化轉型的初心就是如何應對變化，市場變了、用戶變了、產品變了、技術變了，企業如何適應市場+用戶+產品+技術的快速變化。

應對需求的快速變化，是疫情帶給我們的挑戰，也是數字化轉型必須解決的基本問題。未來十年，企業面臨的重大挑戰是如何面對消費者主權的崛起。一百多年前福特說“不管消費者需要什麼，我生產的汽車都是黑色”。2019“雙11看中國”活動過程中，歐萊雅中國總裁說“22年前進入中國時，美妝行業是千人一面，現在是一人千面”。這就是我們今天面對的市場客戶需求發生的變化。對於一個企業來說，數字化轉型及其所要解決的核心問題就是，如何去滿足海量的、碎片化的、實時的、多場景的客戶需求。

什麼是智能？英國哲學家羅素說智能始於征服恐懼。面對疫情，我們為什麼恐懼？因為我們面臨著疫情中的各種各樣的不確定性。面對這些不確定性，需要我們去應對、去決策。智能，就是一個主體適應、改變、選擇環境的各種行為能力。智能組織，就是一個組織對外部變化的反應能力。這個主體可以是一個企業，也可以是一個機器人、一個AJV小車、一個數控機床、一個研發團隊、一個工作小組乃至於一個人。他們是不是智能，最重要的是看他對外部環境變化的響應能力，對不確定性變化做出響應的能力。

（二）新冠肺炎疫情給我們帶來最大挑戰是如何面對不確定性。

疫情帶來我們最大的挑戰在於未知所帶來的不確定性。人們缺乏對病毒傳播規律、患者識別、治療方法規律的認知，病毒從哪裡來？是否會變異？存活多長時間？毒性大小？病毒潛伏時間到底多長？有多少種傳播途徑？如何準確識別患者？核酸檢測+高燒+CT影像+臨床判斷的標準是否客觀全面？中藥、西藥、血漿治療是否有效？能不能復工？什麼時間復工？面對疫情帶來的不確定性，人們如何進行決策？

企業數字化轉型也面臨同樣的問題，企業面臨著如何在不確定性的世界中進行決策。企業是配置資源的組織、機器，市場可以配置資源、政府可以配置資源、企業可以配置資源。金融危機時候，一家鋼鐵企業的董事長說，鐵礦石等原材料價格在劇烈波動，鋼鐵成品價格每天也在波動，這時候企業接到了一個大訂單，企業要不要接這個訂單，能不能盈利，能不能按時交貨？美妝行業如何及早發現客戶需求，何時上市，在什麼渠道發售，如何精準找到目標用戶，如何讓用戶持續回購？服裝行業如何預測下一季的暢銷款，何時備料，是否要補貨，如何定價，何時清庫存？這些都是企業所面臨的不確定性問題。

這次疫情是對企業數字化轉型進程的一次檢閱。前幾天新商業學堂的良品鋪子、紅蜻蜓、林清軒幾位企業家介紹了自己應對疫情的舉措，企業家們在逆境中找到突破口，也體現了數字化轉型的核心要素，即意識+平臺+工具+組織。企業要有數字化轉型的意識，要樹立以消費者運營為核心的理念，樹立全渠道營銷、線上線下融合、數字驅動等新理念；企業能夠有效應對疫情帶來的挑戰在於業務雲化，在於搭建了數據中臺、業務中臺；企業還要有釘釘這樣的數字化工具；需要實現組織在線、協同在線，需要營造自組織湧現的機制。

二、如何面對不確定性:

從平臺公司抗疫看數字化轉型的五大啟示

在新冠肺炎疫情發生後的一個多月裡，阿里做了哪些事情，我們做一個簡單的梳理：

阿里應對疫情的實踐，引發我們對企業數字化轉型的思考：面對高度不確定性，企業如何應對？有五點啟示供大家參考。

啟示一：決策機制：先開槍後瞄準，在決策持續迭代中不斷逼近目標

決策機制定義一個組織的運行方式和業務流程。在高度不確定性的環境，企業需要思考自己的目標、決策、組織、文化。

重新定義目標。定義目標即定義戰場，面對高度的不確定性需求，找到目標、鎖定目標的能力本身就是一種核心競爭力。從客觀上來看，目標本身是動態的。從大規模生產到大規模定製的過程，就是目標從固定靶、移動靶向空中飛碟演進的過程，面對快速變化的環境，人們沒有時間制定一個完美的戰略並不緊不慢地組織實施。從主觀上來看，目標認知是動態的，環境的快速變化要求企業不斷調整目標和方向。從實踐來看，解決老問題的道路上會不斷湧向新問題。企業需要在行動中、在運動中找到目標，需要先開槍後瞄準，在決策持續迭代中逼近目標。

敢於做不完美的決策。高度不確定性給企業帶來的是，信息的高度不完備、條件的高度不充分，越是在這個時候企業越要敢於決策，敢於做不完美的決策。張勇在湖畔大學上曾說“最怕的不是管理者做錯決定，而是不做決定”；“真正的業務一號位，一定是在高度不確定性當中去尋找確定性；一號位需要的特質是決斷和擔當，因為我們面對高度的不確定性”；“一個好的領導有三個特質，都跟擔當有關：敢做別人不敢做的決定，承擔不能讓團隊承擔、團隊也承擔不起的責任，搞定團隊搞定不了的資源。”

在行動中逼近目標。在應對疫情過程中，阿里人如何思考、如何行動？通過小案例可以窺一斑而知全豹。面對節後復工企業可能面對的挑戰，阿里雲新零售培訓團隊要把線下培訓搬到線上，但搭建什麼平臺、鎖定哪些客戶、提供什麼內容、組織哪些團隊，都不清楚，但他們已經開始行動，邊摸索、邊實踐，快速搭建在線直播與雲課堂，持續迭代技術平臺和運營模式，將線下培訓課堂快速搬到線上。從2月10日起先後邀請100多位行業協會、生態夥伴、標杆客戶，分享如何復工復產、在線學習、在線直播、在線銷售，不到1個月在線平臺聚集了6萬多商家、20萬人次參與學習，微博閱讀量超過1億，運營團隊在持續聚合資源中快速試錯，鎖定和實現目標。

業務進化能力是企業核心競爭力。越是面臨不確定性的環境，越是充滿了發展的機會，每一次危機、挑戰、困難都是孕育偉大產品的機會和搖籃，企業需要不斷挑戰自己、否定自己，培養進化能力。在清華-阿里新商業學堂的企業案例課上，國內零售領軍企業老總曾提出一個問題：盒馬的核心競爭優勢究竟是什麼？今天我們把這個問題拋給各位企業，我們現場各位企業家給出了答案，這些答案都有道理，我們盒馬這位老總的答案是什麼呢？盒馬最大的優勢是業態進化能力：從一個盒馬鮮生，不斷進化出盒馬菜場、盒馬F2、盒馬mini、盒馬小站、盒馬裡等，這個業態拓展過程就是它不斷調整目標，不斷否定自己，不斷進行業態創新的過程。所以，在座的企業需要思考的問題是，如何構建跨物種的進化能力，如何能夠進化成另一個不同的自己。

只有構建低成本試錯能力，才能在決策快速迭代中逼近目標。

啟示二：組織活力：從Manger到Leader，激發自組織的湧現

阿里應對疫情中所體現出來的速度、效率和創新，折射出的是阿里內部強大的組織創新活力，這種活力來自哪裡？這種活力來自於，阿里沒有Manger，只有Leader，來自於自組織的湧現。

“阿里沒有Manger,只有Leader，阿里組織的核心在於如何面對快速變化的互聯網市場，如何高效地組織各類資源，如何激發每一個個體的潛能，實現自我組織、自我管理、自我驅動，通過多部門協同應對各種不確定性。”

“每一次危機、挑戰、困難都是孕育偉大產品的機會和搖籃，面對各種困難阿里同學們感到迷茫和困惑時，都要回到如何服務好客戶這一初心上來。”

“想像力是第一生產力。阿里員工與其他公司的員工最大區別在於他們的想像力，阿里是一個高想像力的企業，因為他擁有一批高想像力的員工。”

這是之前一次培訓中學習體會中的幾句話，這次疫情應對中有三個小案例充分體現和闡釋了這一認知。

案例1

7小時上線全國第一個縣級基層疫情防控系統。大年初一（1月25日）上午10：30，接到縣級政府疫情防控信息化系統開發需求，11點來自三個不同業務團隊的專家組建完成項目組，12點完成與縣政府業務需求溝通，16點疫情防控系統內部測試版上線。2月1日該系統推向全國，2月20日全國104個市、區上線疫情防控系統，大大簡化了基層疫情統計工作量。

案例2

杭州健康碼在全國快速普及。健康碼是企業、政府在控制疫情基礎上精準復工的重要手段。2月10日杭州健康碼上線，2月15日浙江11個地市健康碼上線，2月16日國辦電子政務辦推廣杭州健康碼。健康碼是如何實現快速高效地開發、部署、應用？面對初期“平臺功能每小時迭代+政府需求每日迭代+碼和平臺定位快速迭代”的挑戰，來自釘釘、阿里雲、螞蟻、宜搭、GR等多團隊快速協作，這種協作是基於統一通用平臺+小團隊快速決策+部門聯動與內外協同，基於自組織方式湧現的小團隊分層分段快速決策。

杭州健康碼快速向全國推廣

案例3

24小時完成“浙江省疫情防控公共服務管理平臺”開發。疫情防治需要把成千上萬家醫院病情、醫用物資信息彙總方式，從傳統基於Excel表手工方式升級為數字化方式，同時開發一個面向公眾的“新型肺炎防控公共服務管理平臺”。1月26日（大年初二）項目啟動，27日覆蓋全省衛健委人員“疫情信息採集系統”開發完成，29日覆蓋浙江省11個地市衛健委、90個區縣衛健局、上千個基層防控工作小組。

我們可以看到，這三個案例都是在應對疫情中開發出新業務、新應用，如健康碼、復工碼、疫情報送系統，更為重要的是，這些新業務的開發團隊都是來自釘釘、阿里雲、中臺、宜搭、GR等多個部門臨時組建封裝的，是阿里經濟體內持續湧現的自組織，開發團隊中許多同學都是第一次見面，但不影響他們高效地協同與合作。組織的活力體現在自組織的湧現，在於找到頂層設計、放權一線、分層分段決策的平穩點。

這種自組織的湧現，可以從更宏觀的視角來審視。阿里數字經濟體有一個資源池，包括各類開發工具、數字中臺、業務中臺、協作工具，在這個資源池之上有釘釘、阿里雲、螞蟻金服、數字政府團隊。面對一場不確定性的疫情變化，基於特定開發需求快速封裝出新的作戰單元，快速開發健康碼、復工碼、疫情報送系統等各種各樣的系統。

面對不確定性，面對數字化轉型，所有的組織都要思考一個問題：如何從工業時代的組織向數字時代的組織切換。1995年7月，芝加哥持續高氣溫熱死了700多人，2002年美國社會學家寫了一本書《熱浪：芝加哥空難的社會剖析》，作者提出了一個問題：運行在強規章、慣於處理確定性事件的傳統組織，能否有效地應對一次突發事件？很多時候面對一個不斷變化的市場，企業按照原有的工作方式、思維方式操作，可能沒什麼錯，但是在一個高度不確定性的環境中，失誤將不可避免。基於確定性的組織行為慣性，是造成突發事件應對失誤的元兇。互聯網競爭策略中有一個關鍵：高頻打低頻，一個組織的常態與突發應對的區別在於：常態化的低頻決策機制適應不了突發事件中的高頻決策需求。如何構建一個組織的高頻、多中心、短鏈路決策機制，是一個組織從工業時代向數字時代切換的必由之路。

從工業時代到數字時代，組織的切換演進表現在：決策單元從線性控制的單中心到網絡協同多中心，組織特徵從機械化到生態化，任務來源從上級組織安排到自己定義，決策法則從制度導向到文化導向，決策過程從流程導向、程序優先到效率導向、效率優先，決策意識從堅持經驗主義到警惕經驗至上。

數字經濟時代如何重建新的組織細胞？新組織湧現的背後是價值觀導向和利益導向，正如張勇所說，絕大多數協同問題都不是態度問題，而是生產關係沒設計到位；要在一個扭曲生產環境下希望大家一起合作，本身就違反人性。

啟示三：技術平臺：加速從傳統IT架構向雲架構遷徙

我們看看在過去1個多月應對疫情過程中阿里新業務開發和運行效率：復工平臺1天上線，健康碼1天上線（常規需要30天），基層疫情防控系統1天上線，浙江省疫情防控公共服務管理平臺1天上線，健康碼4天全省複製，健康碼5天全國推廣等。

疫情中阿里跨地域、跨團隊、跨BU的高效協同、協作效率來自於哪裡？阿里是全球第一家核心業務系統全面上雲的公司。

除了全面上雲、基於釘釘的多地協同辦公平臺，新產品新業務的高效開發也得益於基於雲平臺的高效開發工具——阿里宜搭。阿里宜搭這個雲原生、低代碼開發工具，是實現新業務新產品高效開發有力武器。通過宜搭，人人都能使用0代碼應用搭建平臺。沒有編碼能力的人，通過宜搭可視化拖拽的方式，都能輕鬆搭建出自己的應用系統。傳統模式下需要13天完成的應用，用宜搭2小時便可完成。以差旅報銷為例，傳統開發需要3周時間，宜搭只要1小時。阿里及40家生態化公司2000個SaaS應用，宜搭通過雲化方式服務超過1000家企業。

低代碼開發工具已成為構建產業生態的核心構件。我們大家都關注GE、西門子的工業互聯網，2018年西門子工業互聯網平臺mindsphere，收購了一個低代碼公司Mendix，Mendix跟Mindsphere結合起來，基於工業互聯網平臺讓那些沒有經過代碼訓練的人，可以將自己的經驗知識沉澱在平臺上。低代碼開發工具是打造雲生態不可或缺的工具。

啟示四：創新模式：與客戶共創是數字時代創新的基本形態

這次應對疫情過程中，新業務新產品開發最重要的創新模式就是與客戶共創。杭州抗疫中開發了各種各樣的系統，浙裡辦APP、浙江省新型肺炎公共服務與管理平臺、自動化全基因組檢測分析平臺、智能社區防疫系統等。

我們來思考一個問題，這些新業務，這些APP是誰開發的？有人會說是釘釘開發的，是阿里雲開發的。事實上，政府端每天會有100多個新需求，每小時平臺功能都在迭代，各級政府事實上已經參與到產品的開發中。成千上萬居民用戶使用健康碼等各種新服務，人們會提出各種各樣反饋意見，廣大用戶也在參與開發。事實上疫情期間健康碼等是阿里、政府、用戶等多個主體一起協同開發的產品。企業與用戶交互的頻率、廣度、深度，以及對需求的洞察力是企業的新型能力，未來所有新品開發都將是與客戶共創的過程。

阿里2B端數字化轉型的解決方案也秉持這樣的理念。阿里商業操作系統（ABOS）的核心理念就是數據智能創造端到端的價值，對物理世界裡的人、貨、場在虛擬世界中去重建。阿里商業操作系統（ABOS）的核心理念就是以消費者運營為核心，通過數字商業基礎設施重構，實現端到端數字化和全域數據智能，構建持續增長、高效運營的數智化企業。

無論是應對疫情，還是阿里商業操作系統，未來數字化轉型一個核心理念是，企業產品創新、業態創新、服務創新都是與客戶共創的過程。

啟示五：文化基因：面向數字經濟實施一場組織文化層面的“轉基因工程”

組織的變革、技術的變革背後是文化和價值觀。文化在無形中指導著每一個員工、每一個組織、每一個團隊、每一個BU面對不確定性時做出選擇。許多決策並非基於流程或某種制度，而是基於文化價值觀的決策。文化價值觀的作用既內化於日常行為，也體現在兩難抉擇的關鍵時刻，是自組織能夠湧現的基礎。面向數字經濟，所有企業都要實施一場組織文化的“轉基因工程”。

問題就是機會,疫情是全社會的數字化轉型在意識、工具上的再啟蒙、再教育,創新往往是在泡沫、危機、顛覆等非常狀態下演進和湧現,此次疫情也是一次在線生活、工作和學習方式的“強制體驗”。但這些機會稍縱即逝，搶抓機會需要組織的主動性、創造性，以及擔當、責任感，這些動力機制形成的背後都可以看到文化價值觀的作用。疫情期間開發的每一個新產品、新業務，都是客戶第一價值觀的一次實踐。

完成組織層面的“轉基因工程”，是企業邁向數字經濟的“入場券”。互聯網新技術加速了組織形態的分化，面對不確定性，傳統僵化的組織暴露了組織能力的失衡；加速構建與互聯網技術相適應的開放、扁平、靈活的組織體系，實施組織層面的“轉基因工程”，是本次疫情給企業的重要啟示。它體現在，組織邊界從封閉走向開放；組織方式上，構建起自組織湧現機制，重建組織生命週期；合作機制上，從串聯走向並聯再到網絡，構建生態化的協作網絡；組織架構上，構建小前臺+大中臺的新體系。

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