新任图灵奖得主都来自一家动画公司，他们做对了什么？

今天，有 “计算机界诺贝尔奖” 之称的 ACM AM 图灵奖（ACM A.M. Turing Award）公布最新一届获奖者。两位获奖者分别是 Patrick Hanrahan 和 Edwin Catmull。

△新一届图灵奖得主，图自ACM中国

两位科学家通过概念创新以及对软件和硬件的贡献，从根本上影响了计算机图形学领域。

他们均曾为全球顶尖动画公司、3D动画开山鼻祖皮克斯（Pixar）创始团队中的一员。很多人对皮克斯动画作品也都有着极其深刻的印象，从《玩具总动员》到《海底总动员》、《怪物公司》、《飞屋环游记》、《头脑特工队》，再到《寻梦环游记》，几乎每部作品都是一个传奇。

为什么皮克斯能获得如此巨大的成功，除了两位科学家在科研和技术上的贡献，还有些什么不为人知的秘密呢？

2019年3月，在高山大学硅谷站学习期间，我们有幸邀请到了本次获奖人，皮克斯创始人之一Edwin Catmull为高山的同学们讲述他的企业管理和人生管理“真经”，值此图灵奖公布之际，重发此文为教授贺喜，也重新学习他的人生智慧。

△高山大学学员与导师Edwin Catmull合影

*以下根据Edwin Catmull 2019年3月7日在高山大学硅谷站的课程整理而成。

本文6792字丨10分钟阅读

整理丨张明＆何灏玥

△Edwin Catmull

课前思考

1、为什么公司里的新人和有些部门会天生觉得低人一等且不抱怨，问题根源在哪里？

2、如何开“智囊团”会议？

3、部门之间抢人合乎逻辑吗？

4、两家公司合并后，团队应该合在一起还是分开独立？

如何让一个团体更有创造力？我们周围很多人都很有创造力，问题是“如何更多地激发人们的创造力?”

我们正处于科技大变革的时代，有三种支柱理念至关重要。

什么是支柱理念?支柱理念是可以引导整体思维的方向，只有寥寥数语，可能听起来不错，但没有实际价值，当然，除非我们在其指导下做出行动。

聪明人为什么会做愚蠢的决定？

第一种支柱理念是，如何看待我们期望产生的影响？

首先就要思考什么是创造力。大多数人对创造力的理解过于狭隘，一提起创造力就会联想到艺术与科学，联想到新事物的产生。人们会将科学归于创造的范畴，即便如此，这种观点仍过于狭隘。

我认为创造就是解决问题的过程，无论是电影情节的问题还是商业运作的问题，抑或是家庭、合作伙伴、客户甚至竞争对手间的关系问题。

由此人们自然而然就会提出一个问题：如何才能更具有创造力？实际上不应该问这个问题。人们应该关注的根本的问题是哪些管理、文化和个人因素在背后阻碍了创新与变革。

20世纪80年代，硅谷的成功企业都有相似的模式：一有创造性思维的人才，二有资金支持，三有良好的执行力。

这样的企业能够产生巨大社会影响。他们吸引最优秀的员工，接触客户和了解客户的需求，这便是创造性的环境。

然而，往往在这个时候很多公司会做出一些非常愚蠢的决定，这个愚蠢不是说现在回头去看觉得愚蠢，而是在当时就很愚蠢。

我知道很多这样的人，他们本来聪慧过人、有创造力、经验丰富，很难理解究竟是什么让他们做出那些愚蠢的决定。显然，这些原本成功的团队出现了一些问题，由于某种原因他们偏离了轨道，这些聪明人忽视了一些至关重要的东西，于是在不知不觉中，原本富有创造力的人变得缺乏创造力。

虽然不知道这些因素是什么，但它们藏匿于暗处，强大无比却不易发现，躲过了成功企业的法眼。这时我想到既然成功企业都意识不到自己的问题，那我很可能也意识不到我的问题。

根本意识不到的问题，还谈何面对与解决呢？所以我认为这才是根本问题

我也遇到过这样的问题。

1991年，我们公司拿到了一个大项目，负责电影《玩具总动员》的制作。四年后我们成功了，这成功也带给我们很多启示，在我们所做的探索中有些是正确的，也颇有成效，但还有很多做法现在回头去看完全是错误百出。我们也意识到必须直面自己的隐性问题。

所谓隐性问题，也就是那些电影制作完成后才显现出来的问题。

由于当时全公司上下所有人没有一个人会制作电影，尤其还是使用电脑制作动画电影，所以在电影制作过程中，我们招兵买马引进了很多新人，有精通技术的，有擅长美术、动画制作的，也有负责创意的人员。但是这些人对程序管理一窍不通，所以我们又从洛杉矶好莱坞引进了一批管理人员即制片团队。

当我们成功完成《玩具总动员》，正要开始制作下一部电影的时候，突然发现制片经理们的心情都十分沮丧，甚至不想参与下一部电影的制作了。他们感觉自己在公司仿佛是低人一等。

这让我很困惑，因为在制作电影的过程中谁也没有什么怨言，所以问题是为什么他们之前没有怨言？

一部分是文化原因，好莱坞电影制作的模式就是制片经理在一家公司就只负责这一部电影，合作结束后就各奔东西了，也没有什么可抱怨的，要是满腹牢骚就可能错失下一份工作机会。

造成他们避而不谈的第二个原因是，制片经理也知道自己正在缔造历史，创造新事物的过程总是振奋人心的，所以他们才对自己的负面情绪只字不提、甘心忍受。

后来我去了解技术人员和创意人员对管理人员的看法，结果他们确实认为管理人员地位比自己低。而造成这种情况的原因是制片团队制定的信息流传递程序，实际上妨碍了工作进度，所以大家才把管理团队看成累赘。

在这个程序里人与人不是直接交流的，我们意识到大家其实需要直接沟通，不需要什么复杂的沟通渠道和程序，于是便开始着手解决。

到第二部电影的收尾阶段时情况改善了很多，管理团队和技术、创意团队已经不分上下、平起平坐了，这一改变对我们非常重要。不过实际上在那之后，每当我们招收新人，这些新人都会产生自己低人一等的想法，他们同样不会抱怨什么。你还得继续找出根源所在，加以解决。这就是为什么我刚刚说，这些问题是隐性问题。因为一开始团队里的人对此只字不提，他们什么都不说，直到它真成为严重的问题了，你才会发现。

如何开”智囊团“会议？

很多组织和团队能给公司带来了积极的影响，但我要讲的这件是其中至关重要的一个，那就是我们所说的“智囊团”。

我们的“智囊团”最初有6个人，之后“智囊团”的成员不断变化，与最初完全不同。“智囊团”也不再是固定的一群人，它成了我们组织会议的一种方式，但我们仍然称它为“智囊团”。开会的时候这些参会人员就叫“智囊团”，会议结束“智囊团”也就解散了。

“智囊团”有三个最基本的原则：

第一个原则是智囊团的交流是平等的，是电影制作人之间的交流，而不是老板与员工的交流。这一点非常重要。我们有意打破开会时的权力等级结构，让大家平等且充分地交流，让导演和创意团队展示他们的创意和成果。我们定了个规矩，公司任何人都不能对“智囊团”的发言人指手划脚，包括工作室的负责人，包括我，谁也不能干扰发言人。这样做的原因是为了让领导层更多地倾听。

第二个原则是真诚地说出自己的观点，说出你的真实想法，不要光想着怎样才能不丢脸，怎样避免尴尬。你的任务不是装装样子，而是要坦诚地说出自己看到的真实情况。

第三个原则是仔细观察每个与会者开会时的状态，实际上这不是与会者的任务，这是我的任务，或者是公司其他领导层的任务。具体来说就是我们走进会议室，假装很明智的样子，好像已经知道如何解决问题，我们要观察“这个团队合作得怎么样，成员是否互相帮助，是否有人卖弄炫耀，是否有人为了避免冲突而有所保留、心口不一，为什么会这样，有哪些个人原因呢？”你要在大家身上寻找微妙的线索，也就是说我们要关注个人的状态。

这些与电影制作和创造相关的概念，都归属于第一个范畴也就是第一个支柱理念。对应的问题是我们期望对世界，产生什么样的影响。

对皮克斯公司来说问题就是，我们希望我们的电影对世界产生什么影响？更笼统来看，

如何审视失败？

虽然我们取得了一系列的成功，但某种程度上每部电影其实都有严重的败笔，这些失败的教训让我们审视自己，对自身有更深刻的认识。

第一个教训便是要反思失败和错误。

近年来失败似乎成了一个非常流行的话题。“失败是成功之母，失败来得最早越好，越快越好”，而其中存在的问题是，“失败”这个词从根本上来说有两种不同的含义：

第一个含义是失败是人生经历的一部分，随着成长我们能逐渐认识到这一点。我们做出尝试没有成功，从中汲取经验教训。

第二个含义便是有很负面的含义的“失败”，比如考试不及格、毕业后找不到工作、项目失利、公司破产、恋情告吹、人脉不顺等等全都是，这样的“失败” 周围总是伴随着明显的危险气息，意味着我们不够聪明或者把事情都搞砸了。

这两种含义在我们心中根深蒂固，我们常常将二者混为一谈。

对大多数人来说在，情感上很难将这两层意思区分开来，而我们必须意识到第二种含义的存在和影响，通常人们会将失败的这两层含义理解为伤痛之末、涅槃之始、艰难困苦、玉汝于成。但我更倾向于把失败解读为尝试新事物的必然结果。

不过要转变对失败的看法是很困难的，因为我们所惧怕的是未来可能出现的失败。未来发生的事情可能是灾难性的，可能会失败得一塌糊涂，正因如此我们才会对未知心怀恐惧。

期待失败具有教育意义这种想法是好的，但只有失败发生之后，我们才能确定它是否有教育意义。这就会出现另一个问题，那就是，人们很容易认识到零失误的重要性，在某些行业尤为如此。

比如说以航空为例，零失误对于飞机制造商非常重要，对于航空公司非常重要。你在乘坐飞机时，零失误对于你也非常重要。再以医学为例，虽然我们的身体非常复杂，病症难以治疗，但我们总希望医生的治疗过程能实现零失误。

生命中大多数情况下零失误并非这么重要。比如在教育孩子、开会等过程中，怎么可能做到零失误呢？让任何人不犯任何错这个想法本身就是错的。那要是让大家随意犯错，最后犯了40个错，这样就好吗？也是不好的。因为这么多错误的想法会浪费很多时间，结果还对问题的解决完全没有帮助。

所以零失误不好，40个失误也不好。那多少个失误才算好呢？

我没法给你确切数字，但重点是你要明白，不能走极端。特别是你应该摒弃零失误就是好的想法。你得意识到要允许一些失败的发生，有时候犯点小错也没关系，有时候它们甚至能激发更多奇思妙想。既然我们无法厘清失误的边界，干脆就顺其自然好了。

另一方面，在大多数情况下，人们不愿说出自己的恐惧。

我借用皮克斯的一个例子加以说明，从这个例子中可以看出哪怕是那些勇于冒险且曾经有过冒险行为的人，他们仍然会趋利避害、明哲保身而不去冒这个风险。

皮克斯公司在电影制作方面设立了多个部门，制作电影时每个部门都会组建自己的团队，这些团队在组建的时候都想把工作室里优秀的人才拉进自己的团队，所以每个部门会选择自己喜欢的人，将名单交给联合制片人，最后由联合制片人进行人员分配。这些联合制片人之间彼此欣赏也经常合作，但在选人的时候总是互不相让、剑拔弩张。

我发现这种会议一般没什么用，我从来不喜欢这种选人方式。

然而后来经调查发现，没有选到喜欢的优秀人才，冒风险去选其他成员来完成工作的时候，其他成员无法达到预期要求的比例只有5%左右。这个比例出奇的低，但是大家每年还是会花很多时间和精力奋力去挑选自己喜欢的员工。

这也说明大家还是在追求零风险、零失误，可以看出那些自认为敢于冒险的人在组建团队时仍然在努力追求零风险、零失误。

最关键的问题是团队领导抢人其实是不合逻辑的。因为5%可以算合理误差，新人的加入并没有增加团队工作面临的风险，所以抢人大战在逻辑上是错误的。不过就算指出这一点，让团队领导者意识到抢人大战没有意义，他们还是会继续抢人，因为规避风险的情绪太强烈。

当意识到了问题所在，于是我们剥夺了剧组选任演职人员的权利，转而交给了各部门负责人事的领导手上，选人过程也进一步优化。

我们花了很久才弄明白这个问题，才搞懂人们对风险的惧怕以及这种惧怕有多强大。

那么接下来的一个问题就是如何让员工明白在公司没有必要惧怕风险。我个人认为，在一个团队里需要有这么几个人，他们有些疯狂，有些大胆，能够给团队施加压力，但只要他们的行为不伤害其他人，你就要容忍这种不寻常的行为。但这一点其实不太容易实现。

在公司刚成立的时候可能还容易一些，但随着公司越来越成功，做到这一点也越来越困难。循规蹈矩的观念已经在人们心中根深蒂固。

大概7年前，有一次，动画部门决定拆除一辆旧车，把它搬到动画工作室重新组装，就在工作室的中间。

所以那天一进门就看到一辆车，一辆锈迹斑斑的旧汽车放在工作室，谁也没有征求同意，没有人问“我们可以这样做吗”，

这就让员工明白这种事情可以做，这就是一个非常理想的自由的团队。有些事情可能比较离奇，会让你觉得“这干的是什么事啊”，但其实这种无需许可的自由是个好现象。

关于电影制作的第二个教训是新想法的脆弱性。

皮克斯所有的电影一开始都很差劲，我说这话不是在故意自谦，电影一开始是真的都很烂。

举个例子，比如电影《飞屋环游记》，第一个版本的《飞屋环游记》完成后，唯一保留下来的就是一只鸟和“飞屋环游记”这个名字。

后来故事重新编排，在开头设计了一段开场白，时长约20分钟，主人公变成了老人卡尔和他的妻子艾丽。故事从他们的童年开始讲起，两人一起长大，相伴到老，直到艾丽去世。悲伤之余，卡尔将无数个气球绑在自己的房子上飘走了，一起飞起来的还有藏在房子里的男孩。他们飘啊飘，降落在一架秘密的俄国飞船上，飞船下面画成了云朵的样子，所以地面上的人们没有发现，而且飞船上没有鸟。这个版本也没通过，但一开始的开场白非常精彩。我们感受到其中蕴含了真挚的情感。

所以下一个版本中编剧决定让房子降落在委内瑞拉，在那里有一个老人名叫穆兹，穆兹住在那儿是因为那里有一只鸟——第一版里的鸟又回到故事里了。这只鸟会产蛋，人们吃下它的蛋就能益寿延年，所以穆兹一直住在那儿吃这种神奇的鸟蛋。

这就与最终版本很接近了，这时电影制作时间也所剩不多了，不过魔法鸟蛋还是没能通过。所以在最后阶段我们删掉了关于鸟蛋的情节，在最后关头，一开始那20分钟的开场白被删减到四分半的长度，成为了电影宣传的一个亮点。

所有这些努力共同成就了这部美妙精彩的电影，电影最后的成片与初期的构想完全不同。

在制作团队完成电影制作的过程中，我们必须保护和支持这个团队的意见。每一部电影都有不同的制作过程，有的电影一开始就能确定核心主题，有的则很晚才确定，比如我们目前正制作的一部电影在初期阶段就已经确定了要表达的核心情感。

在我看来想法不是最重要的，最重要的是团队合作，如果配合得好就能解决问题

2006年我们翻开了新的篇章，迪士尼收购了皮克斯，我们一路目睹着迪士尼制作了很多优秀电影《小美人鱼》、《美女与野兽》、《狮子王》、《阿拉丁》，取得了巨大成功，但在《狮子王》之后他们迅速开始走下坡路。当时皮克斯正如日中天，迪士尼就收购了皮克斯，我成为了两家工作室的首席执行官。

我一直坚持两家工作室应分开运作，员工可以分享想法，但不应该百喙如一。我认为即使是在同一行业，如果不同的团队成员能有自己的个性，彼此互相欣赏，分享创意，这样会更有利于团队快速发展。

我们没有冗杂的官僚体系，每个员工都有自己的身份，能让自己产生认同感的身份。那么在皮克斯，我们自己的员工对皮克斯有认同感；在迪士尼动画，他们对迪士尼有身份认同感。

两方的成员可以把对方视为兄弟工作室，可以分享创意，可以互相帮助，但不会为对方做事 制作电影，不会为对方出生入死。因为自己解决自己的问题，这点非常重要

我们到了迪士尼之后也建立了一个“智囊团”，还要让迪士尼调整他们的工作方式，因为他们总希望自己的工作室和工作程序能够不犯任何错误。我到迪士尼之后花了四个小时说明我们要在迪士尼执行的新规则、新制度，他们的成员都点头同意了。之后他们花了整整两年的时间才让“智囊团”有效运作，整个工作室花了三年的时间才能够有效运作。

为什么从一开始就达成一致愿意去做的事要两三年的时间才能真正实现？

认同某件事和真正执行这件事是有很大区别的。比如认同一种价值观或按照你的方式去工作到真正的实践 这中间有天壤之别。此外非常重要的是要那些在心中根深蒂固的东西的形成是一个漫长而艰难的过程，要改变他们需要付出很多努力。

除此之外，还有一点非常重要，那就是迪士尼动画收购皮克斯的时候，迪士尼动画被认为是创意上的失败，他们的电影不太好。他们获得成功时被认为既是创意上的成功也是商业上的成功，但其实员工基本都是同一拨人。

所以员工其实是有创造性的，我们所要做的就是消除障碍，让他们的创造力开花结果。

刚刚我所说的这些都属于第二个支柱理念的范畴，即员工的安全感。此处我们要解决问题是如何对待员工、支持员工。

具体来说就是员工有没有提出反对的自由，我们是否尊重错误，是否愿意在选人时冒险，是否会让员工感受到地位上的差距，我们是否明白哪怕劳苦功高也永远不能成为不良行为的借口，员工是否可以放心大胆地把旧车拆掉再在工作室重新组装，开会时无职无权的员工能否自由表达意见，如果他们不敢表达，你就要让他们感受到自由的氛围，如果他们敢于表达说明这种自由已经实现了。

当然我知道在皮克斯，有时候我们也会打破这些规则，突破常规，不断挑战自我，质疑自我。

甚至我想说在某些方面我们越是成功，要坚持贯彻下去就变得越困难，因为它们总是不断地出现，我们总要不断面对，解决这些问题。我知道每个人都是不一样的，大家有不同的专长和技能，也有不同的动机，但只要给他们机会，每个人都能做得更好。这并非异想天开、难以实现。

我相信如果有机会，每个人都能成长。

我们应该怎样应对世界的变化？

最后一个支柱理念就是是技术变革。技术是皮克斯的基因，非常宝贵，很受重视。当然你可能认为我之所以这么重视技术，是由于我自己的技术背景，但是并非如此，这是一个文化问题。

曾经皮克斯获得了巨大的成功，那时迪士尼工作室的董事长看到皮克斯发展势头良好，于是就去问迪士尼动画要不要收购皮克斯？他们说，“不 这只是昙花一现。”我认为他们这样想并不是因为他们受到了电脑动画的威胁，也不是像某些人猜测的那样，他们不喜欢这个工作，真正的问题、最重要的区别是他们看不出我们的技术其实跟他们密切相关，他们没有意识到其中的关联。因为我们的技术并不能解决他们的问题这才是他们拒绝收购的原因。

当然后来我们崛起了，皮克斯在电影制作方面尽了最大的努力，超越了迪士尼。因为他们还固守着自己的旧观念，而我们已经创造并掌握了全新的技术工具。

当然我们形成了自己的运作模式之后也会落入同样的陷阱，所以我们也迫切地需要认识到计算机芯片更新换代得越来越快，软件迅速革新，大学毕业生和公司员工的技能水平也正在革新，世界每个角落的习惯都在改变。

我们应该把这些变化看作是获得新生的机会，我们应该努力掌握一切新出现的事物，努力尝试新鲜事物。如果我们尝试了但没有成功，最糟的结果无非是损失一些经费，毕竟尝试新事物不是免费的。虽然花了一些钱但是我们能有所收获。如果我们没有尝试结果这种新事物能够成功，那就意味着有人超越了我们。

这个支柱理念也能归结为一个问题“我们如何应对世界的变化？”

“总结：

如何看待我们期望产生的影响？

此处我们要解决问题是如何对待员工、支持员工？

我们如何应对世界的变化？

这三个支柱理念相互交叠，互为支撑。我们要保护和培养的是每个领域的具体做法，而创造力就体现在我们如何回答这些问题之中。

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