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導讀
早期創業公司的股權分配設計主要牽扯到兩個本質問題：一個是如何利用一個合理的股權結構保證創始人對公司的控制力，另一個是通過股權分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實力的合夥人和投資人。
很多企業想對員工做股權激勵，但是卻不知道如何設計，也有很多的企業實行合夥人計劃。但是究竟是要員工成為合夥人還是股東？
讓員工先成為合夥人，再成為股東
企業有100名員工，如果有80人是股東，這家企業一定做不好。如果有80人是內部合夥人，這個企業一定更加強大。
股與權、合與夥的真實含義
股是投入與收益，權是責任與權限。
合是合力與創造，夥是夥伴與團隊。
“股權”強調利益與權力。
“合夥”強調團隊與創造。
先讓員工成為合夥人，凝聚團隊合創業績，再讓優秀的合夥人逐步成為股東，擔責分利，共享發展。
合夥人和股權有什麼區別呢？
夥人模式為何強大
1.OP的核心價值在於先將企業做強做大，然後分享增量價值。
2.OP的激勵來自於增量利潤再分配，並不佔有老闆的既得利益，反而幫助老闆創造更大的利潤增值。
3.OP不佔有公司股權或股份，因此絕不影響老闆的控制權，在操作上更加簡單易行。
4.OP激勵可控，以一年一輪為限，到期自動終止，並根據最新的經營狀況實施新一輪的合夥人激勵，因此退出靈便.設計靈活。
總結：OP合夥人模式不僅不會增加企業的激勵成本，反而會讓合夥人團隊倍加努力，為股東創造持續的更高的剩餘價值！
合夥人模式的12個核心價值
1.合夥人出錢更要出力。
2.合夥人出錢卻不佔有公司股權。
3.合夥人分享的是超價值，向市場增量要利益分配。
4.合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
5.合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。
6.合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權分離。
7.合夥人將管理者轉變為經營者。
8.合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
9.合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。
10.合夥人將傳統的虛擬股份、增值獎勵股、在職股高度融合。
1.在員工、合作商成為股東之前，先做合夥人，實現從“戀愛、同居到結婚”的佈局。
12.合夥人模式設計靈活，退出方便，分配科學，是短期激勵與長效機制之間的重要橋樑。
案例：某企業內部合夥人的進入標準
1.本輪內部合夥人的對象
①公司主管級以上管理層人員。
②入職公司12個月以上。
2.除以上基本條件外，內部合夥人還須滿足以下條件
①願意長期為公司服務。
②高度認可並追隨公司使命、價值觀。
③主動為公司團隊做出貢獻。
④同意遵守本計劃書的相關規定與要求。
⑤經公司考核達到職位的任職條件與工作標準。
⑥在成立公司職業合夥人之日前的在職期間一年內沒有發生嚴重的違規違紀及損害公司利益行為。
推行合夥人模式的關鍵因素是什麼?
1.月做KSF薪酬全績效，年做內部合夥人，形成中短期激勵的組合。
①沒有短期激勵，中長期激勵會失色。
②彈性小，力度就不大，員工創造力就不高。
③員工做到什麼就能得到什麼，這個思維還不夠，員工做不到什麼就會失去什麼，這樣才能加力。
④年紀輕、層級低的員工更關注短效，你送他股權也白搭。
⑤KSF可以從月做到年，從個體利益發展到共同利益，讓員工從管理層轉變成經營者。
2.合夥人必須是團隊：從IOP內部合夥人到POP項目合夥人，形成全面的整合，讓80%以上的員工都能逐步成為合夥人。
3.合夥人必須做增值，因為增值才能體現合夥人模式的價值。
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