近期，yiqing下，用工短缺，或一些人閒置在家，一些企業也開展了職位共享，員工共享，甚至跨公司的員工共享。這是企業自救，也是解除以前對員工的束縛，給予更多自主權。
自從“大眾創業，萬眾創新”號召提出來之後，全民創業的心智已經被點亮，隨著互聯網技術的發展，社交電商、微商新物種的出現，全民創業可謂再上一個新臺階。這時，無論我們身處大企業大產業，還是身處小企業小細分領域，無不沉浸其中。
這時，老壇裝新酒，社會中有人在倡導“阿米巴模式”，尤其在傳統家電領軍企業海爾的催化下，內部孵化新項目越來越成為趨勢。
無論“共享”還是“阿米巴”，企業的出發點還是基於人才的最大化利用。這樣，內部創業就被提上日程。今天，我們就來聊一聊內部創業那點事，企業為什麼要內部創業？內部創業可否挽留住員工以及需要怎樣做，才能更好地促進企業和個人的良好發展。
01企業為什麼要內部創業
大部分企業因為內憂外患，需要內部創新
首先要認真地想一想，為什麼要做內部創業呢，我想，無非是內憂外患，這是主因，當然，也有一部分企業，比如像退休的馬爸爸針對阿里人員離職的問題表態說，企業發展成熟了，優秀的人才要向外輸送，這樣的態度超然物外，值得我們尊敬，且不論其言語是否言不由衷。
鐵打的營盤，流水的“將領和兵”
企業發展到一定階段，需要通過內部架構的一定程度的重構或技術的革新來保持其活力，避免流程僵化，人員思維固化。
員工需要不斷激勵。無論是基層還是高層的員工，在團隊裡，都需要企業不斷地激勵，管理的行為科學流派奠基人之一馬斯洛，著名的成果需要層次理論也提醒企業，不同狀態的人們需求是不一樣的。
企業的職位是有限的，在創業期時，可以實現野蠻增長，大量的早期員工開疆拓土，優勝劣汰，優秀的人員被相對穩定在一個崗位上或穩定在這個生態圈裡，時間久了，可能會失去鬥志。
處理不好人才與崗位，企業就成為行業的“黃埔軍校”
另隨著企業的發展和壯大，就需要不斷地釋放出更多的崗位，以利於公司新鮮血液的輸入，保證團隊的穩定性。
曾幾何時，大家都聽得到這麼一句話，某某企業是這個行業的“黃埔軍校”，比如通訊行業，最早的國產“三劍客”，波導、夏新、tcl，現在的魅族、酷派、華為，上榜的企業是開心呢，還是憂慮呢？我想應該憂慮的成分要大一點吧。
企業面對競爭，需要內部創業的力量
企業的競爭風起雲湧，行業的老大旁邊總是有那麼幾家挑戰者，這有利於行業的健康發展，對企業卻是挑戰。科技企業中，面對小米的競爭，華為重新起了一個“榮耀”，“稻尖對麥芒”，一定意義上來說，這也是內部創業。
面對競爭，華為的內部創業應該是一種傳統，當年，內部創業的代表人物李一男創立的港灣網絡也是基於這個氛圍。
企業進入新的領域、做微創新也需要內部創業
另外，企業進入新的領域，需要小範圍的試錯，也需要內部創業的氛圍，還有企業要做微創新，比如微信之父張小龍就是當年內部孵化的項目之一，也算是內部創業吧。
02內部創業要把握住的原則
那麼，內部創業實際運作，企業要把握哪些原則呢？才能做到創業團隊為我所用，不僅維持組織的穩定，還拓展了市場，真正地實現華麗轉身。
統一目標，統一管理
要確立戰略目標，內部創業要服從管理，這裡的管理就不是一句空話，要從企業股權架構、戰略目標、依託關係等方面來入手。
1、牢牢把握創業公司的股權
企業的股權架構，內部孵化的項目，母公司必須牢牢把握住股權，像當年的“華為-港灣”之爭，一定程度上是因為母公司脫離了對分公司的掌控權，才導致後面的戰爭，否則根本不會出現。
當前，在國內通訊數碼市場上，做的比較成功的企業應該是手機分銷代理商深圳愛施德公司，公司按照業務線的歸屬劃歸很多個子公司，比如做三星業務的歸屬一類，做榮耀手機的歸屬一類，做智能終端產品的也歸屬一類。母公司絕對控股子公司，各個子公司負責人及核心團隊出資入股，對子公司業績負責。這樣，既降低了公司整理管理的難度，又很好地調動了團隊的工作積極性。
2、統一戰略目標
戰略目標要統一，內部創業起步之前，要確立統一的戰略目標，母公司從整體上把握孵化公司的節奏，包括合適規模、進入時機、資源調配及整體節奏等要素的把握。
3、管理服從
管理服從，無論出於防止人才流失還是出於競爭的角度考慮做內部創業，創業公司都要服從公司的統一管理和安排，因為它自創立就承載了母公司的部分戰略職能，如果存在未能按照公司既定軌道實施的風險，那內部創業得不償失，不如不做。
4、選擇合適的掌舵手
選擇合適的掌舵手，這一點就不再展開來說，俗話說，選人才，德才兼備，德在先，才在後，當然，企業也要學會識人用人。
母公司要給予公共資源的支持
公共部門的支持很關鍵。內部孵化的公司往往出於賺取利潤、技術創新或拓展市場等等目的來做的，無論是哪一方面，就整個獨立公司運營來說，它還有一段路要走。
在初期階段或雙方商議的某個時期，母公司要為它保駕護航，提供服務。比如基礎的人力、財務、行政等等後勤事務，能夠做到相對齊備。愛施德的內部創業就是這樣，集團統一做好後勤指導和服務。
創業項目要和市場需求緊密聯繫
與市場緊密聯繫。內部創業不是過家家，所做的項目要與市場掛鉤，能夠在預定的大致時間內落地，而不是空談研發，為了研發而研發的，註定會是一場運動。
阿里的王堅博士在做阿里雲的時候，開始就面向市場，他能敏銳地把握到後期“雲計算”的普遍性和重要性，所以，這樣的研發或項目創立是有意義的，而且後續的發展也是能夠給公司帶來強大助力的。
03內部創業要規避的風險
當然，內部創業也有一些可能存在的風險要儘量規避，這裡簡單提一下。
小規模起步的“雙刃劍”
內部創業投入較少。內部創業開始可能就是一個項目在孵化，所以，有些公司可能不太重視，我認為，開始就不從戰略的角度來考量的內部創業，就不要做；
或者有的公司認為，小步快跑，小規模試錯。或許這種思路普遍存在，但這種做法也是一把雙刃劍，小規模投放可能會帶來幾個問題，
要麼曇花一現，失敗了，
要麼做著做著陷入到“無米之炊”的狀態，項目做得半生不熟，最後不得不壯士斷腕；
要麼小規模投放走漏了風聲，被競爭對手搶先一步，為他人做了嫁衣。
理論上來講，小投入小收益，大投入，大收穫。關鍵在於對時機、未來的把握度。
母公司內部管理實施不當
內部創業管理實施不當。在做內部創業孵化時，要考慮到組織管理及服務配套的能力，不能眉毛鬍子一把抓，最終財務投入過於分散，保證不了項目的落地實施，自然也達不到理想的效果。
04一點總結的話
內部創業是在企業發展到一定階段，必然要出現的產物，這個戰略做好了，有利於穩定團隊，有利於增強競爭力，有利於做大做強企業，美國硅谷就是很好的科技內部創業的典範。
做得不好，可能致使公司軍心渙散、業務分崩離析，說不準還培養了對手，發生李一男那樣的和原來母公司搶市場的現象。
所以，通過內部創業來拴住人心，它就好像一把刀，
舞得好，它就是企業的“屠龍刀”，
舞得不好，它就是企業的“七傷拳”。
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