在改革開放誕生的第一批民營企業中，美的是強者的代表：從1968年企業前身創立，到1993年股份制改革併成為中國第一家改組上市的鄉鎮企業，再到如今市值3700億元的全球科技集團，在波濤洶湧的時代變革和市場洗禮中，美的走出了自己的鍊金之道。
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美的究竟贏在哪裡？
“美的實際上很簡單，就是跟改革開放一脈相承，得益於中國發展和崛起的大背景。從1981年（註冊美的商標）一路上發展起來，這個過程當中，美的基本上得益於中國的改革開放、巨大的人口紅利、中國市場的發展、人民生活水平的提高。這個是根本。”方洪波說。
這位“中國最成功的職業經理人”，在1992年受到鄧公南巡的啟發，從國企辭職來到佛山，投奔改組前的美的集團並與創始人何享健相識。在“伯樂”何享健的培養和支持下，方洪波從企業一線逐步走到管理層，開啟了一段商界佳話。
改革開放的大背景是起點和根本，但這並不是支撐美的走到現在的全部原因。
家電企業曾經是一片藍海，依靠著低廉的勞動力成本和廣闊的市場空間，企業一度只要在生產與營銷上稍下功夫就可以收穫訂單；但是大浪淘沙，新的市場環境對企業的技術與戰略提出了更高要求，往日粗放型的發展模式面臨淘汰。
在方洪波看來，“過去的競爭力，大家發展依靠的是中國快速發展的大環境。通俗來講就是規模優勢或者是用規模來獲取低成本優勢。現在海外的增長受限了，國內沒有什麼增長，那你哪有什麼規模？以前每天都有擴大，但現在就是這麼大。
成本也沒有了優勢，現在整個東南亞只有新加坡（成本）比中國高，其他的國家都是比中國低，藍領和白領都是比中國的低，甚至包括東歐的國家都是比中國低，我們沒有了成本優勢。”
在新的環境下，企業如何能持久的生存和發展下去？早在2011年美的就確立了基本原則——“產品領先、效率驅動、全球經營”。
他講道，“在我們2011年提出來的轉型的三個主軸中，最核心的就是構建產品創新能力。無論怎麼樣，首先你的產品是與眾不同的，是非常有競爭力的，可以滿足用戶的需要，用戶願意花錢買你的產品，能夠給他帶來價值。圍繞這方面，我們做了很多的事情。”
簡單來講，這一邏輯是用兩片“綠葉”——效率驅動和全球經營去支撐產品領先這朵“紅花”。其中，全球經營不言而喻，美的海外營收佔比超過40%，依靠海外市場極大擴充了業務和營收體量；而“另一片綠葉”效率驅動則與美的的轉型升級密不可分。
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在高速公路上找出口
2012年方洪波剛剛接過何享健的班，在銷售形勢一片大好的背景下，美的集團出人意料的宣佈啟動經營轉型升級。方洪波看到了“薄利多銷”的潛在弊端，決心扭轉過去依靠規模效益的增長模式，但是這一轉型伴隨著的產品線調整和大規模減員，讓美的和方洪波遭遇了來自內外部的質疑和指責。
關鍵時刻，方洪波得到了何享健的全力支持。有媒體曾寫，“方洪波當時向何享健做彙報，稱自己壓力很大。何享健只說了一句話，‘做你認為正確的事情’”。
經營轉型在方洪波看來，就是非做不可的“正確的事情”。回憶轉型之初，他說，“當時受到了很多非議，我們當時的轉型就像在一條高速公路上跑著，突然告訴你前面是盡頭沒有路了，但速度不能慢下來的同時，你還要找到一條新的出口，要走另外一條道路。
效率驅動是什麼呢？以前成本優勢沒有了，做企業，尤其是製造業，沒有成本優勢就不行，我們要堅持效能驅動，效能驅動就是跟你在高速公路上換輪胎和找出口一樣的，你要找到新的成本優勢。
這個新的成本優勢就是通過效率驅動來建立的，而不是通過人口的紅利、勞動力的低成本以及環保等等這些隱性的低成本來建立的。建立新的成本優勢才能確保你的盈利能力，然後有了盈利能力和現金流，你才能去投入創新，讓產品領先。”
有何享健的絕對信任，方洪波大刀闊斧的幹了起來，逐漸在美的內部樹立了權威。實施這一轉型六年後，2018年美的年營收總額較2012年增長了約285%，利潤增長超過481%。方洪波說，“我們今天回頭去看，很幸運的是我們當時那樣想的就那樣做了，否則也就沒有今天了。
比如說一刀切的停止了所有生產要素的投資：2010年以後沒有在中國建一平方米的廠房，沒有拿一畝的土地，沒有新建一條生產線，對於我們這麼大的製造型企業，這是不可思議的事情。
我們所有的投資投到哪裡？投到研發和機械基礎設施，我們開始研究和開發體系（R&D）的分離。建立研究體系和開發體系，然後建立集團的四級研發架構，各個技術路線圖的規劃，每個產品都有未來的技術路徑，五年的路徑，這個是最起碼的要求，真正做到了研究一代、儲備一代、開發一代，從一個風扇到一個空調，全部的技術路徑和規劃都是非常清楚的。”
經營轉型升級的同時，美的瞄準了製造轉型，力圖淡化“傳統”、“家電”等標籤，由家電企業轉型為全球化科技企業。
根據既定的目標，美的開展工業互聯網平臺研究與建設，將自身的管理經驗、軟件產品及全球領先的機器人自動化能力集成，打造Midea M.IoT，推動自動化、智能化改造，建設智能工廠，加強人機協作，提高生產效率、提升產品品質。比如試製試產週期縮短45%、渠道庫存下降32%、排產效率提升83%、產品品質指標提升17%等等。
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“美的確實就是敢改”
方洪波相信企業的護城河需要靠風險積累，而應對風險就需要企業不斷顛覆自我。“企業家的精神本質上就是敢於自我否定，敢於不斷創新，去應對挑戰。美的確實就是敢改。並且能夠前瞻性的，在別人沒有改的時候，我們去改。”
他舉了三個例子，其一是數字化，“在所有人都不知道數字化是怎麼一回事的時候，我們率先推數字化。如果當年不搞數字化，今天我們也不會出現‘美雲智數’（美的集團旗下雲服務商）這樣的企業，我們不僅是自己幹，還把它上市化，向全社會提供服務。”
其二是T+3業務模式，“這就是所有人還在沉迷於過去的時候，我們率先幹，T+3業務模式本質上就通過效率改變過去家電行業層層分銷，打款壓貨的模式。我們現在沒有庫存，我們以銷定存，一身輕，沒有負擔。
最後回到2012年美的的轉型，“那個時候美的並沒有問題（2011全年營收931.08億元，淨利36.98億元），在國內是挺好的，我們進行轉型和調整的時候，全行業就說機會來了，美的又在自我折騰。但是我們有時候講，企業就是要折騰，社會的變化太大了。”
方洪波沒有提到的是，在他的主導下，美的還展開過營銷渠道和管理架構的幾輪大洗牌。最常被人提及的是，美的集團內部只有四個層級：員工、中層經理、總監/副總裁、董事長/總裁，扁平化程度甚至勝過不少成長期公司。
在方洪波雷厲風行的行事風格背後，不得不提的是，美的是國內最早推行職業經理人制度的民營企業，這與創始人何享健獨具前瞻性的商業思維息息相關。
1968年何享健帶領23人集資5000元創辦了“北滘街辦塑料生產組”，即美的集團的前身。改革開放後，這家原本做藥用塑料蓋的小企業轉向生產風扇。儘管是從鄉鎮企業起家，但美的在80年代末就依靠研發新風扇產品實現過億元產值，90年代初進行股份制改革，又成為中國第一家由鄉鎮企業發展而成的上市公司。
“敢改”正是源於何享健最早在美的內部提出的思路，“在美的，唯一不變的就是變。”何享健在公司治理上有自己獨到的理解，早在1997年他就決定引入日本松下公司的事業部制，逐步下放其個人權力，設立內部激烈機制和問責機制，帶領美的開始走向股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式。
正是在這樣的環境下，作為職業經理人的代表，方洪波走上了美的的中心舞臺。有媒體寫到2012年交班大會上的細節，方洪波面對與會高管說了兩句話：“千里馬常有，伯樂不常有”，“方洪波只是美的發展歷史上的一個過客”。
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“最好的時候還沒有到”
最近幾年，美的重新定義了自己：從家電企業變為“一家消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、智能供應鏈（物流）的科技集團，提供多元化的產品種類與服務”，並且將數字化、智能化、物聯網等概念統統收入囊中。
隨著製造升維，美的開始大舉在研發領域“招兵買馬”。方洪波說，“在哪裡有這個技術，我們就把研發中心設在哪裡。
比如要做人工智能和未來技術，就把研發中心設在硅谷。比如說，我們缺少冰箱的壓縮機，有很多冰箱的一些高端和大的技術，我們就把研發中心設在奧地利。工業設計、煙機、灶具、設計美學，包括灶具，歐洲做的最強在意大利，我們就設了兩個研發中心在意大利。”
目前美的集團在全球設有28個研發中心，其中18個位於海外，研發人員超過一萬人。“哪裡有資源，哪裡有最優秀的人才，我們就把研發中心設在哪裡，在全球範圍吸引整合優秀的人才。”
被冠以“文人”頭銜的方洪波其實是一個堅定的技術派——企業的核心競爭力是技術。他認為，“人類歷史發展只有技術進步才能驅動各個行業發生顛覆和發生變革。整合、淘汰，優勝劣汰和大浪淘沙，這個是根本。”
對技術的“痴迷”，促使美的推動“縱向價值鏈昇華，非常垂直，所有核心的技術和零部件全部掌握在自己身上。”掌握技術的同時，美的謀求技術創新帶來“質變”，並且為此不懼風險，僅2018年一年的研發投入就將近100億元。
方洪波說，“從過去5年，美的申請專利數量是這個行業裡面第一的。我們盈利的增長速度超過收入的增長速度，說明了我們的引領能力和引領結構發生了變化。不是靠規模增長帶來了增長。說明了我們的產品創新、技術創新和產品結構發生了變化。
但是我個人覺得，現在還不是美的看到產品創新技術投入最好的時候，最好的時候還沒有到，可能在未來兩三年，明年可能會比今年更好……我們不斷的投入在研發和技術創新上，我們已經看到了質變的曙光。”
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