日常的職場工作中，我們都在教導員工不要去抱怨公司，要怎麼怎麼樣做，才能發揮自己的才能和價值，讓公司認可你，並滿足你的需求。其實，有時候，作為管理者，領導者有沒有反過來想一下，自己有沒有去抱怨自己的員工？當你教導員工不要去抱怨公司的時候，有沒有想到過，自己也在抱怨員工。很多公司的老闆一般抱怨員工的內容有以下幾點：
1.員工忠誠度不高，沒有歸屬感。
2.員工穩定性差。
3.員工不能自動自發的去工作。
每當員工抱怨的時候，我們領導者都會反問員工："你覺得公司這不好，那不好，請問你給公司創造了多大的價值？"那麼，現在反轉過來，當作為領導者的我們抱怨員工的時候，員工如果問我們一句："當你抱怨員工忠誠度不高，穩定性差，不能自動自發的去工作的時候，請問你現有的管理機制能不能有效的激發員工去創造價值？"當我們面對這樣的反問，是不是我們的反應和與我們反問員工時，員工的啞口無言是一樣的，我們領導者該好好的重新審視一下公司現有的管理機制是否合理，是否有效。每個管理者要明白，員工的需求是遵從“馬斯洛需求層次理論”的。
其實，在團隊建設中，有三招最實用，最重要，也是最核心的內容，他們緊密聯繫在一起，但是被很多領導者忽略掉了，具體是哪三招呢？接下來我們來逐一的看看：
現在這個時代是一個合作的時代，無論是員工還是客戶、股東都需要建立一個合作關係，如何建立合作共贏的關係？通過分錢來實現，因為人的思想是很難統一的，但利益是可以統一的！統一了利益關係，所有的問題都迎刃而解！
藉此，分享一段經營、管理、員工激勵視頻，希望對你有所幫助！
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第一招：設計有效的"福利機制"，滿足員工對物質的追求
此處的福利機制，除過員工的基本工資、提成工資、獎金之外，最重要的"福利機制"是如何設計一套合理有效的"等級"福利機制。
在設計等級福利機制之前，領導者要考慮這樣一個問題："員工到我公司上班到底是幹嘛來了？"實際上，員工到公司上班和客戶到你公司買東西是一個道理，都是想來"佔你便宜"。在銷售的時候，好多客戶能夠歡天喜地的購買公司的產品，是不是他們覺得自己佔了大便宜了。員工到你公司上班也是如此，他們只有感覺到自己佔了便宜，才能夠安心的，歡喜的待在你的公司好好的工作。如果想不明白，反過來想一下，一個員工到你公司上班，老覺得自己吃虧了，公司佔了他的便宜，請問他還會樂意的在你的公司繼續幹下去嗎？我想，肯定不會長久幹下去。
所以，作為公司的領導者，一定要設計出一套合理有效的等級福利機制，才能夠讓員工心甘情願的待在公司繼續工作。
（1）等級福利機制的依據：
等級福利是要和崗位等級掛鉤的，我們可以在同一個崗位中設置不同的崗位等級序列，根據這些等級序列，給員工對應的等級福利。
（2）等級福利機制的概念：
等級福利也就是根據崗位的價值貢獻大小，根據A等、B等、C等、D等的等級來進行金錢或物質的激勵。
（3）如何去做等級福利機制的設計，接下來以"銷售顧問"崗位為例：
銷售顧問年度考核量表：
銷售顧問年度考核量表
銷售顧問年度等級福利參數表：
銷售顧問年度等級福利參數表
首先，找出崗位的核心考核項目。
比如，銷售顧問的崗位，核心考核項目為：① 銷售指標；②工作能力；③工作態度。
其次，根據崗位核心考核項目，列出每一項目的重點考核指標。
比如，銷售顧問崗位，核心項目的每一項考核重點指標為：
銷售指標：①完成率；②銷售回款率； ③銷售增長率； ④銷售費用。
工作能力指標：①客戶投訴解決能力；②團隊協作能力； ③市場開拓能力。
工作態度指標：①出勤率；②服務意識；③規章制度遵守及執行情況。
最後，根據每一項考核指標在崗位中的重要性程度，進行權重分配。比如，銷售崗位最重要的就是考核銷售業績的完成率，權重佔比就相對於其他考核指標來說要高很多，它可以佔到45%。
通過以上的設計，一個完美的《銷售顧問年度考核量表》就完成了，接下來，要對崗位的福利等級進行對應的福利獎品設計。
首先，對崗位等級進行級別劃分。
比如，對銷售顧問的崗位等級劃分成A、B、C、D四個等級。
其次，核定出每一個崗位等級所對應的的年度考核量表加權總分的分值範圍。
分值範圍設計堅持一個原則：等級越高分值範圍跨度越大的原則。只有這樣設計，才能激發員工的潛能，使他們超越自我，為企業，為自己創造更多的價值。
接著，確定每一個等級所對應的的福利獎品。
2016年我去一家公司參觀學習的時候，他們給員工的福利獎品是某知名品牌的轎車，A級的員工能夠在年終獲得轎車的擁有權；B級的員工能夠在年終獲得轎車的使用權5年；C級的員工能夠在年終獲得轎車的使用權3年。
最後，外延性等級福利設計。
外延性的等級福利設計，屬於"刺激性"與"穩定性"結合的福利等級設計。比如，我去參觀的那家公司，對於B級員工，當你擁有了轎車使用權5年以後，假如你再能幹夠7年，轎車從使用權直接就變成為擁有權了，C級的員工也是一個道理。
那家公司的老闆對我說，自從有了這一套等級福利的考核機制以後，員工由以前的被動忠誠變為現在的主動忠誠，能力強的員工最近幾年的保有率高達95%。幹什麼工作，員工都能自動自發的去做，不用像以前一樣需要主管們在後面催著趕著去做。雖然剛開始人力成本的額度較之之前上升了一倍，但是，就在實行該等級福利機制的第三年，公司就提前5年實現了利潤額度的達標，這樣一來一去，公司總體上營收上升了，發展態勢比以前更好了。
如果我們能夠在等級福利待遇上這樣去獎勵員工，員工肯定能夠對企業保持足夠的忠誠度、穩定性，同時，必定能夠自動自發的去想辦法完成自己的業績。
所以，設不設計等級福利，等級福利設計的好不好，關乎著企業員工的自我激發和昇華。只要員工能夠將內在的潛力發揮出來，忠誠度，穩定性，自動自發的工作狀態就會被自然的激發出來。
注意點：在考核的過程中，抽象化的考核指標我們可以量化。比如，"服務意識"，我們可以將這一項考核指標先進行等級式標記，標為"優""良""中""差"這四個等級，然後賦予這四個等級一定的分值。這樣的話，就將抽象化的考核指標實現量化了。
第二招：培訓好，統一立場，滿足員工學習成長的需要
1.給員工加工資，不給長本事，就等於謀殺
很多領導者以為經營企業沒有那麼多虛頭巴腦的東西，正本清源，企業與員工就是僱傭與被僱傭的關係，員工上班就是為了賺錢，只要給員工加工資，公平合理的執行合同即可。如果企業的領導者只是這樣想的話，那管理企業就簡直太簡單了，領導者就根本不會有那麼多管理中頭疼的事情了。
再者，如果一個領導者只給員工加工資，而不給員工長本事，就等於謀殺！想象一下，一個員工的個人自然成長的速度肯定是一個非常漫長的過程，在這個過程中，員工的能力沒有什麼明顯的增長，領導者給員工加工資的額度和次數總歸是有限的吧？這樣會導致兩個方面的問題：
<code>①員工會自我膨脹，覺得自己能力已經很強了，會停滯不前。
②當有一天員工所享受的工資高於創造的價值時，必將被企業淘汰。/<code>
俗話說："滿招損，謙受益"，領導者為了留住員工，給能力跟不上的員工加工資，很容易使員工自滿，這樣的話，就等於害了員工。如果領導者能夠在給員工加工資的同時，給員工提供好的崗位培訓學習機會，將會取得兩個結果：
<code>①可以開拓員工的思維意識；
②可以提高了員工的崗位技能。/<code>
這樣話，員工所享受的薪資待遇就能夠和個人自身具備的能力相互匹配了，猶如蓋高樓夯實了基礎。此時，員工也能夠在自己的崗位上創造出對等的價值，企業也會持續的對員工進行培訓升級。
2.文化洗腦，賦能員工，塑造共同的價值觀
文化的力量是巨大的，縱觀中華民族五千年的發展史，就是一部轟轟烈烈的文化史，每次在民族的危難之際，文化的力量就發揮了其自身的力量。如中國近代史中比較著名的"五四運動"。這些文化性的運動，在一定程度上大力的推進了社會的變革與發展。
而企業文化是由價值觀、願景、使命、信念、符號等組成的一個組織的特有文化形象，這些文化形象構成了企業文化。
一個企業在其自身的發展過程中也會在無形中形成獨具特色的"文化"，這些無形的文化都在背後推動著企業的變革與發展。比如，家喻戶曉的華為公司就非常的崇尚"狼性文化"，把"狼性文化"作為最重要的團隊精神之一，華為的"狼性文化"可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮鬥精神。華為在它自身的文化特色中，除過"狼性文化"之外，還有一個顯著的特色就是"文化洗腦"。他們每年都會招聘很多大學生，這些大學生要想留在華為公司，第一關就是"文化洗腦"。正是華為崇尚這樣的精神，才能衝出國門，走向世界。
很多人只要想到或聽到"洗腦"一詞，就會不由自主的想到一些負面的情景，諸如傳銷洗腦，恐怖組織洗腦等等。其實，我們所有正規企業講的"洗腦"，它實際上就是一種"正向文化洗腦"。在平常的管理工作中，我認為的"洗腦"，他其實就是一種"賦能"，一種賦予員工新的思維，新的方法，塑造員工正確價值觀的過程。
那麼，企業該如何進行"文化洗腦"呢？
<code>①企業價值觀的灌輸。
②通過團建活動，刻意的去訓練員工對企業文化的認可。
③領導者以身作則，在工作中做好表率和榜樣，將企業文化貫徹到底。
④在團隊中樹立標杆性人物，讓員工親眼親身體會企業文化的力量。/<code>
在文化洗腦的過程中，要通過一些正確的方式去引導員工更好的接受和吸收企業文化。比如，可以通過年會或一些團建活動，將比較抽象化的企業文化具象化，讓員工在快樂的氛圍中順理成章的接受文化的洗禮。
第三招：做好職業生涯發展規劃，滿足員工"錢景"與"前景"的需要
很多員工離職的原因基本上都是"另謀發展"，這簡簡單單的四個大字，言外之意，就是你的企業滿足不了我的發展，所以我才要另謀發展。那麼，企業怎麼樣才能滿足員工的發展呢？好多企業的領導者可能第一時間會想到設計崗位晉升圖，這樣想的話，實際上只想對了一半。
現實中，好多領導者都在抱怨："公司給員工提供了多好的平臺，多好的晉升通道啊，可員工還是穩定性差！"這是為什麼呢？原因很簡單，是因為企業沒有將員工的職業發展目標和公司的晉升通道有機的結合起來
2016年的時候我就遇到過這樣一件事情，當時，由於一位員工在他所在的部門能力非常的突出，於是，公司就與他做了簡單的溝通後，任命他為所在部門的主管。本來公司是為了樹立標杆，激勵該員工更好的發揮自己的才能，沒想到，該員工升職後並不是多麼的積極，而且還有一種悶悶不樂的表現。後來我就找他聊天，在聊天的過程中我才得知，他其實並未想著當一名主管，只想在自己的崗位上深耕細作，加強自身的職業技能，提高技術等級，做一個專家級的人。
通過這件事情，我想明白了一個問題，很多管理者都是站在自己的角度去思考員工晉升的問題，而沒有真正的站在員工的角度去思考晉升的問題，純屬於自己的一廂情願。若是能夠在以後的員工晉升問題上，提前調研一下每一個員工的職業生涯發展規劃，並將員工的職業生涯發展規劃和公司的晉升機制有效的結合起來，是不是就能夠滿足員工自身的發展需求。你像我所列舉的這個事例中的員工，其實他自己並不想去做管理，當領導，只是想做專家級的人物。
後來，我就組織安排了一次員工職業生涯發展規劃的調查，具體我們是這樣調查的，利用的是《員工職業生涯規劃調查表》的形式進行的調查，具體從以下維度做了調查：
<code>①曾經參與過的培訓。
②目前具備的技能與能力，包括技能或能力的類型、獲得的證書。
③工作經歷簡介。
④工作中最重要的三項需求。
⑤詳細介紹自己的專長。
⑥結合自己的需求和專長，說說你對目前的工作是否感興趣，並詳細說明原因。
⑦請詳細介紹自己希望選擇哪條晉升通道，是管理通道，還是專家通道？
⑧請詳細介紹自己1-3年、3-6年、6年以上的職業規劃藍圖。/<code>
通過這些維度的調查，便全面的獲取了員工的職業生涯發展規劃藍圖。調查完以後，對公司的崗位晉升通道做了一些調整，然後召開了員工職業生涯發展規劃座談會，經過和員工的認真溝通，去更加的明確和細化一些員工的職業生涯發展規劃，並且對一些員工的職業生涯發展規劃做出了指導和修正，使員工的職業生涯發展規劃更加的符合目前公司的崗位晉升通道。
這樣做了以後，公司在晉升每一位優秀員工前，都會參照他的職業生涯發展規劃藍圖，並與之深入的交談後，才給他晉升合理的職位。比如，一個搞技術的優秀員工，他如果沒有興趣做管理，領導別人，公司就會讓他從另一個通道晉升上去，做中級或高級技工，職位等級相當於副經理或經理。這樣的話，不僅符合了員工自身的職業生涯發展規劃藍圖，而且還滿足了員工的成就感和榮譽感，讓他更加死心塌地的跟隨著企業的腳步繼續前行，真可謂是兩全其美。
【總結】21世紀，是一個知識人才大爆炸的時代，企業的核心競爭力就是"人才"，人才是企業的"第一產品"，如果企業沒有將自己的"第一產品"打造好，"第一產品"就不會忠誠於企業，穩定的輸出，自動自發的創造價值，反而會成為別人的"第一產品"。
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