那麼面對當下的疫情，我們企業應該怎麼做，怎樣才能化危為機。在這裡我也有一些建議可以跟大家分享一下。
一、現金流，現金流，現金流（現金儲備）
我們按照常理對於公司的調整會有三個步驟：先制定戰略和方向，再做組織調整，最後做財務盤點。那麼鑑於疫情對大家影響比較大，屬於非常時期，所以我們的邏輯需要變一變。首先第一步是要做財務盤點，看看我們自己公司現在的現金儲備有多少，賬戶裡還趴著多少錢，如果在沒有收入的情況下還能維持多少時間，然後再看看我們對外的應付款有多少，有哪些必須付出去的，有哪些是可以緩一緩的。看完應付款，再看應收款有多少，哪些是近期收不回來的，哪些是能夠努努力收回來的。第三個財務盤點就要看現金流了，我在疫情這段時間內有多少的資金能夠進到公司賬裡，比方說投資款、營業收入、貸款、政府補貼等。這些是保證你能活下去的彈藥。基於財務盤點你就很清楚公司目前的生存狀態，接下來就很清楚的知道應該怎麼做才能跨過這場危機。
二、重拾信心、凝聚人心（組織）
那第二步就應該做組織的調整，組織的調整重點是要讓大家重拾信心。因為在這種大的疫情下，公司上下的信心幾乎已經降到冰點，大家的情緒狀態肯定都不會太好，這個時候提升大家的信心應該比黃金還重要。我的一個建議是應該把公司目前所處的困境如實的跟團隊成員講清楚，我們現在確實處於一個極度困難的時期，我們面臨著重大的危機，但同時我們有信心共同來應對並且渡過這樣的艱難時刻，因為從來都是危機危機，危難中蘊藏著機遇。每一次重大的危機，都蘊含著下一輪偉大公司的出現，從改革開放開始到2008年，還有2003年的非典，其實都有幾家大公司冒了出來。所以接下來我們會對我們的業務和機制做一些調整，所以這個時候也是轉型和調整最好的時機，這個時候看看有多少人願意跟著公司一起走，這些人必定是未來公司的骨幹，重點要培養的人才。
三、數字變革、效率為王（業務）
那麼組織調整之後，接下來就要做業務的調整，關於業務的調整我的建議是8個字：數字變革、效率為王。其實我們做企業永遠都是圍繞效率的，從農業時代到工業時代，再到互聯網時代，下一個時代我們要跨入物聯網時代。每一個時代的進步都會帶來生產、生活效率的大幅提升。企業的經營中如果一個公司它的人員是這家公司最大的成本，我們就應該下最大的功夫在人員效率的提升上，就像大部分互聯網公司，他們的考核標準永遠都是人效最重要。如果一家企業它是開店的，那麼它的最大的成本可能是房租，那沒他就應該把重點放在如何提高坪效上。如果你的公司最大的成本是商品的進貨成本，那你就應該把精力花在如何提高貨品的流轉率上。那麼這些效率的提升本質上要用技術端的人工智能、雲計算、5G等來實現。所以我們要跟上現代技術的發展，跟上時代，加快數字化、線上化、智能化改革的進程。而本次疫情對於我們來講也是一次提供我們數字變革的機會。
四、機制共生、自我驅動（制度）
最後我們應該對於機制做一下調整，我們以前的機制都是僱傭制，僱傭制的最大弊端就是大家都會認為我所有的努力都是為公司做的，為老闆做的，為領導做的。這種機制在企業發展順風順水的時候還可以維持，但是當企業碰到危機的時候，就會出現很大的問題，大家就會一拍而散，甚至導致公司倒閉。隨著個體的崛起，自由職業者，靈活用工等群體的快速發展，未來的組織越來越傾向於扁平化、共生化。我們在機制的設計更應該是讓我們的客戶、員工、合作伙伴都能夠實現共贏，實現自我驅動，讓每個人都覺得是我的每一份努力都是為自己乾的。像華為、阿里巴巴、小米等企業都基本上是全員持股，整個組織是使命驅動，而個體是自我驅動。只要這樣，企業在發展的過程中每個人都會有力出力，有錢出錢，有資源出資源，達到利出一孔的目的，公司才能夠長遠發展，碰到任何危機都能夠化危為機。
成就和成長的不同：想要有成就，必須先成長；要改變世界，先改變自己。
賺錢和值錢的不同：想要賺錢，先要值錢；要創造財富，先創造價值。
跟著我一起成長、一起進化、一起瘋狂的創造長期價值，下一個新商業領袖也許就是你。
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