這一期給大家分享的是來自HRoot、何馬網發佈的《高潛人才HIPO評估與發展寶典》 。
在多變、不確定、複雜、模糊的時代，激烈的市場競爭要求企業快而準的發現高潛力人才，從而為人才庫儲備足夠數量的高質量人才，為企業贏得競爭優勢。
那麼什麼是高潛人才呢？報告認為高潛人才是對人才質量與結構關係密切的人群，他們對組織戰略的落地、業務的發展、梯隊的優化與建設至關重要。常常意味著在工作場所與環境中，總是顯著地優於其他同事，他們的行為堪稱典範，體現了公司文化和價值觀。同時由於他們所富有的高潛力，所以他們在公司的職業生涯成長總是快於其他普通同事。
根據CEB的報告：高潛力（HiPo）員工是企業未來的領導者，可貢獻的價值是非高潛力員工的兩倍。
隨著人才發展理念逐步被企業接受，越多企業開始嘗試在內部建立高潛力人才計劃，運用一些工具、體系和流程來識別和發展高潛力人才。但是很多企業在高潛力人才識別與篩選過程中存在一些誤區。
誤區一：高績效等於高潛力
許多企業錯誤的認為高績效員工就是高潛力員工。CEB的數據顯示其實只有15%的高績效員工是高潛員工。造成這種錯誤想法的部分原因是當經理提名高潛人才項目候選人時，並未依據一套可靠的甄選流程。
因此提名人選往往出於主觀因素而缺乏科學依據。如今HR已經可以運用各種工具和信息來徹底改變高潛人才的甄選流程，從而確保該項目的資源得到整體善用，同時形成競爭優勢，並且打造企業未來領導者的人才輸送線。
誤區二：高潛力帶來高績效
高潛力的員工以後在企業中一定大有可為嗎？績效和潛力的區別在於績效看的是過去，而潛力看的是將來，這是兩種不同的思維導向。同時根據CEB的報告，55%的高潛人才在5年內陸續掉出高潛人才行列，46%的領導者未能在新的崗位上取得預期成功，僅有1/7的人選自項目初始就是合適的項目候選人。
由此可見，高潛員工面臨的挑戰比一般員工更多，其在方方面面失敗的可能性也很大。高潛力不能與高績效劃等號。如果高潛員工的能力和水平與所處的位置相矛盾，那麼很大程度上，他們將迷失或者失敗。
那麼該如何識別高潛人才呢？
首先，報告認為自驅力成就高潛質人才 。促使人行為的產生可分為外驅力和自驅力。很多企業在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用外在驅動力，如督促、強迫或物質獎勵等來挖掘員工的才智。然而，高潛質人才的培養，應該更多地得依靠員工的自驅力。
自驅力是個體基於自我實現的心理需求，不斷追求自我完善，發揮自我潛能。
美國著名的組織行為學家和管理思想大師戴維·麥克利蘭教授認為個體在工作中有三種重要的動機或需求：
◆ 成就動機：爭取成功，希望做得最好。這種需求使員工強烈地渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功，他們享受成功之後的個人成就感。
◆ 權力動機：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績，使自己的地位與自己的才能相匹配。
◆ 親和動機：尋求被他人喜愛和接納的需求。高親和動機的人更傾向於與他人進行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業、對工作的高度忠誠。
這三種動機驅動力會促使員工自信，追求卓越，能讓人充分發揮潛力和能量，並處於持續不斷的發展過程中。
CEB高潛人才需要具備的三種特質
其次呢，CEB的研究報告顯示，高潛人才候選人的存在三種風險，即候選人無法晉升至高級崗位的風險；候選人能力素質無法勝任更高職位的風險；因員工離職或投奔競爭對手而削弱後備力量的風險。對此，高潛人才在持續保持高績效的同時，需要具備以下三種特質：
◆ 1.意願：員工可以晉升至更具挑戰的高級職位，並將動機轉化為取得事業成功的動力
◆ 2.能力：員工具備在更具挑戰的高級職位上取得成功所需的必要勝任力
◆ 3.敬業度： 員工對於組織敢於承諾，並將本企業視為實現個人職業目標的最佳場所
具備了這三個條件，當他們晉升至更高職級或者更關鍵崗位時就更容易取得成功。
那麼，該如何識別高潛力人才呢？高潛員工的識別和甄選是整個高潛力人才計劃的基礎，直接影響後續的任用調配和培養計劃，也決定整個高潛力人才計劃成敗。
這裡我們借鑑參考凱洛格的研究維度，凱洛格認為，高潛人才的評價，可以從基礎性指標、潛力指標、匹配性指標三個維度進行展開。
基礎性指標：績效與行為（能力）
潛力指標：潛力因子，如學習敏感度、思維敏銳等
匹配性指標：價值觀與經驗
基礎指標、潛力指標和匹配指標三個維度既關注了當前又兼顧了長遠。從績效與能力兩個維度關注了當前的表現，而潛力、價值觀和經驗則又預示了在未來崗位所能獲得成功的可能性。
另外，選擇高潛人才測評工具的時候，需要根據公司實際情況選擇合適的測評工具，並就評估工具的優劣勢、成本、使用注意事項進行分析，做到有的放矢，真正發揮評估工具的價值。其中，常見的測評工具主要包括：心理測驗、 情境模擬、360度評估、九宮格法等等。
那麼，確定了測評工具，下面改如何實施高潛力人才項目呢？
高潛人才留用計劃如何實施：
但是，做了高潛人才計劃，很多企業可能會擔心辛苦培養出來的千里馬被別人拐跑了，這該怎麼辦？
因此，企業需要確定留任計劃，並確保留任計劃的可行性。
高潛人才留任計劃三維度：
根據高潛力人才的特質，報告將留任計劃分為三個維度：
最佳留任計劃一定是從招聘階段開始進行的，企業要從開始階段就瞭解員工能做什麼工作、將要做什麼工作、希望做什麼工作的問題。員工的期望能否實現會影響整個留任 工作的成效，而這種期望的核心在於能否平等對待，這種平等包括性別、薪資、學歷各個方面，員工對是否公平和平等的認知將直接影響其工作效果，在感知到公平的局面無法實現時跳槽便成為了他們的選擇之一。
留任計劃需要各方的支持，管理團隊和周圍同事的支持都對高潛力員工的留任有著潛移默化的作用，通常員工做出跳槽的決定是由於內部“推力”而非外部的“拉力”，營造良好的工作氛圍也是留任計劃的殺手鐧。
好，由HRoot、何馬網發佈的這份《高潛人才HIPO評估與發展寶典》報告就分享到這裡，也歡迎大家關注我的微信公眾號“帥觀人力”，感謝大家的收聽，我們下次再見！
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