做事業不可能一帆風順，市場上沒有哪家公司非常順利就發展起來的，市場環境的衰退、客戶需求的變化都有可能導致合夥經營的企業遭遇挫折，即便是在取得較大成就之後，合夥企業仍有可能因盲目的樂觀而失手，合夥創業道路任重而道遠。
30歲結婚生子 創業是是適合嗎
聯想、阿里巴巴、美的、新東方、海爾等，都是經過九死一生才生存下來，創業可謂之艱辛，失敗者甚多，成功者何其甚少，成功者光芒掩蓋失敗者，大眾看到的光環讓眾多創業者們以為創業是通向成功的道路，讓很多人嚮往而忘記了成功路上的荊棘，忘記了失敗才是常態。面對創業，合夥人們，你們準備好了嗎？來看看你具備這些特質嗎？
艱苦奮鬥不分時代，是一種可貴的品質
在合夥創業中，最不想見到的場景就是隻有創始人一人在沒日沒夜拼命的工作，而合夥人卻過得很輕鬆，創業是一個團隊，團隊的凝聚力，需要重一開始就共同共識和經歷。只有大家齊心協力面對未知變化的市場和環境，一起在奮鬥的路上彼此支持，一路堅持到最後，事業才會有可能成功。
史玉柱迴歸演講
巨人網絡創始人史玉創辦M-6041桌面漢字處理系統（第一代漢卡）時，一起創業的幾個夥伴因為經費不足，為了解決住宿的問題，史玉柱重新擠到深圳大學學生宿舍去住；搞科研沒有儀器，就採取“渾水摸魚”的策略，“混”到學生堆裡去，在學校的實驗室裡偷偷地編寫程序。後面在學校混不下去，史玉柱不得不再次寄人籬下。通過熟人的引薦，他常常到配置有計算機的學校某辦公室裡等別人下班，然後再“上班”。有的時候甚至要等別人把電腦遊戲玩夠了，他才能用一種久違的親切去觸摸別人的計算機。
第一代漢卡的成功離不史玉柱團隊每個人的努力，也讓他賺到了人生的第一桶金。後來，求伯君的WPS藉助方正的品牌和渠道橫空出世，嚴重侵蝕第一代漢卡的市場，史玉柱和另外一個夥伴，揹著熱水器再次來到深圳大學，他們把自己反鎖在一間房子裡，過一種“集中營式”的生活。不管外面的世界是精彩還是無奈，他們只和計算機同在。一個星期下一次樓，下樓不是轉悠，而是就近買一箱方便麵。
150個昏天黑地，150個日日夜夜，伴著20箱方便麵的支撐，史玉柱和他的夥伴進行了一場超重量級的拳擊比賽，在筋疲力盡的時候，他們憑點數取勝——他們終於成功了。
做事業不可能一帆風順，市場上沒有哪家公司非常順利就發展起來的，市場環境的衰退、客戶需求的變化都有可能導致合夥經營活動遭遇挫折，即便是在取得較大成就之後，合夥組織仍有可能因盲目的樂觀而失手，合夥創業道路上需要任重而道遠。
另一方面，困難與榮譽都是暫時的，需要合夥團隊的每一名成員保持堅定、謹慎、樂觀的心態，開動腦筋，積極應對各種事件，從而盡最大努力去把它完成，創業初期是最艱苦的，這就需要船上的每一個人要各司其職，應對各種大風大浪，把船穩定慢慢前進，走出暴風雨區。
優勢就是殺手鐧，逆風而上
沒有一技之長，很難在賽跑中跑過別人，在創業中，要揚長避短髮揮自己的優勢在市場上拼搏，把不對稱優勢利用起來，會讓企業更快速的成長起來。對於初創型企業來說，創業團隊需要一邊經營一邊觀察自身在市場的表現，捕捉自己擁有而對手忽視的閃光點。
聯想剛成立的時候，柳傳志從中科院計算機研究所只領到了20萬元的啟動資金，小打小鬧就開始了創業之旅。後來聯想成為了IBM做代理，但是當時電腦都是英文，而柳傳志卻瞄定了計算機西文漢化的突破方向。
於是他找到了當時該領域最權威的專家中科院計算機研究所的倪光南。而在當時，倪光南已經開發出了漢卡，這是一種將電腦英文系統改變成中文的一個工具，柳傳志覺得這是一個巨大的機會。於是，柳傳志策動所領導與自己一起找到倪光南，邀請倪光南加入聯想公司，最終雙方一拍即合。
通過柳傳志做貿易，倪光南搞技術，聯想的漢卡賣得非常不錯，第一個月就將近賣了100臺。倪光南也沒有讓柳傳志失望，其在1990年就帶領技術人員開發出了一系列的聯想微機，而此時的柳傳志已經判斷該是甩開IBM單幹的時候了。之後，柳傳志苦心經營多年的營銷渠道網絡以及市場人脈關係派上了用場，聯想微機一上市，就很快得到了市場的熱捧甚至一度脫銷，成就了今天的聯想集團。
企業在市場中自始至終面臨著與同行的競爭，在這種情況下合夥制企業與對手相比，若缺乏只屬於自己的特色，那就很難在市場中確立優勢，站穩腳跟。合夥人在創業中明確自身的優勢，繼而將相關的優勢發揚光大，變成企業在面對客戶和對手時，能夠用得上的殺手鐧。
法治而非人治，對合夥制度建立清晰的預期
合作並不等同於成功，合夥制也不可能確保經營萬無一失。內部的失誤與外部的風險，隨時有可能將一個剛剛接觸合夥模式的企業“扼殺在搖籃裡”。保持清醒的頭腦，理性認識自身的狀態，合夥企業才會走得更遠。合夥制度對企業的作用非常明顯，可以促進公司快速發展，高效率解決很多實際問題，而不是為了合夥而合夥。
美的集團是國內的家電巨頭，在60年代美的剛成立時，還是一個遊離在計劃體制之外，“集體生產組”模式的小企業，隨時倒閉的高風險企業，後來不斷改革，成為了中國第一家完成股份制改造的鄉鎮企業。
股份制改造讓美的走上快車道，當時一萬多人公司採用“集體生產組”的管理模式，這種模式的弊端很明顯，改革前所有部門都向何享健彙報工作，何亨健每天都有籤不完的字，管理模式的落後也導致了公司業績的快速下滑。
1997年，何享健召開創業元老大會，制定了股東、董事長、經營團隊“三權分立”的經營模式。公佈改革方案成立5個事業部，並放權到負責人身上，5個事業部負責人直接向何亨健彙報工作，並給以職業經理人老闆級的待遇，新時代合夥人的血液注入，讓美的走上快速發展道路，發展到如今銷售額千億級別的大集團。
很多合夥失敗案例表明，合夥制不是萬能的，也不是一成不變的。合夥制企業都是在經營中對短期、中期、長期的目標有比較清醒的認識，或者對市場環境的變化有敏銳的嗅覺，然後根據這樣的認知實時調整自身的經營方法，跟上市場的環境變化。
企制度和約定可以解決什麼問題、制定這些條款規定能夠避免什麼風險、公司通過這位合夥人可以獲得哪種力量等等諸如此類的問題。明晰的目標不僅能夠指導合夥企業當下的經營，更能在中長期幫助合夥企業修正經營的方向。
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