創業商學院李小冬
創業公司的員工，基本上都是各有所長的人，而要想將員工變成合夥人，首先來說，整體創業公司的一個持續經營比較好的團隊，才有可能將員工自動吸引加入：
從基礎員工的崗位調整開始，培養合夥人的前置條件，是一個員工要有公司全局意識。在這一點上面，我是不提倡直接讓員工交錢入股成為合夥人，基本上沒有哪個初創公司能與員工走很遠，最後都會扯皮。一個好的員工是在自己崗位上面可以有更好的業務體現，但一個合夥人的條件不只是投錢，而是要對公司整體業務結構的負責，因為初期團隊的人手並不多，大局觀的意識就很重要了。
配股出資，讓比例進行業績分紅。這種公司的比例主要是在建立股權池裡進行股權的釋放，這些股權是員工花錢去買的。創業公司的融資進程越好，員工全身投入的概率就越大，這是人性必然，所以，合夥人的出現就是要區域化的業績進行負責，每個員工都有機會，只是要看創業公司的發展態勢來分析。
原有合夥人機制是有員工自動晉升機制。在這樣的創業公司裡，在傳統行業比較少，多數在互聯網公司裡比較多，所以這就要求創業公司的持續性經營很重要了。如果是剛剛搭建團隊，其實原有合夥人就足夠公司運營了，但是業務越來越好，那麼在後期的區域發展裡，特別是市場擴張的時候，就是最好的員工轉合夥人好時候，這一點在教育培訓機構的連鎖發展做的比較多。
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魔投譚
01
團隊第一
一個企業的成功最重要的因素是什麼？最重要的是團隊，有好的團隊才有可能做出好產品。
來看下小米的面試經歷
小米手機硬件結構工程負責人第一次面試是在雷軍辦公室，從中午1點開始，聊了4個小時後憋不住出來上了個洗手間，回來後雷總說我把飯定好了，咱們繼續聊聊。後來聊到晚上11點多，他終於答應加盟小米。過後他自己半開玩笑說：趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。
1、合夥人：8個各擋一面的合夥人
阿里巴巴，馬雲帶領團隊1995年做中國黃頁，失敗!接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了!阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背後的團隊，尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。
做老闆的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊，如果沒有什麼事情的話，基本上都不知道彼此在幹嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。
真格基金創始人徐小平在近期的演講中著重強調了合夥人的重要性，他表示“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。”雷軍曾認真琢磨過阿里巴巴的十多年的創業歷史，包括阿里的團隊，阿里巴巴的合夥人制在黎萬強書中也特意提及，想必對雷軍影響頗深。
2、用最好的人：一個靠譜的工程師頂100個
你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。
我看到喬布斯的一句話，非常震撼：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。”據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。
3、給足團隊利益，讓員工“爽”
團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什麼條條框框。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。
雷軍創辦小米的時候，心態很平和、很開放。他已經做了20年企業，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合夥人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。
4、解放團隊：忘掉KPI，組織結構扁平化
對互聯網時代的公司來講，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創新的時候，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎麼可能會有創新性?我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領導作彙報，要等兩三個月之後才有意見的回覆，工程師怎麼會有膽量創新?
我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合夥人，只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常複雜。
5、人比制度重要：讓員工發自內心熱愛工作
小米的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。2012年，小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是，她第一次來向我彙報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓的紙。
原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然後根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。
領導看完說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業餘的。你搞得這麼多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這麼多KPI數據?我只給你一個指標：怎麼讓你的小夥伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作?”
以上是小米的一些管理和方法，如果你有心把員工當合夥人，還需要學習一些操作層面的技巧，把口號落實需要制度建設和有效的執行，小米在這個兩個層面都有不少探索和實踐。
中小企業為什麼更適合力推合夥人模式？
1、不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
2、無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
3、合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
4、合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
5、對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
6、可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
7、與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
企業的生存靠個人，但發展一定要靠團隊，合夥人模式已經成為現代企業經營的熱點。
企業要想留住核心人才，也不能單單隻靠高薪或是福利了。而是要通過合夥人，把公司的發展當成自己的事業！
企業不需要沒有創造力的員工，因為很多員工只會做事，但不會創造價值、增值，不願意面對結果，不能與企業攜手面向未來、創造未來。
任正非：如果企業將更多的員工變成合夥人，結果就完全不一樣了。因為合夥人出錢出力，將個人的職業與企業的事業、個人的前途未來與企業的目標願景緊緊捆綁在一起。
但是，員工變成合夥人，並不是一個稱號、一句口號、一段空話，而是要依靠實實在在的機制與利益去不斷地驅動！老闆要懂得分錢。錢是花出去的，沒有激勵缺乏機制，錢就會越花越少。錢是分出去的，重激勵建機制，錢就會越分越多。員工都是為老闆打工的，老闆每天想的都是如何先養活這些員工，安排、指揮員工完成工作任務，其實，這是老闆在為員工打工。
02
中小企業為何要推行內部合夥人模式
一、中小企業可以不分股權，但必須有OP合夥人模式
1.無須公開真實、完整的利潤報表。符合當下的財務管理狀況。2.無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以落地操作。
3.設計靈活、操作簡單，便於快速執行。
4.不佔用公司股權，退出機制靈活，不會產生公司股權糾紛。
5.企業可對合夥人可以提出更多在職或離職的商業保密、財產保全、風險管控等要求。
6.針對的是團隊，可以構建以經營成果為導向的、有共同利益驅動的創造性團隊，真正實現全員經營。
7.定位為中期激勵，激勵力度可以調控，員工參與熱情很高。
8.還可以向外擴展，吸引外部合夥人，打造無邊界團隊。
二、0P模式能直接給企業經營帶來的好處
1.留住人才。包括經營人才、服務人才，從高層到有價值的基層。2.盤活人才。留人不是根本目的，讓老員工願意幹，讓新員工拼命幹，公司要的不是打工仔，而是奮鬥者。
3.打造團隊。OP強調先做大團隊價值，再根據個人價值進行再分配。
4.倍增業績。OP將企業績效逐年增大、先做強再做大，從增量中獲得利益分享，讓企業像樹一樣生長，最後長成參天大樹。
三、推行合夥人模式的關鍵因素是什麼？
1.月做KSF薪酬全績效，年度做內部合夥人，形成中短期激勵組合
①沒有短期激勵，中長期激勵會失色。②彈性小，力度就不大，員工創造力就不高。
③員工做到什麼就能得到什麼，這個思維還不夠，員工做不到什麼就會失去什麼，這樣才能加力。
④年紀輕、層級低的員工更關注短效，你送他股權也白搭。
⑤KSF可以從月做到年，從個體利益發展到共同利益，讓員工從管理層轉變成經營者。
2.合夥人必須是團隊：從IOP內部合夥人到POP項目合夥人，形成全面的整合，讓80%以上的員工都能逐步成為合夥人。
3.合夥人必須做增值，因為增值才能體現合夥人模式的價值。
四、選擇合夥人的基本標準
1.能始終跟著公司一起成長的人。
2.對公司的前景始終看好的人。
3.在公司不斷的探索中能找到自己位置的人。
4.為了公司新的目標不斷學習新東西的人。
5.抗壓能力強且有耐性的人。
6.與公司同心同德，同舟共濟，同甘共苦的人。
7.不計較個人得失，顧全大局的人。
8.最重要的是，能為團隊貢獻價值、創造增值的人！
03
OP合夥人模式為何強大
一、什麼是0P模式
1.員工要出錢； 2.不佔公司股份； 3.對經營成果負責； 4.不增加激勵成本； 5.持續做大產值和利潤； 6.分享公司增量價值帶來的收益。
總結：OP模式實現員工與老闆的共贏！
二、0P合夥人模式為何強大
1.OP的核心價值在於先將企業做強做大，然後分享增量價值。2.OP的激勵來自於增量利潤再分配，並不佔有老闆的既得利益，反而幫助老闆創造更大的利潤增值。
3.0P不佔有公司股權或股份，因此絕不影響老闆的控制權，在操作上更加簡單易行。
4.0P激勵可控，以一年一輪為限，到期自動終止，並根據最新的經營狀況實施新一輪的合夥人激勵，因此退出靈便、設計靈活。
總結：OP合夥人模式不僅不會增加企業的激勵成本，反而會讓合夥人團隊倍加努力，為股東創造持續的更高的剩餘價值！
三、宏成0P合夥人模式的12個核心價值
1.合夥人出錢更要出力。
2.合夥人出錢卻不佔有公司股權。
3.合夥人分享的是超價值，向市場增量要利益分配。
4.合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
5.合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。
6.合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權分離。
7.合夥人將管理者轉變為經營者。
8.合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
9.合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。
10.合夥人將傳統的虛擬股份、增值獎勵股、在職股高度融合。
11.在員工、合作商成為股東之前，先做合夥人，實現從“戀愛、同居到結婚”的佈局。
12.合夥人模式設計靈活，退出兩便，分配科學，是短期激勵與長效機制之間的重要橋樑。
04
I0P內部職業合夥人
一、什麼是I0P模式
即內部職業合夥人。通常以上年實現利潤或毛利潤作為平衡點（基值）,將本年增量利潤作為分享的基礎，讓管理層及公司骨幹投入合夥金，共同參與公司經營，並根據投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤的分享。
IOP的焦點在於讓管理層投身經營、做大企業產值和盈利，並共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者的發展晉升歷程。
二、什麼人可以成為企業的I0P
中小企業選擇OP合夥人的三大原則：
1.標準適當原則。
一是內部合夥人不是真正的股東，因此標準不宜太高，當然，有的合夥人也可以先是股東或後來發展為股東。 二是內部合夥人要分享企業剩餘價值，具有影響經營成果的能力，標準也不能太低。
2.先成為的原則
企業對合夥人一般都希望他能長期為公司服務，或者要求他已經為企業服務了一定的時間，在這個度上我個人認為，一是已服務時間通常達到6~12個月就可以考慮，二是讓擁有適當價值、基本認同公司價值觀、短期不會離職的員工先成為內部合夥人。這些人成為合夥人後，通過角色、利益影響思維，有了更好的歸屬感，他們就會一步步沉澱下來，最終成為企業的長期服務人才。
3.人本大於資本的原則。
內部合夥人必須出錢又出力，而且貢獻必須大於投資。出錢是為了留人留心，出力是為了有更好的合力、將來有更好的經營成果，由此通過更多的分享、收益，讓人才持續為公司創造價值與增值。
案例：某企業內部合夥人的進入標準
1.本輪內部合夥人的對象
①公司主管級以上管理層人員。 ②入職公司12個月以上。
2.除以上基本條件外，內部合夥人還須滿足以下條件
①願意長期為公司服務。
②高度認可並追隨公司使命、價值觀。
③主動為公司團隊做出貢獻。
④同意遵守本計劃書的相關規定與要求。
⑤經公司考核達到職位的任職條件與工作標準。
⑥在成立公司職業合夥人之日前的在職期間一年內沒有發生嚴重的違規違紀及損害公司利益行為。
總結：
1.內部合夥人的標準不要太高，但必須有要求。2.價值觀與價值貢獻是基本條件，不容忽視。
3.內部合夥人必須是一個群體，而非單獨的個體。
全國最實用、快效、前沿獨創“華為股權激勵，合夥人模式”如何系統操作設計？
『向內盈利必須做好三件事』
1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。
2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。
3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。
希望內容能夠幫助到你，歡迎交流。
連鎖新動態
股權，管理權，職責分離
林167960514
有句話叫，道不同不相為謀。
找合夥人和招募員工是完全不同的兩個概念，據統計一家企業七成以上的員工是工資導向型的，意思就是完成領導交辦的工作、按時拿到自己的工資，不會給自己額外增加工作量，更不會考慮怎麼能把工作做得精益求精。優秀的員工會在這個基礎上提升效率，把任務完成的質量更高，這就基本能脫穎而出了。
而合夥人，需要在某項或多個方面有相當的能力和資源，還需要有驅動自己工作的原動力和責任感，也就是不用別人逼著催著，會主動地處理事務、解決問題。能夠做到這些，就不是薪酬可以搞定的了，還需要企業文化的認同，創始人、其他合夥人能不能融合。
就像搞對象，走到一起不難，走到什麼程度，走多遠，一致的價值觀就非常重要。
槑哥說
自己經歷過一次創業，建議如下：
1、你的行業和公司理念，以及發展前景能夠吸引對方。
2、你的人品，行事準則，能力要得到對方認可。（這條十分重要）
3、上面兩個都滿足的情況下，可以深入談談股份等利益問題了。
多嘴一句：合夥人，談合夥時，也要談好退出機制。
一盞兄
看業績分員工股份
貝公子
第一模式：20%股份 + 80%工資
第二模式：50%股份 + 50%工資
第三模式：100%工資
選擇第一、第二種模式的人只有10%，但是這10%可以把他當作公司的骨幹，因為他們相信公司，所以他們願意少拿工資換取公司的股份，同時公司發展的好跟他們也有利益關係，值得重點培養，看懂得朋友給我點個贊👍，並關注下。
股權先生李招建
要他 參與項目，拿績效入股
