企業陸續復工，小夥伴們也逐漸回到崗位。放了一個“超長”假期，感覺怎麼樣？有小夥伴反應“長假”過後，快忘了自己是幹什麼的了，復工後的工作效率不如之前。今天，復工專題《復工後怎樣高效工作？》教小夥伴們如何提高工作效率。↓↓↓
1、 高效時間管理
我們先來談談時間管理，因為這是高效工作的關鍵。但是我們常說“時間管理”“時間管理”，實際上時間管理的管理對象並非時間，而是我們在使用時間時的選擇行為。因為時間並不可控，可以控制的是自己的行為。所以，時間管理，實際上是自我管理。有效地利用時間才能提高時間的含金量，從而最大限度地達成工作目標。也就是說，時間管理的本質是圍繞目標選擇工作安排，使時間的利用最大限度地利於目標的實現，說白了，就是圍繞目標做事情。
這個道理說起來很簡單，但您能真正做到嗎？大家回想一下，我們上班的八小時裡，有多少時間是真正圍繞團隊的工作目標，或者個人工作目標，來做事情呢？你可以嘗試一下把一天的上班時間記錄下來，看看參加一些與自己相關性不大的會議，佔了多少時間，處理郵件用了多少時間，打電話協調事情用了多少時間，跟同事討論非自己本職工作範圍內的時間，甚至是閒聊，又佔了多少時間，還有看手機、上廁所、去茶水間的時間。不記錄不知道，一記錄嚇一跳，你會發現真正用在刀刃上的時間，遠遠沒有你想象中的那麼多。
我不是說不能參加會議、不處理郵件啊，也不是說上班時間不能上廁所、看手機。只是想說明一個道理：時間是有限的，一定要記住圍繞目標做事情，儘量壓縮花在其它對目標達成無益的事情上的時間。只有集中精力在能獲得最大回報的事情上，時間的含金量才會高，工作效率才會高。
但是人是很奇怪的，明明知道時間寶貴，我們需要圍繞目標做事情，但是面對真正重要的事情，我們往往又停滯不前，也就是所謂的“拖延症”。如果設置了deadline，那還好，基本大家還是可以趕在任務的deadline前才完成，或者是到了deadline再拖一下下也就完成了。但是很多重要的工作，是沒有人給我們設置deadline的。自己給自己設置行不行，可以，但你會發現，快到自己設置的deadline的時候，你又會找各種藉口把deadline往後延，最後還是一拖再拖。
所以，我給大家的建議是：just do it！沒錯，就是這麼簡單，幹就完了。對付拖延症最好的辦法就是馬上行動，只有一狠心，開了個頭，然後你就會發現事情並沒有想的那麼困難，越做越順，最後忍不住要一口氣把它做完，這種狀態就是所謂的進入了“心流”狀態。所以，下次你再遇到覺得很難或者很煩的事情，不願意動手，那就狠狠心，閉著眼去開個頭吧，越是不想動，就越要動起來，因為這是唯一的解決辦法。網上有句話叫：不逼自己一把，都不知道自己有多厲害。說的也是這個道理。
當然了，在高效時間管理方面，還有一些其它的法則。比如著名的“二八法則”，用在時間管理方面，它的意思是說解決前20%的主要問題，就等於解決了全部問題的80%。所以行動前，先把問題理一理，抓住主要問題再行動，這樣就會事半功倍。還有ABC法則，A是基本的工作，B是必要的工作，C是非基本的工作。ABC法則是說，基本的工作，是指必須親自去做的重要工作，比如規劃部門近期的重點項目。
而必要的工作呢，是指必須完成的、但可以交給可靠部下去做的工作，比如起草某個工作報告。最後，非基本的工作，是指可以有空時再去做的工作，比如瞭解近期行業動態。
另外，還有大家都聽過的四象限法則，就是按照緊急程度和重要程度兩個維度，把事情分成緊急重要、不緊急但重要、緊急但不重要、不緊急不重要四類。我這裡想強調的是，一定要將關注焦點放在重要的第一、二象限，儘量避免在不重要的第三、四象限花費過多的時間。
剛才說拖延症的時候，其實就是說第二象限的不緊急但重要的事情，這類事情是最容易被忽略掉，或者是一拖再拖的。作為管理幹部，一定要學會預見性工作，因為不緊急但重要的工作做好了，“救火”的事情就會愈來愈少。哪些工作是屬於這個類別呢？最典型的是梳理工作思路、制定工作計劃以及培養下屬，這些工作沒有人會催你完成，也就是說沒有deadline，但是儘早把這些事情做好，工作效率就會大大提高。
2、 項目式工作法
提高工作效率的第二個訣竅是：項目式工作法。
項目式工作其實也是團隊工作，只是這個團隊不一定是在同一個行政單元內去組建，它可以打破部門間的界限，以組建臨時性虛擬團隊的方式來開展工作，完成以往單個部門完成不了的工作。它是以項目管理方式來推進業務改善，最大限度地發揮部門職能和時間效率。常見的項目辦公室、項目小組、業務推進組、攻關小組等都是項目式工作法的應用。
項目式工作法有幾個要點需要注意，第一點是關於組建團隊。項目式工作法開展的第一步是組建團隊，也就是組建跨部門多職能的工作團隊。要注意團隊成員的構成，做到跨級別多層次，這樣才可以充分發揮團隊成員的權威和能力。說白了，就是團隊裡要有人做決策、調資源，有人做協調、做督促，最重要的是還要有人幹具體的活。
舉個例子，我以前在一汽-大眾工作，他們有一種跨部門的工作小組叫CFT，主要的職責是在新車型開發階段，圍繞某個領域的預批量技術問題，比如衝壓領域的問題，召集產品、技術、規劃、生產、質量、物流等部門的代表，組建攻關小組來集中解決這個領域的問題。這個小組的組織機構是這樣設置的：工廠長掛帥，他負責做最終決策和調動資源；項目經理和該領域的生產經理擔任協調人，也就是工作層面的組長，他們是項目主導的角色；成員由以上提到的各個部門的代表工程師組成，他們是主要幹活的人，同時也承擔起協調本部門其他人員和資源的角色。
同時，各個部門的經理也會列入小組的組織機構，作為各個部門的支持經理，需要的時候及時提供支持。這種跨級別多層次的團隊組成方式，能夠保證項目的高效推進，因為問題升級的通道和彙報關係非常明確，避免了同級人員之間遇到困難和分歧的時候，無法快速決策的問題。
第二個要點是關於項目推進計劃。團隊組建後，接下來要做的工作就是團隊成員的職能分配和職責明確，並按照工作要求編制項目的整體推進計劃。推進計劃的編制要遵循5W3H的原則，也就是說，包含的內容有：工作內容、實施要點、責任人、計劃完成時間等，而且一定要書面化、數字化和具體化。為什麼要書面化呢？因為只有把推進計劃書面化了，才能避免信息失真，同時可以保證追溯性，也就是有據可查。
因為團隊工作難免會有些小摩擦，甚至有時候還會有扯皮的現象，那這種時候，把書面的推進計劃拿出來一對質就清楚了，裡面關於職責的定義、某項工作的實施要點、責任人、計劃完成節點等信息一目瞭然。另外，書面化還有一個好處是，有助於計劃方案的系統性和全面性，能夠很好地避免疏漏。
第三個要點是關於落實和跟蹤。有了推進計劃後，團隊成員就要各司其職，按照既定計劃開展工作。在推進的過程中，一定要設置工作例會制度、階段性總結髮表等項目管理節點，通報工作進展和質量。這種小組的會議和發表可以起到監督、研討、資源調動的作用。另外，推進過程中，還要不斷的對比計劃，確認實際工作的進度和質量。當實際工作出現偏差和異常的時候，就要發揮團隊成員的集體智慧，群策群力，共同商討對策。
最後一個要點是關於跨部門合作。項目式工作的團隊成員來自不同的部門，配合上有不順暢的地方很正常。我在這裡給大家的建議是：多站在對方角度來看待問題，理解對方的困難，把溝通的心態放開。你給對方多一分理解，他也同樣會對你多一分理解，這樣事情往往就會好解決。
遇到確實是因為部門立場不一樣而導致的分歧，先從大局出發，也就是站在總經理的角度去思考，判斷核心問題是什麼，從公司利益角度怎麼做，必要的時候該捨棄局部利益就要捨棄。如果是需要對方捨棄局部利益，也同樣要曉之以情，動之以理，引導對方站在更高層面看問題。這樣才能夠快速明確共同點，達成一致，謀求利益最大化。對方接受了你的立場之後，記得還要取得對方明確的行動承諾，不能只是一個方向性的承諾，否則後面又要重新溝通。
3、 模板化工作法
下面我們來看看高效工作的第三個訣竅：模板化工作法。
這是解放自我、創造時間的好方法。它的原理很簡單，就是把現有的一些工作，進行標準化、模板化，然後就可以放心交給其他人去做，從而把自己從日常工作中解放出來。那這個方法怎樣應用呢？首先，要做好工作規劃，對現有業務進行判斷，看看哪些工作可以優先進行模板化。並不是所有工作都需要模板化，我們可以重點考慮前面講時間管理時提到的ABC法則裡，B類的工作，就是必要但可以交給部下去完成的工作。
這類工作通過模板化轉移給部下後，自己就有更多的時間去做更重要的事，也就是前面說的，不緊急但重要的事，比如部門未來的規劃、部下培養等。
說到這裡，我想強調一下，作為一個管理幹部，一定要分清楚哪些事情是自己應該做的，哪些事情應該是部下或者其他人做的。因為在實際工作中，由於各種各樣的原因，比如部下是新員工，或者剛從別的部門調過來，對某塊業務還不太熟悉，你出於不放心，親自接管了一部分本該由部下負責的工作。
因為有些幹部會覺得，與其教他做，或者是他做完之後還要幫他善後，倒不如自己親自做了省事。這種幹部，我認為是管理上的懶惰。雖然他工作態度很好，為了把業務做好，自己多幹一點也願意。但是在管理上，他是不稱職的，因為他沒有盡到培養部下的責任，甚至把部下慣壞了。另外，他把過多時間放在業務操作上，自然就沒有時間來思考和規劃。也就是說，他做自己不該做的事，自己該做的事又沒做好。作為管理幹部，一定要有育人之心，要明白：培育他人就是培育未來，同時也是在解放自己。
正確的做法是，對於新的業務，第一次可以自己來做，做完之後，形成模板，這一步可能需要花點時間，但是值得。模板做出來之後，就可以很輕鬆地轉移給其他人，教會他們怎麼按照模板來做。也就是說，讓傻瓜都會做。當然，這個模板也不是一成不變的，更不是萬能的。其他人一開始要按照這個模板來做，這樣可以快速上手，但要做好變化點管理。然後他們做多了之後，也可以形成自己的做法，從而不斷去優化這個模板。
另外，雖然模板有一定的通用性，但也不要寄望於一個模板通吃所有業務。還是要考慮模板的多樣化，例如我們有1000種繁瑣的同類業務，我們可以建立5種標準工作模板，讓繁瑣的具體業務和做這些業務的人有自助餐式的豐富選擇。
另外，把業務模板化也並不僅僅是為了轉移工作，即使是不轉移，模板化也會讓自己的工作變得高效，比如形成一些格式化的文件表格，這樣每次重複工作的時候，只需要把變化點輸入進去就可以了。所以模板化工作，對別人來說，是傻瓜式工作，但對於自己來說，恰恰是聰明式工作。
4、 系統化工作法
最後，我再分享第四個高效工作的方法：系統化工作法。
我們常說，做事往往在做事之外。能不能真正理解這點，我認為是一名職場人是否成熟的重要區分標準，也決定著他能不能繼續往上走。為什麼這麼重要呢？因為要把事情做好，一定要學會系統化思考，要超越業務內容本身去思考問題。什麼意思呢？就是說，當我們接到一個任務，我們不能只在內容層面考慮如何達到目標，因為作為一名合格的員工，可以很輕鬆地按照工作流程去完成這項任務的目標。如果我們考慮問題只到這個層次，那隻能說是合格，談不上高效。
那我們還應該從哪些角度去思考呢？首先，要在能力方面考慮如何提升，也就是說，通過做這個事情，自己或者團隊可以提升哪些方面的能力，怎樣去做才能更好地提升能力。比如說，你在公司負責原料採購，平時主要工作是根據生產需要，向供應商下訂單。只要能保障生產供應，不出現停工待料，就算完成工作了。如果只滿足於此，你的業務能力就很難有提高。
那可以怎樣去提高呢？
你可以這樣去思考：公司應該以怎樣的頻次訂貨、每次訂多少，可以讓公司的庫存成本和運輸成本更低？有什麼辦法，可以提高供應商的到貨及時率和到貨質量合格率？是不是可以多去市場瞭解，有沒有更合適的供應商？評選供應商的標準又應該如何去設計？這樣的思考，有助於給自己創造能力提升的機會。然後，想到的就馬上去做，在做的過程中，又不斷地去思考和改善，能力很快就會超出同崗位的人。
另外，我們還可以考慮做事情的思路、方法、步驟和工具，是否有更好的選擇？同樣一件事情，肯定有不止一種解決的思路和方法。只要我們跳出固有的做法，多從別的維度去思考，會有意料之外的收穫，這就是創新。我以前在一汽-大眾做供應鏈的時候，經常會有這樣的創新案例。舉個例子，原來長春和大連的發動機是用卡車運用佛山的，後來有同事想到，能不能用海運呢？
因為海運的成本比陸運要低很多，當然也有一些問題需要解決，比如運輸週期的波動風險，海運帶來的防潮防鏽問題，工廠與碼頭之間的接駁問題，等等。但是這些問題都是可以解決的，經過系統的策劃和驗證，最終發動機採用了海陸聯運的方式，運輸成本下降了三分之一。這個例子也說明了，考慮問題要考慮關聯性的影響。海陸聯運方案，除了考慮成本因素，還要考慮它帶來的運輸週期和質量風險。
另外，思考問題不但要有眼前考慮，還要有長遠考慮，這樣才能避免顧此失彼。比如前面說模板化工作時舉的例子，你直接幫部下承擔了他的工作，短期看，是能夠保證工作質量，但長遠來看，是不利於團隊成長的。
好了，那麼基於系統化思考，還要有系統化行動，要超越業務目標本身，去開展工作。最簡單的系統化行動思路是PDCA，相信大家都聽過。但是，大家再細想一下，我們平時在工作中是否真正做到PDCA呢？發現了異常問題，我們有沒有現地現物、刨根問底地去查找根本原因呢？有沒有針對性地去制定預防措施呢？制定了措施有沒有嚴格地去落實呢？有沒有定期檢查，驗證效果呢？最關鍵的是，有沒有做事後總結和標準化？
這一連串問題問下來，你都能做到嗎？有些人會說有做到，對，我相信有那麼幾次，確實是按這個思路完整地做過，比如發生了重大的安全事故或者質量事故，有這麼做過，並且還形成了報告。但除此之外，平時的工作中真的養成了PDCA的習慣嗎？我看未必。所以，道理很簡單，我們都懂，但行動又是另外一回事。只有真正堅持按照正確的思路，和工具方法去實踐，並且養成習慣，我們才能真正做到高效工作。
作者 | 黃日星
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