尋找一種叫幸福
這個命題有點絕對，數據是從哪來的，從公司的由小到大的發展歷程來看，有這麼一層關係：公司從小到大，部門或事業部從小到大。
1）公司或事業部從小到中的過程，輕量級扁平化管理，有助於效率提高，還是有層級概念，有助於管理。中到大，扁平化管理會累死上層，這個時候需要層級管理，但是部門內等還是輕量級扁平管理。
2）部門從小到中和公司或事業部從小到中一樣。扁平化管理的優勢就是效率，層級管理的優勢也是效率，只是塔尖扁平化管理下級、傾聽下下級。
3）不關注一線聲音或者沒有溝通環節的，就是良性循環，日積月累，也會崩盤，中間環節複雜，學會傾聽 這才能提高每個環節效率和執行力。
eokchina
所謂“扁平化管理”，即減少管理層級的二層式管理模式，目的是為了提升管理效率。
說得直白一點，就是由一把手管單位的全部人員，沒有中間管理層，所有人向一把手直接彙報、只接受一把手的指令。
而支撐這種管理模式的，則是許多被細化、帶有嚴厲追責條款的制度文件。
這種管理模式當然也有優點，今天在這裡只就它的不方便之處，談幾點看法。
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完全扁平，考驗“大老闆”的精力
人的精力是有限的，再大的老闆都是。
而再小的單位（除非是一兩人規格的街頭小賣部），都有相對複雜、相對專業的事要做。
此外，企業還要面臨“人性”與“風險”的問題。
如果把這些“重任”都擔到老闆一個人身上，怕是他要24小時不睡，時時琢磨事了：
琢磨業務怎麼開展；
琢磨現狀如何維持；
琢磨人才怎麼才能留得下；
琢磨出了問題該怎麼辦；
琢磨哪個人又在背後使壞；
琢磨接下來的日子怎麼過；
......
總之，他要琢磨的事細如亂麻，理也理不清。
而這“琢磨”，不會隨著時間的流逝而逐漸減少，只會更多、更亂、更難以琢磨。
這種日子長久過下去，如果是個機器，也許充充電就行；但只要是個人，肯定不行——無論精力，還是腦力。
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完全扁平，考驗“大老闆”的綜合能力
如果要深入管理所有人，且能很快地作出正確的反應、給出正確的指導，那隻在業務上能行，是遠遠不夠的，必須要在各方面都精通才行。
管理、運營，不是簡單的由“被扁平”的人來彙報兩句，然後大老闆腦袋一拍、兩眼向天做深思狀，之後指揮兩下就行了。
員工中的許多人，其實能力還不過關，本身還需要指導與幫助，以及一定程度的監督與糾正。
所以大多數的這種“彙報”本身就是不完全的、甚至沒太多可行性的，非常容易與大老闆之間出現信息的偏差。
但大老闆太忙顧不上分辨，小員工則摸著石頭過河，走到哪算哪。
等工作出了問題，就開始互相甩鍋。甩鍋的原因，一個是都不願承擔責任；另一個則是信息不對稱、雙方又都自以為是，都認為“責任不是我的”。
大老闆說員工能力太差、辦事不行，員工則覺得大老闆能力不行、愛瞎指揮，而且愛裝X。
次數多了，就搞出許多麻煩來，弄出許多矛盾來。最終造成的，是諸多“本可以避免的損失”。
如果這大老闆的業務也不行，那這單位的運營將很快亂成一鍋粥。
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完全扁平，考驗“大老闆”的綜合素質
是人就有缺點，都有認識上的盲點和缺點，這世上沒有完人。
如果大老闆是完人，那他早去當神仙了，沒必要開個小公司當苦力。
而在人來人往的職場，有的是大把人專門研究老闆（領導）的性格、愛好，以“為己所用”。比如：
老闆要性格暴燥，那就遞小話、說軟話，成功讓老闆把怒火發在“某些特定的人身上”；
老闆要好大喜功，那就找些面子工程來，唬弄著老闆花錢，他好從中得利；
老闆要心眼太小，那就經常去彙報“誰又看不起你了”；
老闆要疑心重，那就經常組織語言，向老闆告密、說廢話，好達到害人的目的；
老闆要想當官，那就先“用語言來讓老闆提前體會一下當官的感覺”。
老闆也許能識破一兩次、清醒兩三次，但他在複雜的企業管理中、在種種問題的打擊和挫磨下，不可能一直保持清醒。
總之，一個綜合素質不是非常過硬的人，在“扁平化管理”的過程，往往更容易被一些精於心術的人所控制，最終變成了別人得利的工具。
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專業性較強的企業，容易搞到人才流失
單位原來有個獨立的二級法人單位，本來經營得挺好，但在去了一個喜愛“直接管理”的行政幹部以後，一路向下，最終被撤併。
那“行政幹部”不懂業務，但愛說了算，並極力強調“我說了算”。在他身上，完美映射出了一個極權主義者的形象。
他把中層全部架空，把技術人員挨個叫來談話“探忠心”，又弄來一些不懂行的人充大頭。
不久，他把中層職位全部取消，所有人由他“直接管理”。
那單位原有的人裡面，80%的是高級專業人才，哪能吃這一套。專業性越強的、越有文化的，轉身越容易，就越看不慣他這種作派。
很快，跑的跑，調的調，人家不跟他玩了。
他守著一群不懂行的、說小話的、實在走不了，整天開會“研究發展戰略”，自娛自樂，舒服得緊。
雖然那單位有一定的資源扶持，但也經不住這麼沒文化的造。沒多久，撤併。
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總之，不能否認扁平化管理有其一定的優勢。在精、簡、成員構成較好的單位，還是值得一試
但在絕大多數單位，扁平化管理的集權化、簡單化、教條化，都會讓管理變得更為複雜，帶來一系列的問題。
善於放權、利用結構，才是優秀管理者要面對的課題。
也許雜談
主要是堵住了人才上升通道，扁平化組織省去了中間環節，也省去了中間管理崗位，試問一個985、211的大學生能在基層幹一輩子嗎，答案顯而易見。所以企業基本都放棄了，這一模式不適合我國國情，。他適合德國這樣的歐盟國家，基層收入和管理層相差無幾，而基層又省去了管理上的繁瑣事物，每天上班拿錢，下班輕鬆享受生活。
奔跑的孺子牛
這個問題本身就是不科學的。
又公司放棄了扁平化管理，但是也有更多的企業選擇扁平化管理。
扁平化管理：層級少，效率高，員工參與度高，在現如今90後00後崛起的時代，還是很合適的。
扁平化管理在經營中的問題，主要是對管理層要求比較高，管理層離職對於項目影響比較大。
相對應的，層級式管理，信息傳遞較慢，員工離高管較遠，對於公司、項目參與度差歸屬感低。
所以現在很多高效企業都在推扁平化管理。
我自己的企業也基本向扁平化轉變了。過去都是總經理、副總、部門經理、項目經理、員工，這個執行結構。
現在是總經理、項目經理、員工、副總，這個結構。
效率提升了很多，信息流也加快順暢了。然後用副總帶儲備幹部跟項目，也避免了項目經理離職對於項目的影響。
所以說採用哪種管理模式，主要還是看企業文化、企業人員構成、企業客戶類型。並沒有說哪種不好哪種更優，適合你的才是最好的。
雜家小記
扁平化管理有一個度，超過這個度，就是用扁平化的名義給唯一或者少數的管理者極限施壓。
經典管理科學上強調“管理幅度”，比較理想的管理幅度是8個人，也就是每八個人下級就設置一個上級，這樣的範疇在管理的難度、效果、權責等等都比較理想。多了，則會有管理滲透不足的風險，少了則會形成浪費。
而當扁平化出現後，就開始打破管理的層級，去突破管理幅度。
當然很多管理的過程其實是決策信息的傳遞，而現在很多的管理手段管理工具，比如ERP、釘釘等等都極大的解決了決策信息層級的問題，但是這種管理工具帶來的優化他也是有限的，人的精力仍然有限，即便最優管理幅度能夠從8人提高到16人、20人，那麼也非常難超越一個限度。
一味的強化打破中間層級，扁平化，所有的組織決策信息、管理職能都集中在一個人身上，最終就導致物極必反的效果，效率反而降低了，因為大家都在等決策，而唯一或者少數的決策者則累死。
所以越來越多的企業意識到這樣的問題，進行去扁平化。
當然去扁平化不是復辟帝制，仍然會相較於傳統的組織架構下管理幅度更大，但是不會是絕對的扁平化概念了。
任何管理工具，解決的都是企業的成本、效率、利潤問題，如果解決不了，他就不是企業需要的解決方案，扁平化也一樣。
職場教練李麟
不知道問主的判斷依據是什麼？是做過大規模的調查，還是從自己身邊的現象來判斷？
無論信息來源如何，下判斷的關鍵在於見解。
在這裡，見解，指的是你所持有的管理之道。
如何看待企業、組織、管理，決定了你如何思考扁平化管理。
扁平化管理不是在組織形式上直接砍斷中間層。它是與新的業務模式相適應的新的組織管理模式。
業務模式是組織形式的靈魂。企業的業務模式不變，組織不可能從金字塔層疊結構走向扁平。
金字塔式組織結構來源於早期的工業企業。工業企業多數是以產定銷模式，生產是主角，精細化分工是重點。不同的分工屬於不同的部門，部門之上，是高管層理來統籌協調。由此形成高層（公司級）+ 中層（部門級）+ 基層（一線）的搭配。
這種組織形式的優點是上對下的管控可以做得很嚴，整體步調統一，容易指揮。缺點是部門牆嚴重。一線沒有自主權，象機器人。
在過去，這些缺點都不是大問題，因為市場需求一直旺盛，消費者容易被廣告所忽悠，聽老大的命令行動就行。
這種組織形式成為各行各業樂於採用的形式。
但是時代在變。市場競爭越來越激烈，消費者話語權越來越強，還多了互聯網的加持，信息更透明，交流更便捷，要求更高。企業需要有更加靈活的身段、更加快速的反應、更加體貼的服務來爭取消費者。業務模式必須作出改變。
這時候，部門牆就很討厭了。而機器人一樣的一線員工，不知道趕走了多少顧客，錯過了多少消費需求！
敏感的企業開始行動了。以銷定產。先充分了解市場，再來制定生產計劃。甚至投資柔性生產線，以求盡最大的努力貼近顧客，擠開對手。這時候，一線變得非常重要。流程化協作非常重要。部門牆必須拆除。
所以任正非說，要讓聽得見炮火的人作決定。要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活。
過去華為的一線是客戶經理，改革之後，一線變成鐵三角小組，由客戶經理、解決方案專家、交付專家三人組成。“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”。
而韓都衣舍從小小的韓國代購個體戶發展為淘寶服裝領域頭部企業，互聯網服飾品牌第一股，與它以銷定產的業務模式 + 扁平式管理密不可分。一線以三人小組形式組成一個個業務流程單元，面對市場需求快速作出個性化反應。後面以中臺的形式統一對所有業務單元提供支持。
在扁平化組織中，每個人的主動性都可以被充分激發，企業的安危不再寄託在老闆一個人身上。
如果現在還有企業放棄扁平化管理，可能是這樣一些原因：
1）不明白扁平化管理的內涵、價值
2）沒有找到扁平化管理的有效做法
3）捨不得放棄在金字塔組織結構中的掌控感
4）企業所處的賽道，市場狀況良好，不需要改變金字塔組織結構
達達格
【職場現象剖析】企業採取不同的管理模式，主要是根據企業實際管理運作需求決定。無論是層級管理還是扁平化管理，都是應企業管理本身需求而設。當然也有很多企業會盲目跟風，尤其前幾年，隨著各種新型微小數字化公司的興起，扁平化管理模式一下子成為大家追逐的風口。
層級管理和扁平化管理是企業最常見的管理模式，前者常用於傳統企業，規模化企業，後者多用於微小型企業、新型創業公司。
一，什麼是扁平化管理
扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級儘可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。二，扁平化管理的優點和侷限性
優點：
1. 針對市場變化有較強的反應應變能力；
2. 企業管理層次減少更利於信息的上下溝通；
3. 減少了大量中層管理人員的成本；
4. 管理層更被基層員工的熟悉，拉近親近感；
侷限性：
1. 員工的晉升更加困難，晉升週期拉長，由於缺少正常晉升中循序漸進的成長過程，晉升後適應新崗位很難；
2. 員工的工作任務更加繁重，因而缺少核心競爭力；
3. 每個管理者負責員工數量眾多，員工成長過程得不到充分有效的指導；
4. 由於管理範圍增加，管理者精力更加容易分散，向下的有效溝通減少；
5. 晉升通道銳減後容易人才流失，而且人才流失後人員替換的成本更高；
6. 人人都能參與決策、導致決策信息混亂；
三，現在越來越多公司放棄了扁平化管理的原由
隨著很多原來微創企業的發展，尤其是數字網絡化公司，一旦項目成功，它們的發展是曾幾何級的炸裂，原先的扁平化管理就根本跟不上形勢的發展，就需要將公司建立合適的架構體系，這部分公司開始逐漸轉型為層級化管理。
跟風的大量公司，在實際中發現片面追求扁平化管理後，很多生產和管理上的弊端就逐漸浮現出來，甚至還給公司帶來各種損失，所以，它們也慢慢地都轉回了層級管理模式。
扁平化管理模式其實更多的是對一個或少數幾個管理者極端施壓的管理模式，它違反了正常的管理學上的“管理幅度”。（比較理想的管理幅度通常是7-8人，生產流水線可以20-30人）一味強調扁平化容易造成管理體系的撕裂，由原來的制度管理轉向人治管理。
【職場惠語】不同企業在不同階段應該採納不同的管理體系，這裡面沒有絕對的好與，只有促進企業發展的管理模式才是好模式。合理的企業架構的搭建，是真正讓企業屹立不倒的根基。
葛曉惠2
各種管理體系層出不窮，也包括扁平化管理。我在國企呆過，最後經歷的就是扁平化管理機制。其實扁平化這個概念說白了就是權力集中制。過去雍正爺用的最好。現在企業推行扁平化管理，其實就是集權制。如果最高級領導象雍正爺一樣兢兢業業，事無鉅細，那真是企業的福氣。但是，不少企業領導根本做不到。他們看到的只是集權制帶來的利益，我原來所在的企業既是如此。幾個集團領導取消了中層管理很多權力，只有責任和義務。公司大部分人都一心巴結這幾位權重者，醜態百出，就差認祖宗了。沒有真心幹事的員工，企業營利能力大幅下滑，完了。幾位大人物抬屁股換個位置繼續扁平化去了，職工買斷下崗。這種現象不利於經濟建設，但是對於政治管理卻好處多多！
易眼看世
這個問題的鑰匙，跟企業發展趨勢有關吧！
現在小企業不敢提管理，基本上是事觸發人去做事，人性化管理為主、沒有這個問題的糾結問題。大公司才有討論管理的必要，特別是管理深層次的內容和管理精細化分類問題，比喻管理人員和結構、管理寬度、管理深度、監督體系、執行體系、反饋體系、風險管理、合規管理、人事管理、戰略管理、後勤管理、財務管理、投資管理、物質管理、設備管理、技術管理、文化管理、思想管理、衛生管理、消防管理、員工健康管理、利益關聯人管理、信息披露管理、變革管理、併購管理、企業公共關係管理、客戶管理等等多位一體的管理體系建設。
扁平管理，一般相對於錐形層級管理，而言，從來就是一個相對組織形式。現代企業的實際發展軌跡，加減乘除特別快，如夢如幻，如光如電。基本大家體感管理的價值的時候，有些遲鈍了，離企業生命週期不遠了。管理的滯後性，倒是經常暴露出來。
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雲俠商務諮詢
扁平化管理和科層管理，這兩種管理模式其實都有各自的特點，為什麼這麼說的。如果你真正參與過管理的人，就會知道管理不是簡單的。之所以現在很多扁平管理和科層管理的兩種模式都受到很大質疑，都是因為在說到管理中的問題時，都是各說各的，沒有進行融合的思考，和更全面看待。如果說一個公司缺少必要的系統規章減少層級，就是扁平化管理，我感覺理解有點片面，管理這門學科思想產生就是為提升組織結果而產生的。管理一定是兩層意思，一是管，二為理。管就是常說的系統化的制度機制建設，通過這系統機制，能讓自己的對價值方向做管控，從而換取管帶來的價值。理是一個管理者按系統的機制理清系統機制運行中的問題：第二，是管理者用理的藝術去把關鍵的任務合理化去落地。這才是管理的重要性，至於企業中的管理分層多少，多少制度，都是根據組織的基本作戰單元，和組織的任務價值去決定的，一切不以組織任務價值為依據設置管理內容都是無效的。我是冰楓，專注於新管理思想的研究。可以私信我，希望你能和我們共同的探討組織管理知識。
