題圖：創新工場創始人兼CEO 李開復先生
一家公司能不能成為百億級的公司，最關鍵的就是公司的CEO，如果他如果不夠偏執、自信和強大，他根本做不成百億級美元公司的。
我們曾在硅谷參觀了各個偉大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等等。但最讓大家驚訝的公司倒不是這幾家公司，反而是看起來貌似只是做了一個網站的公司，但估值很高的公司，這家公司就是Airbnb。
1.招攬人才能靠文化嗎？
好的文化和使命，對員工既是激勵也是引導力量。如果你上班，你公司的口號是組織全球的信息，你會更努力工作一點嗎？或者是像微軟，你會不會感覺你的工作是在改變世界。如果你的口號只是誠信，以客戶為本，以用戶為中心，當然這些話沒有錯，但是不夠細膩、不夠真誠。
一家好公司的領導，要真心地相信自己公司的使命和文化，要不然還不如不要。我們舉例，如果你上班每天看到老闆跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創造自己價值，最大化股東價值，你會相信嗎?你會激勵嗎?你會相信對自己的工作有指引的效果嗎?還是你覺得騙誰呀。
所以一個好的文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候可以自我激勵，而且對他衡量每個工作是有非常直接、細膩、客觀、可評估的一個引導力量。
比如說我們在Google工作，Google的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那麼我要做Gmail，我應該收費還是讓每個人能用呢?我想你的答案就變得很簡單了；如果你是在80年代的福特公司工作，你當時的使命是讓美國人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多麼美好。而當你面臨一個重要抉擇的時候，到底是要做一個非常高檔的十萬美元的車，還是做一個人人都買得起的車呢？使命就能幫你找到答案。所以使命不僅僅只是對一個人的激勵。這是我們在硅谷學到的非常重要的一點。
一個好公司文化還可以用來做什麼呢？就是招攬人才。在1998年我曾經提過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。
那麼要找到這麼棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因為這麼頂尖、這麼厲害的人才，不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信自己說的使命，他自己是不是可以在這家公司實現自己的願望。
那麼頂尖的人才到底有多厲害呢？這次去硅谷我們見了很多頂尖人才。
第一位頂尖人才是馬克·安德森（Marc Andreessen），他做了第一個瀏覽器，後來他在沒有云計算的時候，就率先做了雲計算，此外還做了第三件牛的事情，他開創了現在硅谷最火的VC公司。很多人問我們創新工場的模式像誰?是不是YC，我覺得我們更多的像他，因為他對科技有更多的掌控和趨勢的瞭解，還有他對投資的項目有非常深的投後服務和幫助。
但是這樣的一個人，如果能挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份，還是給他30%的股份，所以我們可能要好好想想人才有多麼的重要。
第二個人才的案例是Avie，看過《喬布斯》的電影人可能記得，喬布斯說過一句話，這句話是當他被蘋果趕出去之後，他說：“等Avie寫好了操作系統，蘋果就必須把我買回去了。”這句話表示什麼呢?Avie這個人有多牛，喬布斯這個人很牛，但是他能寫操作系統嗎?他不能。
但是Avie可以。之後Avie是喬布斯旗下兩個最重要的人物，基本蘋果的崛起，今天你們用的蘋果電腦，裡面的軟件是Avie一個人帶著團隊重組、重寫的，他對蘋果的價值是多少呢?給他5%的股份多嗎?給他20%合理嗎?我想我們的答案是肯定的。
所以如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他放權，最高的經濟利益，讓這種牛人能夠加入。
假如你今天的公司能有這麼一批人才，會不會成就偉大的事業？你還會堅持一定要擁有90%的股份嗎，還是會給出1%、5%、10%的股份給這些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值兩塊錢沒有太大意義。
2.你為什麼無法留住一流人才
離開硅谷，我自己在微軟的團隊，也看到非常多頂尖的奇才，微軟研究院或者Google工程師做的好，很大程度上是來自於彙集了這一批超級厲害的能人。那麼怎麼樣做好人才的管理呢？我在這裡分享五個我個人的經驗。
作為創業公司的CEO，你30%的時間應該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化、讓自己更強大，這三件事情應該佔到你80%、90%的時間。
對這些人才基本是財散人聚，對這些人才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益讓給他們。
如果你公司只值100萬美元，你佔80%，重要嗎？還是公司值100億美元，你佔20%，哪一個比較多，我們心裡都應該很清楚。
隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。
在國外有一個說法，就是如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，只能交給整個公司中10%或者5%的人讓他們去探明方向，這個時候你就必須要清楚這10%的人他們是誰，要對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什麼，放權給他們。
像Google、微軟、蘋果等偉大的公司，基本都相信這個道理，一流公司僱的是一流的人，所以當一個二流的人進入你的公司，就意味著你的公司就開始往三流走了。因為一流的人是有自信的，覺得你這方面比我強，我別的方面可能比你強。但是二流的人是沒有自信的，他要找一些軟弱、管得住、不敢挑戰他權威的人，所以三流的人再進公司，基本就沒戲了。
一個老闆對於員工做了好的事情，光是發錢獎勵是不夠的，空空的說good job也是不夠的。你作為老闆一定要了解你的員工牛在什麼地方，或者是他有什麼東西是別人不具備的，你花點時間去理解員工，會比給員工任何的激勵比重要。
另外，對員工的放權也很重要。一個偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他對於一些如何去執行技術、產品、售後、銷售、市場，也能讓每個能人在他的領域裡有非常大的發展空間。所以一個什麼都要管得很細膩的老闆，是沒有辦法留住一流人才的。
再下一步就是，這批人才如果足夠強大，他會反向增強你公司的文化。大家想到文化，不要想到一個人很厲害，比如我們想到新東方文化，是俞敏洪、王強、徐小平三個人都很厲害，公司才很厲害。但如果俞敏洪找了兩個很平庸的人，恐怕就難讓公司的文化達到擴散了。
3.獨角獸創始人都是偏執的
一家公司能不能成為百億級的公司，最關鍵的就是公司的CEO，如果CEO不行自然也招不到明星團隊製造偉大的產品。
Facebook投資人Yuri，他是投資過扎克伯格、劉強東、雷軍等百億美金的公司，而他總結這些人的特點，就是偏執、強大。他們絕不是四平八穩的，你找一個超級職業經理人，某某公司的總經理、VP，又會管理，又帶了大團隊，又懂得產品，又懂得文化管理，什麼都懂，剛才講的都能做好。但是他如果不夠偏執、自信和強大，他做不成百億級美元公司的。
扎克伯格真的是願意挑戰艱難問題，有自信挑戰別人不敢做的事情。扎克伯格每年給自己的任務相當困難，要吃肉就自己殺，這個我們在座有多少人能做到?可能你會覺得他偏執也有點怪，所以我覺得偏執跟怪也是相似的。這就是為什麼他能做成Facebook，可能我們其他人未必能做成。
他學中文，每年來用中文做演講，他請領導參觀他的房間，還去閱讀並且展示他讀過很多中國和有特色的社會主義等等的書，雖然Facebook入華的阻力很大，但是他很努力，他堅定的往這個方向走。
一個偏執的人是非常敢想的，而且是敢All in的。
之前有一家互聯網獨角獸的公司，最後一輪融了兩億美金，他告訴VC要做各種偉大的事情，他也認識了扎克伯格，但他當年做了一件非常讓人跌破眼鏡的事情，他把融的兩億美金全部投給了Facebook。你不敢想象一家創業公司怎麼可以把融的錢全部投給別人呢?
但是他說服了VC，他說如果我們投了Facebook，我們整個俄羅斯的全球連接保證有所改變，後來他收穫了25倍的回報，成為了全球追捧的神話。當時他是什麼心態呢?是All in的心態。現在我們反問一下自己有沒有這樣的魄力呢？
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