創業難，守業更難。有的創始人捨不得放權，有的二代不想繼承家業，職業經理人也不知靠不靠譜，該怎麼辦？只有瞭解交班人和接班人的人性表現，才能設計和執行好企業的傳承規劃。
來源：商業評論精選（shangyepinglun）
麥肯錫報告顯示，全球家族企業的平均壽命只有24年，僅30%左右的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業不足總量的13%，只有5%的家族企業在三代以後還能繼續為股東創造價值。
統計數據顯示，未來5到10年，我國有300多萬家民營企業將進入企業傳承期，能夠順利交接的預計僅有30%，其餘70%會面臨各種問題。
接班人視角
兒子接班
如果沒有系統的傳承規劃，沒有做好各種權力的平衡與制約，只是因為子承父業的思想就貿然把企業交給兒子，也就相當於把所有權、決策權、經營權全部傳給了他，這樣的傳承既沒有制衡力量，也沒有人監督，結果通常會非常可怕。
另一種情況是，兒子被迫接班，對家業不感興趣。在這種情況下，兒子有可能會把企業再轉交給外人，從而失去對企業的控制權。
還有，如果民營老闆把企業傳給幾個孩子，股份平分或相對平分，會導致股權過於分散，沒有控股股東。
女兒接班
如果創始人沒有兒子，就只能把企業交給女兒。如果女兒性格強勢，則和交給兒子的結局差不多。如果女兒性格弱勢，通常女婿會強勢一些，這樣，企業就會被女婿掌控。
如果有兩個女兒，兩個女兒是一家人，兩個女婿卻不是一家人，所以很容易想到分家，各自說了算。
外人接班
在現實中，創業老闆願意把企業交給孩子、孩子也願意接班的概率其實是很低的。有數據顯示，兒女意願接班的僅有18%。多數企業別無選擇，不得不考慮把企業交給經理人。
這不能說就不是一個好的選擇，但前提是必須建立一套行之有效的傳承體系。在現實中，太多老闆對傳承體系沒有清晰的概念，對企業傳承也沒有做合理的準備，對人性的認識更是模糊不清。
最終導致經理人權力無限大，責任無限小，賺了是自己的，虧了是老闆的。
交班人視角
形交實不交
交班說起來簡單，做起來難。真正像王石那樣理性的，畢竟還是少數，太多的老闆其實是形交實不交，疑神疑鬼，什麼都干預，什麼都還想說了算，實際上還是大權在握。這樣做，對接班人來說是非常痛苦的。
捨不得放手
王永慶85歲交班，李嘉誠90歲交班，這讓很多老闆錯誤地認為自己也能活很久，考慮交班還早。能活很久才交班，是小概率事件，而且傳承的設計要比想象的更為複雜、耗時，不可能一蹴而就。
無奈棄業
如果創始人因為年齡或健康等原因無力經營企業，在沒有接班人的情況下也可以賣掉企業。但是，對大多數草根企業來說，想賣掉也不容易。
成功傳承五步法
那麼，家族企業到底如何才能做到有效傳承呢？
1. 早做準備
家族傳承體系的設計離不開專業化的管理，這是企業傳承和發展的必經之路。
家族企業的專業化管理主要表現在：要公私分開，公司是公司，家是家；要建立完善的管理制度，讓家族成員和創業元老根據制度規定逐漸離開；要把所有權、決策權、經營權、監督權分開，建立健全的股東會、董事會、監事會，各司其職。
比如，美的早在1992年就開始大批引進職業經理人，並大量招聘大學生。
1993年進行內部股份制改造，建立了由股東會、董事會、監事會、管理層構成的現代管理模式。
1997年引入經理人制度，創始人何享健藉機勸退了包括自己太太在內的23位創業元老。
要早做二代培養及接班計劃，最起碼先要讓他了解企業，熟悉企業戰略規劃和企業文化。如果大學畢業後就進企業工作，最好從基層幹起，這樣更容易讓他成長，讓他找到自信。
如果二代自己創業或在外企工作，也要有相應的規劃，根據其能力決定能否接班。
2. 建立相互制衡的治理和管理體系
企業真正的傳承不是把企業交給某個人，而是交給一個穩固、相互制衡的體系。在這個體系下，接班人優秀的話，可以繼續幹下去，不優秀的話，可以及時換下來。
在經營層面上，最好採用阿米巴經營模式，讓經營層面的員工無論職位高低，都能責權利充分對等，凡事必須依據規則行事。
這種做法其實變相降低了總經理的個人權力，降低了他為所欲為的空間，從而保證企業在經營層面的安全性。
美的集團通過《分權手冊》規定了職業經理人在經營管理中的職權歸屬，集團總部只負責財務、預算、投資和高級職業經理人的管理。
各事業部則高度自治，可自行組建高管團隊，自行管理研發、生產、銷售等產業鏈上的所有環節，具備獨立的人事權。
在治理層面上，要考慮多方的相互制衡，包括創始人家族、退休的老臣、現有的經營團隊、投資人等。
最好的做法是不要讓任何一方說了算，不要讓任何一方擁有絕對的權力，但是要保留創始人家族的否決權，而董事會必須依據規則行事。
河北大午集團原董事長孫大午為了家族企業的傳承和發展，發明了“私企立憲制”，把所有權、決策權、經營權完全分開。
企業所有權由孫大午和妻子擁有，後代繼承；決策權由董事會行使，但董事會沒有所有權和經營權，必須尊重總經理的執行權，不能解聘總經理；總經理和分公司一把手組成的理事會則執行董事會決策，行使經營權。
3. 建立柔性的傳承體系
企業最好能建立柔性的傳承體系，無論是直系後代，還是女婿或經理人，只要優秀，誰都可以依據規則接過經營權。
同時，傳承體系的設計要有足夠的寬度和柔性，只要對企業好，只要家族能保留住企業控制權，怎麼設計都可以。
比如，家族成員可以不擔任總經理和董事長。如果讓經理人接班，最好對經理人實施股權激勵，和企業一起共享收益，共擔風險，從而降低代理風險。
另外，在非特殊情況下，交班不能一下子都交出去，而要分步、逐層退出。
4. 做好家族控制權設計，確保股權永不分割
家族企業基業長青的最基本前提，就是做好控制權設計，因為控制權沒有了，所有的傳承都失去了載體。
避免這種風險的最好方式有兩種，一種是把股權集中到一個後代身上，確保家族股權永不分割。
比如，李嘉誠把超過40%的長江實業及和記黃埔的股權，以及加拿大最大能源公司赫斯基35%的股權給了兒子李澤鉅，把鉅額現金資金給了小兒子李澤楷。
方太集團老闆茅理翔把企業交給了兒子，自己支持女兒重新創業。
另一種方式是建立家族信託和家族委員會，對企業的未來發展做好提前安排與風險防範，避免股權分散帶來的風險，避免財富被未知風險侵蝕。
家族委員會可以通過建立家族憲章、家族委員會制度、慈善基金、信託等來增強家族凝聚力，有計劃地培養接班人，實現精神和財富的傳承。
李錦記的家族委員會目前已經成為家族核心成員的溝通平臺，同時也是家族最高決策和權力機構。
5. 提前做好接班人培養，確保後繼有人
第一代企業家要更早地建立家族傳承意識，更早進行家族傳承規劃，讓孩子儘早瞭解、認識和熟悉企業、企業文化和使命。
茅理翔認為，對企業而言，最重要的是使命、責任、精神的傳承，“如果使命、責任、精神獲得了傳承，沒有財富也會創造財富；如果喪失了使命、責任、精神，有了財富最終也會被淘汰”。
接班人還在讀大學的時候，應該以培養接班人的使命感、責任感為主，寒暑假時則可以讓接班人參加企業實踐。
如果二代確實對經營企業不感興趣，至少要讓他們做好企業的守護者，看護好家族基業，捍衛好企業使命、家族精神。
如果二代對經營企業感興趣，在他們大學畢業後，無論從企業一線幹起，還是先自己創業鍛鍊或到外企打工，父輩和二代都要坐下來制訂詳細的計劃，探討並明確標準是什麼。
家族企業傳承的設計沒有一定之規，也不是別家的設計全盤搬過來就能用，要結合自家的實際情況在可行的框架之內設計自家的傳承體系。
但是，傳承體系又是有章可循的，一定是在瞭解人性、尊重人性的基礎上才能設計好，才能規避因人性不足帶來的各種風險。
所以，老闆們要對人性有深刻的瞭解，提前做好傳承規劃，讓守業不再難，讓風險可控。
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