叫霞姐

職場的工作如規劃清楚，分工合理而落實到位，也不應有此等問題，至於工作的程度的上落和人際人緣等就好難界定區分，老員工也不能一概而論，負責和守規傽制度的也為數不少，做好本職之餘，能否合理或配合其它職能，就好難界定和劃分，能主動分擔當然最好，如已完成本職工作，就好難要求另類的配作，總之人際的合作的好，各項工作的推進就順利多和進取，事在人為！

周敏康801

之前我朋友跟我說，她新跳槽了一家公司，工作挺清閒，她屬於那種有事兒就麻利幹完，不愛拖延的性格，所以通常在午飯前，就能把一天的任務完成，然後就沒事做了。

朋友對自己的職業生涯有明確的規劃，也在一步步按計劃實行著，所以平時少不了看書、考證這一類的事情，工作方面也很出色，活做得又快又好。

有一天朋友像平時一樣，上午把手頭工作做完之後，下午就打開她收藏的教程網頁（文字版的教程）在學習，準備兩個月後的資格證考試。

忽然一個帶著不屑的聲音，在背後幽幽響起：

“哎喲，這麼努力啊，你還要考這個資格證呀。”

朋友嚇一跳，首先站在同事身後看人家屏幕本身就是不尊重隱私的行為，二來朋友心裡也慌啊，誰知道這個人什麼時候站這裡的，又站了多久，看到了什麼？

一下子心裡就很不舒服，朋友說：

“上午我這邊的工作已經做完了，你找我什麼事？”語氣也很不客氣。

對方就訕訕地說：“哦，沒事兒~我就是過來打個水，路過，路過~ ”

然後若無其事地離開了。

過了幾天，全公司的人都知道了：

XX部門新來的那誰誰，可努力了呢，在咱這個小破公司，還有考XX資格證的野心呢，哎喲，現在是不是要找她簽名啊，將來成大佬了，帶我們飛啊……

正常人都聽得出來，這話無論怎麼粉飾，都帶著止不住的酸味。

後來這件事傳到領導那邊，領導倒是挺高興，還把朋友叫到辦公室詳細問了一下，說，如果確定要報名的話，公司可以報銷報名費（大約兩千元左右，不便宜）。

然後公司上下又知道了：

XX部門新來的那誰誰，在老闆跟前可長臉了呢！咱可比不上人家，腦袋削尖了往上面鑽，人活的那麼累幹嘛呀？那資格證是隨便考的嗎？還是現實點吧！沒必要那麼拼啦！

題主說的那種情況，多半是老員工在公司已經幹疲了，能力差，情商低，升職加薪無望，索性放棄治療，過一天算一天，反正多幹也撈不到好處，還不如少幹還能歇會兒。

漸漸地，人就變成題主說的那樣“不上進，不負責任，得過且過”。

而且，這種心態會傳染。

大面積傳染。

他會用實際行動默默告訴身邊的同事、新來的同事：

喂！別努力了！努力也撈不到好處，不努力也失去不了什麼！

然後，大家就會慢慢變得步調一致，混吃等死的人彷彿在這裡找到了組織。

你看，這世界說複雜也複雜，但是說簡單也蠻簡單的。

你身邊的大多數人，大多數同事，其實很多都處於題主說的那種狀態。

不求上進，碌碌無為，自己不咋地，還一天到晚檸檬精酸別人。

所以，習慣就好。

你想做個與眾不同的人，你的行為和你的理念就註定跟那些人不一樣。

你身邊的人很少有希望你過得好的！多數人在你努力的時候，表面上鼓勵你表揚你，其實更多的只是等著看你不成功，看你鬧笑話，然後反過來印證自己的“不上進論”是正確的……

你的大多數同事，不僅自己不上進，甚至也不希望你上進。

因為你上進了，真的取得什麼成績了，只是加倍地襯托了他們的平庸而已。

這就是人性啊。

習慣就好啦。

知道一句話嗎：

當你覺得自己與環境總是格格不入，自己的奮鬥和努力總是被嘲笑和譏諷的時候，想想這句話就好。

吉姆妮成長日記

幾乎每個單位都有一種人：老油條，大概說的就是單位的做事滑溜不著調的老員工了。有些老員工，倚老賣老，得過且過，不上進，工作能拖則拖、能推則推，讓單位領導傷透了腦筋。

如果你是單位的領導，想改變這種現狀，那得費不少心思囉！

首先，你還是得做個瞭解與調查。一是瞭解老員工工作是否有能力；二是瞭解老員工為何會工作得過且過；三是綜合分析下如何把他們的積極性調動起來。

其次，就是要有科學的員工管理制度。在公平公正的基礎上加強對員工們的管理，對於工作能力強的老員工可以嘗試讓他們做一些管理層的工作，譬如帶帶團隊啥的，做到人盡其材，讓老員工無法偷懶耍滑，同時也給了老員工機會。

再者，對於真正有實力的老員工大膽起用，讓他們發揮自己的優勢與特長。當然，對於那些確實不願出工出力的同志，則可以使用績效等手段加以約束。

......

以上意見，不一定妥當，歡迎討論交流！

學公文

1、老員工不負責任--他是對所有人都不負責任還是隻對你部分責任呢？

2、得過且過，不上進--有的人就是追求及格就好，不是所有人都追求爬到金字塔尖的，如果他能夠完成最基本的工作任務，你憑什麼逼著人家996去爬金字塔？

3、工作能不做就不做--你想想一頭驢，沒人管它，它肯定是趴那曬太陽，要麼就是去找母驢聊人生。為啥有的驢就能拉磨呢，而且能一天一天不停的拉磨？？與驢無關，與管他的人有關。這個比喻不是說員工是驢，而是你要想想你自己的問題，因為這頭不幹活的驢，在別人帶領下可能就是最佳勞模呢

4、該怎麼辦？努力提升自己。提升啥呢？人品、格局、管理技巧。沒錯，你就是人品有問題，要不你咋只盯著別人，只看到別人的錯沒看到自己的錯呢。格局你也沒有，要不你就不會有這麼多負面的評價了，員工對於一個管理者來說，就是產生價值的資源，而你卻認為他跟你過不去，呵呵。管理技巧，這個你倒是可以輕鬆學到，但是前兩個如果不去提高的話，只學其術不得其道，你跟驢的關係就更加隱蔽而難以產出真正的價值了。

隔壁老張

職場中的確存在很多這樣的老員工，隨著自己工齡的增加，對企業貢獻每增加，但是資歷卻越來越老，因為對公司的熟悉，他們知道怎樣規避工作，給自己獲取更大的利益，慢慢的就變成了現在的老油條，造成這種現狀的原因有兩個：

企業不具備完善的用人的獎懲機制

老員工一開始都是新加入公司，對公司肯定抱有一定的興趣和積極性，隨著時間的增加，公司沒有完善的員工培養機制，讓老員工覺得自己做好做壞都是一樣的，那幹嘛還要做好呢，長此以往，就形成了對工作漠不關心的態度；再加上企業對員工工作的考核沒有明確的指標和獎懲，更加讓他們認定了這樣的做法是對的。

員工自己沒有明確的目標

雖然企業制度不完善，會影響員工的積極性，但是工作是給自己做的，不是給別人做的，很多老員工就覺得工作是給別人做的，跟自己無關，逐漸失去了自己職業的目標，做一天混一天，完全不考慮自己以後是怎樣的規劃。

針對老員工這種情況，企業不能姑息，更不能放縱，老員工使用得當，能給企業帶來更多的價值，甚至超過外聘的員工，首先他們的忠誠度肯定可以保證，所以如何激發老員工的積極性是企業應當做的首要工作：

制定明確的工作目標和獎懲機制

老員工自己沒有目標，沒關係，企業可以給老員工制定目標以及相應的獎懲機制，來激發他們的積極性。這個目標必須是可以實現的，並且能用數據或事實衡量的，獎懲機制也必須在全員公示，最好有一個榜樣，來帶動他們。

殺雞儆猴，優勝劣汰

不是所有的老員工通過目標考核和獎懲機制能改變原有的狀態的，也有一部分人冥頑不靈，那麼企業不要心軟，嚴格按照公司機制，裁掉一部分沒有進步的老員工，即便是短期的招聘缺口也沒關係，企業通過這個行動讓其他老員工明白，在企業不是混日子的。

給老員工安排合理的培訓

經過篩選，剩下一批態度還可以改觀，有潛力的老員工，企業可以安排一些培訓，以提升老員工的能力，這些培訓包括心理培訓，讓老員工的心態加以引導，向積極正面的行為改進；還可以做一些技能培訓，提升老員工的技能，讓他們有信心做好現在的工作。

老員工是企業的一筆財富，如何利用好就在於企業了，在老員工的管理上，雖然企業開始行動，但是處於人性的角度，制度執行不到位，反而會適得其反，讓老員工覺得企業沒什麼動作，所有要做就大刀闊斧的去做，去除渣滓，留其精華，用好老員工可以讓企業發展順暢，無內患之憂。

小話梅青青

我們一位同學所提出來的一個問題。這位同學說他到目前為止創業已經五年了，他是這家公司的創始人，那這個公司目前業務進展的還是很不錯。

但是他最近也有一些隱憂，隱憂是來自於那些曾經跟他一起打江山的兄弟們。目前這些人在公司都是高管的職位，但是這些人的創業的激情慢慢的在減退，他們在追求安逸，但是這樣的狀態對於這家公司來說其實是非常危險和致命的。

他一直在思考能夠通過什麼樣的方式去提升他們的熱情和激情，因為這也是一個組織所需要持續保持的一種精神狀態，否則的話這個組織或這家公司的未來的成長性就會受到影響。

所以我想提到這個問題，關於一個組織，特別是組織的忠誠缺乏動力，那我們應該用什麼樣的辦法來解決。我想用一個非常好的比喻給你這個答案，那這個比喻就是來自於所謂的潮汐。有一種法則叫做潮汐法則

我們看到潮汐，前面的潮水往往它的動力來自於後面的潮水給到它的動力。那在一個組織當中也是如此，如果當你發現公司的中層或者中高層缺乏動力的時候，這個時候你需要激發公司更下面的熱情，推動大家和推動這個組織一起往前前行。

那如何更好地運用好潮汐法則，我給你下面四點建議：

第一，在你的團隊當中和在你的公司當中將你的資源下沉。不要把你所有的資源都掌握在這些公司的中高管的手中，如果下層的員工他們有好的想法或者建議，他們提出好的項目的訴求，你可以通過公司的資源給給他們支持，讓他們發起一些新的項目。那這是一種新的活力的來源，這是第一點。

第二點，通過靈活的薪酬和晉升的機制。可能我們的晉升不一定非要嚴格的按照年資的方式來進行，如果我們看到某些團隊成員他表現非常好，我們就可以給他越級的晉升，甚至是給他開闢新的事業線和業務線。那這樣讓我們整個內部的職級結構就變得更加的彈性和靈活，對於整個忠誠的角度來說也會受到一些影響，那也會激發他們更加的奮進。

那第三個方式，我們看到在很多的BAT的公司已經開始執行。那這個方式是怎麼操作？

比如說我們同時有A、B兩個做遊戲的團隊，那在這兩個團隊當中的成員他們有一個權利，是什麼權利？比如A團隊的員工，他如果覺得B團隊的老闆或者B團隊的這個遊戲項目特別好的話，他可以向公司的人力資源部提出申請，我希望能夠調到B部門進行任職。那公司的人力資源部覺得他這個申請是合格的、合理的，那他就可以轉到B團隊去做新的事業。

那這樣就會帶來了組織和組織之間的更靈活的競爭，那同時也會對A團隊的領導帶來一定的壓力，這也是一種正向的壓力，那這是第三點。

那第四點其實是我們非常不想看到的一些情形，如果我們看到公司的某些忠誠持續保持一種比較消極的態度的話，其實作為公司的最高層，你有必要可能去考慮一些替換崗位的過程。把他們放在一些非核心的崗位繼續在公司，有一定的價值但是不影響到公司的整體的發展。

所以通過潮汐法則，通過用下一層的員工的活力，不斷地推動中層員工的活力來激發整個你的組織的活力。我想這可能是一種你可以去嘗試的方法，以此來不斷地激發你整個組織的活力推動你組織的不斷向前發展。

內容來源與《團隊管理40條軍規》，第34節：潮汐法則。歡迎關注微信公眾號“倪雲華新知”訂閱《團隊管理40條軍規》專欄。

倪雲華

題主生動形象的刻畫了一個職場老油條的形象，在職場上，作為領導，最怕的就是這種員工，總覺得水火不侵，油鹽不進，覺得怎麼辦好像都不行。

對於這種員工，如果說傳統的胡蘿蔔加大棒式的管理是術，那麼利用心理學秘籍喚醒員工內心的熱情則是道。只有道與術的結合，才有可能真正地觸動員工，形成良性的管理互動。

為什麼踏入職場時意氣風發，變成了老員工卻成了得過且過

曾經意氣風發的青年，踏入職場後卻迎頭一盆涼水，慢慢的變的得過且過，其中的原因可能很多，而作為領導要解決問題，首先要明白人們至少曾經是有熱情的，只有先搞清楚一個人為什麼會變成這樣，才能真正的做到有的放矢。

1、放下對老員工的偏見，才有可能挖掘出背後真正的原因。

記得奇葩說有一期辯論是：沒有上進心，有錯嗎？蔡康永給了一個經典的回覆，火遍全網：

其實人生於世間，尤其是在職場，除了極個別的厭世的人員（厭世本身也是一種心理疾病，嚴重會發展為抑鬱症），大部分人都有所追求，只是追求不同而已。

美國著名心理學家馬斯洛，提出了需求層次理論：他把人的需求從低到高分為5大類，分別是生理、安全、社交、尊重、自我實現，並指出當某一需求得到滿足後，才會驅使人們做出相應的行為，去追求下一個需求的動力。

所以，老員工得過且過，沒有責任心，很大可能性是某一方面的需求得不到滿足，或者至少是其心裡覺得得不到滿足，所以缺乏追求的動力。

2、仔細觀察並瞭解老員工的狀態，無外乎以下幾種原因，基本都可以對應馬斯洛的需求

就子佳過往10多年的HR工作經驗，碰到的老員工得過且過，無外乎以下幾種原因

▶缺乏工作基本激勵動力——金錢刺激

既想馬兒跑，又想馬兒不吃草。

身在職場，絕大部分基層員工的目的就是賺錢，無論是和外部市場環境對比，還是橫向內部同事對比，如果付出與回報不對等，金錢激勵不到位，就不可能會有比較好的積極性。

阿里的996，華為的狼性拼搏文化，就是因為在物質回報上遠高於市場水平，才能讓員工有相應努力奮鬥的原始動力。

▶覺得晉升無望，幹多幹少一個樣

作為老員工，無論是因為個人能力問題，還是因為公司晉升機制問題，一旦其覺得自己晉升無望，就會喪失繼續奮鬥的動力。

《人民的名義》中的孫連城就是一個典型的例子，原本30多歲就做到副廳級幹部，可以算得上春風得意，可是在需要依靠拼政治資源才能晉升的大背景下，最終逐漸變得心灰意冷，把“多做多錯、少做少錯、不做不錯”當成自己的工作信條，不再追求工作上的突破，而去探索浩瀚的宇宙秘密。

▶個性相對淡泊，或者家裡物質條件富裕，沒有為了工資努力奮鬥的動力，也缺乏會被淘汰的危機感

有些老員工因為個性或家庭環境原因，無慾無求，再加上作為老員工，工作技能熟練，在工作上大錯不會犯，頂多就是態度不夠主動積極，企業管理者也找不到特別合適的理由，或者拉不下臉面，來指責老員工。

▶最後一點，企業權責不清，導致員工無法積極主動解決問題

這一點，與老員工個人關係不大，更多是企業管理者在安排工作時，考慮到老員工工作熟練，而讓老員工承擔了相對較多的工作，責任重大，但是卻沒有給予老員工相應的權利，導致老員工推動工作多受掣肘，打擊工作積極性，逐漸的也就喪失了工作熱情。

舉個簡單的例子：讓老員工牽頭項目工作，卻沒有相應的管理權限，其他項目成員壓根不聽指揮，尋求領導幫助時，還被領導判定為個人影響力不夠，一點小問題都解決不了，這種做法久而久之，就會讓老員工毫無熱情和動力。

其實盤點下來，導致老員工得過且過的原因，主要是沒抓準員工的安全、尊重和自我實現的需求，所以才沒有相應的工作動力。

短期辦法：胡蘿蔔+大棒式的管理手段

胡蘿蔔+大棒式的管理是基於原本工業革命社會下的傳統管理手段，其把人當成是“機器人”或者“理性人”看待，對於短期解決老員工問題有顯著影響。常見的手段包括以下幾種：

1、加大物質激勵和精神激勵。

通過績效獎金的發放，和標兵、表揚的手段，雙管齊下，刺激員工的熱情。很多領導者拉不下臉面，只獎勵不懲罰，這種做法只能是吃大鍋飯，讓員工覺得幹好幹壞一個樣。

2、建立獎懲機制。

明確工作目標，達成目標有獎勵，沒有達成的有處罰，逐步推動優勝劣汰機制，基於【安全】（擔心淘汰）或【尊重】(好面子）的基本需求，也能刺激員工改進行為。

受中國過往傳統文化的影響，不願意越俎代庖的觀念深入人心，很多員工在心裡會想：這個事又不歸我管，我也管不了，出了事怎麼能讓我負責？

所以，明確責任是什麼，同時賦予相應的權利，讓員工沒有可以推脫的理由，才能真正讓其擔起責任。

4、輪崗學習

對於已經厭煩了本職工作，或者覺得已經晉升無望的員工，為其開闢一條新賽道，也不失為一種管理辦法。

其實，講述傳統管理手段的文章比比皆是，管理手段說難也難，說易也易，要看的就是管理者有沒有能力和魄力，將相關措施落地下去。

運用承諾與一致的心理秘籍，挖掘員工內心興趣，用自我承諾的方式促使員工保持行為一致

影響力大師羅伯特曾在《影響力》一書中提到：幾千年的進化，促使人類會產生一些盲目而機械的行為。運用一些心理學秘籍知識，就能夠大概率讓人們自然而然順從你的期望。

其中可以運用在引導員工改變行為的一個重要原理，就是承諾與一致原理，即一旦人們做出承諾，就會在保持言行一致的強大壓力下，而不自覺的採取維護自我形象或承諾的行為。

運用這一原理，社會心理學家發現：

應用承諾與一致原理，通過正向引導，讓員工順著自己的承諾做出對應的行為。

1、挖掘員工的職業興趣和工作喜好，重點是要讓員工書面寫下來，併為之匹配相應的關聯工作內容。

第一步：通過溝通，讓員工自己說出自己與職業發展或工作相關的興趣愛好，比如喜歡寫作，喜歡與人溝通，喜歡數字類的分析；

第二步：重點是讓員工把自己的這些喜好以及背後的理由寫下來，並上交給管理者。

不要小看這一步，根據心理學家的大量實驗，證明一旦人們把對自我形象的描述，以書面承諾的方式呈現，就會下意識的維護這個承諾，併為此表現出言行一致的行為。

《影響力》一書用三組大學生的實驗生動的說明了這一點：

實驗背後，就是因為人們做出了不同的自我承諾方式，以書面形式公開的自我承諾（觀點或立場），會更容易讓人們下意識地維護自己的承諾，以保持言行一致。

有了員工的個人興趣承諾，作為管理者要做的就是為其匹配對應的工作，來加深這一承諾的效力。比如有人說自己喜歡寫作，就可以把報告類工作更多的分配給他。

■比方說：安利集團，就採取讓銷售人員以書面承諾的方式，梳理自己要做的事情，和可以達成的業績目標，而其結果，則是銷售人員主動投入了更多的工作時間來完成承諾，並經常超乎意料之外超額完成目標計劃。

2、公開員工的承諾與立場，加深承諾對於行為的影響力

研究表明：通過公開承諾，會加深自己所做出的的個人承諾的影響力。

比如：作為管理者，可以不斷在公開場合，強化某個員工曾經的自我形象認知，接著上述例子：誇獎員工果然寫作能力好，他對自己的能力強項看的很準，以後還可以分享經驗給到團隊。

其實職場上，很多時候管理者都會無意識的運用到這一原理，通過持續的公開員工個人的承諾（對自我形象的承諾），來正向激勵員工不斷地做出符合這一承諾的行為。即使某些時候員工內心會有一點點動搖，也會找到新的理由來說服自己，持續保持符合承諾的行為。

我曾經就見過一個例子，能從側面很好地說明這一點：

員工小周經常說自己很忠於公司，管理者非常認可這一點，也在多個場合把小周樹為典型，誇讚其對公司忠誠，以公司為家，絕不會做出危害公司的事情。
某一天，因為家庭出現經濟壓力，而在公司內確實無法拿到更高的經濟水平，外界有兩家公司過來挖角小周。

（筆者很欣賞這種行為，舉這個例子，只是想要說明很多時候我們並沒有意識到潛在自我承諾對我們採取行為的重大影響，即便是明知道這個行為不一定理性和合理）

3、持續給予小的激勵，讓員工為維持承諾付出額外的努力。

研究表明，付出足夠辛苦獲得的東西，比起輕輕鬆鬆獲得的，人們往往更珍惜前者。對於承諾這個道理依然生效。

所以，作為管理者，學會利用一些小的激勵措施，鼓勵員工為維持自己的承諾而付出努力，員工為此付出的努力越多，則願意保持與承諾一致的行為的動力就越大。

假設還是以願意寫作的那個員工舉例：

當每一次員工寫完工作報告後，管理者可以通過口頭表揚、發放小禮品、樹立標兵的方式，強化工作報告寫得很好的行為，鼓勵員工下次繼續為此努力。

當員工為了提升報告質量，或者為了獲得這些小的“甜頭”，而不斷付出提升寫作能力的努力時，其就會越來越珍惜這一自我定位，久而久之，即使管理者沒有任何關於工作報告質量的要求，員工也會每一次都加強對工作報告質量的要求。

4、最關鍵的一點，管理者引導員工做出承諾併發生效力，一定不能讓員工覺得是基於外界的壓力（巨大的物質誘惑或者工作威脅）

自我承諾會發生效力的根本原因，一定是基於個人自由的選擇。否則，就給了員工逃避承諾的理由：我是為了獲得獎勵（或者擔心丟掉工作），才這麼拼的。

這也是在第3點提到的，一定只能是給一些【小】的激勵，才能讓員工覺得自己做這些事情是自己的內心的選擇，進而才會願意採取相應的行為，來保持言行一致。

其實，反過來想想也是一樣，很多老員工對於自我形象的承諾，就是“我就是一個為了錢/為了餬口“才在這工作的，所以其各類消極的行為，毫無心理壓力。甚至於極端情況下，一個表現不積極的員工，難得做了一件積極的事情，一旦被表揚了，還會覺得不好意思，其根本原因就是因為：在員工內心，其這次所做的行為，違背了其內心對自我的認知（即自我承諾）

結語

如果一個老員工工作態度不積極，子佳建議作為管理者，首先要學會以開放的心態看待這件事情，以傳統管理手段為基礎解決短期問題，同時要學會各類技巧和方法，引導員工樹立正向的自我承諾，才能從長期上讓員工保持良好的工作行為，實現管理的有效性。

一名卓越的管理者，一定是通過引導員工從內心改變他們的行為，才能讓一群平凡的人在一起，做出不平凡的事業。

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子佳看職場

現在員工的責任心問題，其實是一個系統性問題。這個問題，一兩個企業是很難解決的。如果現在有利可圖，可以繼續，如果現在沒什麼利潤，想靠經營獲得利潤。我看你還是算了吧。在員工眼中老闆都是剝削者，都是忽悠。他們就是把企業一把火給點著了，他們都能相互同情。在這種情況下，建議不要去想任何改變，降低工資，能做就做，不能做就拉到。可能你還可以更早一點抽身，隨便乾點自己力作能及的，養家餬口應該沒有問題的。

諮詢—迅車e族—PICC

企業一味追求利潤的最大化，忽視了老員工的價值，對老員工採取逐漸邊緣化的策略，老員工感覺被冷落，工作沒有積極性，企業得不償失。

安平西橋

只有不稱職的領導，沒有老油條的員工。

關鍵字: 跳槽那些事兒 界定 員工