俞敏洪甚至認為，張邦鑫走在他前面。因為張首先是以互聯網思維來做地面教育的，而自己是做了地面教育發現再不做互聯網教育不行了，現在緊趕慢趕，把互聯網教育嫁接到地面教育上去。
來源 |中國企業家雜誌（ID:iceo-com-cn）
如果你有800萬，會願意帶娃走遍世界，還是買套學區房？每隔一段時間，類似的問題總會擊中互聯網上很多人的心，引起廣泛的討論。在這些爭論背後，是國人對教育的重視和焦慮。正如，貝塔斯曼亞洲基金創始管理合夥人龍宇觀察的那樣，中國夢和美國夢的區別之一是，中國夢有教育的比重很大。
國人對教育是不是重視過頭了？每個家庭都有自己的答案。但毫無質疑，這種群體性重視，讓教育產業多年盤旋在風口之上，創造了一個又一個財富故事，其中最有中國夢色彩的，是一個寒門子弟，通過努力讀書，考上北大碩博，之後創業成功，30歲時就去紐交所敲鐘了。這個人就是好未來董事長張邦鑫。
張邦鑫為人十分低調，也極少面對媒體，人們往往需要藉助碎片化信息來豐滿他的形象。俞敏洪曾在公開演講中直言，“我也挺喜歡張邦鑫，他也挺喜歡我。”在俞敏洪看來，排除新東方、好未來兩個是競爭性的概念不說，排除兩家是有微弱的差別不說，自己是偏向於文科，張邦鑫偏向於理科。但其實這兩種思維都各有特長。
俞敏洪甚至認為，張邦鑫走在他前面。因為張首先是以互聯網思維來做地面教育的，而自己是做了地面教育發現再不做互聯網教育不行了，現在緊趕慢趕，把互聯網教育嫁接到地面教育上去。
一個從校外兼職開始的帝國
你或許沒有聽說過好未來，但你一定聽說過。
學而思是好未來集團旗下K12教育（kindergarten through twelfth grade，是指從小學一年級到高中三年級的中小學教育，是國際上對基礎教育的統稱）的一個品牌，以小學理科教育見長。現在的學而思，已經到了一張課桌難求的地步。
1980年出生的張邦鑫，出身農民家庭。2002年，四川大學畢業後考入北京大學碩博連讀。像許多在校大學生一樣，為了緩解經濟壓力，張邦鑫開始做兼職賺點生活費。他一口氣接了7份兼職，其中3份是家教，兩份是帶輔導班，還有一個是做網站，另外一個是在網校答題。
在張邦鑫的輔導下，一個孩子從中等成績變成“連續三次數學考試都得100分”，家長很滿意，就把他推薦給了自己的很多同事。通過家長的口碑傳播，張邦鑫的學生數量增加至20人。
“當初做家教時，我就將那20名學生分成了兩個班來教。錢還是同樣的錢，但我的工作量翻了一倍，不過這樣我才能保證可以教好他們。這完全是出自做人要實在的初衷。這就是小班化教學的由來。”張邦鑫曾在接受澎湃新聞採訪時這樣說。
2003年8月28日，張邦鑫拉上同學一起辦輔導班，東拼西湊10萬元註冊了一家公司。他們租了一個不足20平方米的房間，花了350元買下一個不知道密碼的鐵皮密碼櫃、兩張桌子、兩把椅子以及坐下去就陷一個坑的沙發。“學而思”就此誕生。
因為沒有獲取辦學資格所需的50萬元資金，也不滿足數千平方米辦公場所、法人代表（校長）要有多年教齡等條件，他們只能採取掛靠朋友學校的辦法辦學。
第一次辦輔導班時，共收到學費一萬多元，看著這麼多錢，張邦鑫忽然有點緊張，對報名的家長說：“您可以旁聽，覺得不滿意就退錢。”今後，這種家長旁聽的傳統被保留了下來。
學校成立後，第一期秋季班就開了四個教學點專教小學奧數。第二次開課時，由於管理和服務跟不上，張邦鑫果斷關掉兩個教學點，並加大力度完善管理制度以保證教學質量，對教師嚴格考核。
基於同樣的考慮，學而思曾在2005年將英語和語文輔導都砍掉，只留下了數學產品。此後，英語和語文分別是在2006年和2008年才重啟。“那時候，因為資源有限，學而思在語文、英語方面，並不能做得和數學一樣專業，三科同時研發不能實現，所以索性將英語和語文課程停掉了。”張邦鑫接受採訪時說。
“我們不能盲目根據市場需要擴招，而是在保證自身教學質量的前提下開班，這是非常謹慎的。這樣的傳統一直延續到現在。” 張邦鑫補充道。
隨著公司越做越大，張邦鑫感到越來越難同時兼顧工作與學習。2007年，張邦鑫正在讀博士，導師給他下了最後通牒：要麼把公司關掉好好讀書，要麼退學。張邦鑫選擇了後者。
也就是在這一年，一家剛融資兩千萬元的培訓機構，一天內從學而思的隊伍裡挖走了5個老師。原本並沒有想一定要把學而思做到上市的張邦鑫等人開始認識到：企業運營中不缺錢和融資是兩回事。與投資人合作能夠幫助和督促企業取得更好的發展，而且也能讓員工對企業有更大的信心。
半年後，資金並不緊張的學而思獲得了它的第一筆千萬美元的風險投資。2009年9月，獲得了老虎環球和KTB4000萬美元投資，完成了第二輪融資。
2010年，繼新東方之後，學而思成為第二家在美國上市的中國教育企業，30歲的張邦鑫、31歲的曹允東、29歲的白雲峰、29歲的劉亞超，成為美國紐交所最年輕的敲鐘人。
和很多交易所裡的“新人”一樣，學而思也一度因為有了錢，迷失在“速度和激情”裡。2011年是學而思“冒進”擴張的一年。張邦鑫承認，當競爭對手以百分之二百的增長速度搶佔市場的時候，“控制擴張慾望是很難的事”。之後，張邦鑫提出“管理增長”的要求並將重點放在改善運營質量上。
2012年學而思重回過去軌道，慢速增長，全年只進入一個新的城市，“做強比做大更重要”，有需求潛力才會進入布點。
在教育行業有個說法：這個產業蛋糕很大，但是吃的都是螞蟻，連個蟑螂都沒有。整個教育行業表現出來的特點是非常細分、垂直的。教育市場可能很大，卻是千千萬萬的機構去分的。
對此，張邦鑫曾在演講中表示:“我們要務實、專注，做強比做大更重要。我們掂量掂量自己也沒這個能力，我們就想，老老實實把我們自己的事情，K12主戰場再做好一點。K12我們想了想，我們也做不完。它的表現形式也很多，還可以繼續再細分。幾百個城市，幾千個縣，我們就在少數城市把它做透就好了。後來我們說彆著急擴張，再加上我們的商業模式。這個事情做多大不是我們最追求的。而是希望每做一個事情把這個事情做好，把學生家長服務滿意了。這是我們大概的策略。”
“我們不管是在城市上、學科上、品類上，我們都表現的比較剋制，這還是基於我們對自己能力的認知，我們不是能做很多事情的團隊。”張邦鑫在公開場合表示。
培訓班還是教育機構？
雖然好未來主營業務和主要盈利來源一直是中小學培訓，但是張邦鑫野心絕不在此，從好未來對外的姿態和投資組合不難看出張邦鑫想要的是教育生態，是要佈局教育產業鏈。
2013年8月19日，學而思更名為好未來，定位為“一家用科技互聯網來推動教育進步的公司”。正式吹響了轉型在線教育的號角。
張邦鑫在給好未來員工的信中說，“我們能否放下已經視為正確的認知，是否具備自我否定的勇氣和決心，是否能夠放下原有領域的既得利益，是否具備面向世界的和麵向未來的眼光......無一不考驗著我們。都說科技是第一生產力，我們需要用科技來推動教育進步，把科技元素和互聯網、移動互聯網引入到課堂，實現線下學習與在線學習的融合，與時俱進的做好高品質教學和服務。”
從2014年開始好未來頻繁出現在投資併購的新聞中，大家熟知的有投資果殼網、Knewton、寶寶樹、Minerva大學、輕輕家教等。這些投資只是好未來投資的冰山一角。
“你可以看到，我們在投資方面比在業務擴張方面激進一些。”張邦鑫對媒體表示，“因為對學生的教育是不可逆的，學生沒教育好是一種罪過。但是在投資方面最多是虧一點錢。”
按照張邦鑫的思路，好未來的投資邏輯是擁抱科技，進而實現向行業的輸出。好未來希望從一個培訓機構變成一個教育機構，從一個運營驅動的公司成長為一個數據驅動的科技公司，從一箇中國公司成長為一個全球性公司。
對於投資方向，張邦鑫在演講中曾言：“我看好一切用技術來改變教育行業的團隊和產品。基本上這個行業的技術，為在線教育行業提供技術支撐的機構，我們都比較感興趣。”
據瞭解，好未來主要圍繞K12上下游延伸產業鏈，主要聚集幾條賽道：1.幼兒教育，像寶寶樹、小伴龍、嘿哈科技、鯊魚公園。2.涉及K12的產品，比如學科網、作業盒子、輕輕家教。3.外語類公司，順順留學、勵步英語。4.國外前沿教育科技公司，像Minerva大學、備考平臺LTG、遊戲化學習產品Enuma。
好未來希望把自己的主戰場做深做透，而剩下的領域則通過投資、併購、連接和學習的方式，實現行業內的合作共贏。
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